Inter-session sur le management

Présentation au sujet: "Inter-session sur le management"— Transcription de la présentation:

1 Inter-session sur le management
Merci de répondre à ces questions avant d’avoir pris connaissance des slides d’informations qui suivent ! Soyez spontané(e) dans vos réponses. Qu'est ce que les RH représentent pour vous ? Qu'est ce que le management ? Pourquoi est-il important de bien manager les Hommes ? Les organisations ? Les compétences ? Peut-on dissocier ces 3 typologies de management ? Peut-on diriger une entreprise, une équipe sans management ? Et pourquoi ? Quels sont vos 5 leviers de motivation dans un business ?

2 La gestion des RH ou l'aventure humaine de l'entreprise

3 La mondialisation de l’économie
Réduction des distances et des délais L'innovation perd de son poids par rapport au financier Rentabilité à CT des capitaux (spéculation) Les actionnaires savent que le LT est incertain Les fonds de pension ne prennent plus de risques Les dirigeants des PME sont soumis à une pression financière permanente (résultat trimestriel) Le "financier" CT a pris le pas sur la performance économique à MT et LT

4 Il faut faire PLUS et MIEUX, avec MOINS de moyens et en MOINS de temps
A CT, cette logique est dévastatrice sur le bon fonctionnement de l'entreprise 2009  15'977 défaillances  soit 22% de plus qu'en 2008

5 Sur l'organisation et le management
Les Conséquences Dans l'entreprise Doutes sur les compétences des dirigeants Perte d'initiatives, de prises de risques (calculés) Perte de l'esprit d'entreprise Perte de motivation, d'implication Sur l'organisation et le management Baisse de la qualité des produits et services Gaspillage des ressources et des énergies Management réactif et non plus anticipatif Management plus directif que participatif Multiplication des regroupements d'entreprise

6 Le salarié, un outil de production !
Le taylorisme  OST (Organisation sur le Travail) Pour Taylor, la seule motivation est l’argent. Une utilisation optimale de l’outil de production, la spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles permettent d’aboutir à une meilleure productivité, qui, si elle est associée à un revenu monétaire, stimule l’individu. Ainsi Taylor donne l'exemple d’un manœuvre d’une firme américaine qui augmente sa quantité de fer manipulée de 16 à 50 tonnes par jour, à la suite d’une augmentation de son salaire moyen de 1,15 à 1,88 dollars.

7 Les RH à travers le temps…
Jusqu'à la fin des années 60  Administration du personnel  Embauche, paie, gestion des effectifs, Années 70  Gestion du personnel  Gestion des effectifs plus poussées Années 80 / 90  Gestion des Ressources Humaines  Rémunération, formation, début de la communication, entrée de la notion de performance… Années  Valorisation du capital humain  Motivation, performance, compétences, savoirs être, fidélisation, transmission du savoir, Années  Gestion du talent

8 Faire évoluer le management et les managers, et les rendre pro-actifs
Les pistes d'action Faire évoluer le management et les managers, et les rendre pro-actifs Redonner des objectifs cohérents, partagés afin de reconstruire un esprit d'entreprise collectif

9 Entreprise écartelée entre plusieurs exigences
Elargissement de la notion CLIENT Entreprise Entreprise écartelée entre plusieurs exigences Clients Personnel Actionnaires

10 PROFIT 4 clients majeurs
Les actionnaires  retour rapide sur investissement PROFIT L'entreprise  pérennité, bénéfices, performance, Les clients  qualité, prix, service, … Les salariés  reconnaissance, développement …

11 La rentabilité au service de l'ensemble
Qu'est-ce que le management ? C'est un mode de direction éthique des Hommes, des organisations et des moyens, centré sur l'atteinte de résultats à CT, MT et LT et commun à tous les clients (interne/externe) de l'entreprise. La rentabilité au service de l'ensemble

12 D'un métier à l'autre, la capacité de management est différente.
Qu'est-ce que la capacité de management ? Compétence pour organiser, coordonner, planifier et piloter des activités en situation opérationnelle ou fonctionnelle. C'est prendre en compte la taille de l'organisation à diriger ou des projets à gérer ainsi que la variété des activités et le cadre des actions engagées. D'un métier à l'autre, la capacité de management est différente.

13 CONTRIBUTION RETRIBUTION
L'intérêt final commun Rentabilité et profit représentent l'intérêt final commun des 4 CLIENTS. Sur le MT et le LT, il n'est pas envisageable qu'une entreprise perdure si elle ne dégage aucun profit. Chaque CLIENT doit trouver l'équilibre de sa balance : CONTRIBUTION RETRIBUTION 13

14 Performance PROFIT Salariés Clients finaux Rémunération Qualité / prix
Motivation Formation Implication Fidélisation compétitivité Développement PROFIT Dividendes Investissement Actionnaires Entreprise Développement durable Fidélisation

15 Performance Mode de Organisation management Compétences Motivation
Les styles de management, Les signes de reconnaissance, La communication, Le relationnel, … Mode de management Organisation Clarification des rôles et des responsabilités Performance Motivation Compétences Savoirs, Savoir-faire, Savoir être Salaires, Environnement, Ambiance, …

16 Les mentalités changent…
La pérennisation de l'entreprise repose de moins en moins sur les usines et les équipements et de plus en plus sur le capital intellectuel et humain Innovation, Réactivité, Différentiation = Clé du succès pour l'entreprise

17 Quelques phrases pertinentes…
"On peut faire une société sans capital, on ne peut pas faire une société sans personnel…" Claude Bébéar Groupe AXA "Les grands dirigeants sont des gens normaux au fond. Notre rôle dans une entreprise est assez modeste… Ce ne sont pas les présidents qui fond les compagnies aériennes, ce sont les gens qui y travaillent…" Jean-Cyril Spinetta PDG Air France

18 Les rôles et les responsabilités des RH…
Assurer à l'entreprise la mise à disposition des ressources ayant les compétences et la motivation nécessaires à sa compétitivité, à son développement en conservant un climat social positif permanent. Assurer et organiser une gestion prévisionnelle des emplois et des ressources dans le cadre de la politique générale. Garantir une gestion optimale de la politique de rémunération de l'entreprise et de la masse salariale. Elaborer et mettre en œuvre une politique formation en veillant à l'optimisation des compétences nécessaires. Assurer une gestion administrative des Ressources Humaines. Assurer les relations avec les différentes instances représentatives du personnel et des syndicats ainsi qu'avec toutes les administrations. Participer à la gestion de politique générale de l'entreprise. Assurer le management des collaborateurs de RH.

19 La gestion des Ressources Humaines
Recrutement Formations Plans de relève GPEC Rémunérations Congés payés Absences Réglementation Accueil Informations Bilans Journal d'Ets Négociations Entretiens Management Commissions Etudes Plans Budgets Tableaux de bord Développement Administration Communication Relations Gestion

20 Dans quelles directions ? Comment y va-t-on ?
L'organisation La gestion et l'implication des collaborateurs ne peut se faire qu'à partir d'une structure, d'une organisation et de rôles clairement définies… … quelle que soit la taille de l'entreprise. Dans quelles directions ? Comment y va-t-on ? Qui fait quoi, comment, quand, … ? Qui dirige ? Quelles responsabilités ? A qui ? Etc…

21 Qui fait quoi, comment, quand, … ?
L'organisation Qui fait quoi, comment, quand, … ? Il est nécessaire à l'organisation de clarifier les rôles et les responsabilités à l'aide d'une description ou d'une fiche de fonction qui permet simplement d'identifier :  La mission du poste Les objectifs permanents à atteindre Les activités principales à mettre en œuvre Les actions à valeur ajoutée afin d'atteindre les objectifs

22 Compétences L'entreprise doit impérativement identifier clairement les compétences dont elle a besoin (savoirs, savoir-faire et savoir être) et les ressources dont elle dispose (présent futur) Besoins en compétences Ressources Recrutement Organisation Formation

23 2 chiffres… Beaucoup d'entreprises peuvent consacrer jusqu'à 50% de leurs ressources, voire plus, dans l'investissement d'outils de production, de locaux, du marketing, … Pourtant, elles ne dépensent qu'environ 1,1% de leur masse salariale pour former et développer les compétences des collaborateurs.

24 La motivation Processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une persistance à une tâche en vue d'atteindre un objectif ; ensemble des énergies qui sous-tendent ce processus (source Stéphen Robbins – Comportements organisationnels – p197).

25 La motivation Chacun est normalement motivé, mais cette motivation ne se déclenche que si le management utilise la bonne clé. Celle-ci est actionnée quand il fait exprimer, quand il informe suffisamment, quand il reconnaît, quand il valorise, … Les clés de la motivation La rémunération (équitable) L'équité interne, l'ambiance, l'équipe, … Les perspectives de développement La responsabilisation, La mesure de la performance individuelle

26 60% 15% 5% 5 niveaux de Motivation 90 % de l'effort de management
Auto-motivé Jamais motivé Pré-auto-motivé Motivation équilibrée Pré-démotivé 90 % de l'effort de management 10 % de l'effort de management 26