1 Making peace between Dogs & Cats Témoignage VR/GS/278.2011 G.Saelens.

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1 1 Making peace between Dogs & Cats Témoignage VR/GS/278.2011 G.Saelens

2 2 Services financiers Service du personnel Direction financière Direction des Ressources Humaines Prise en compte des domaines dans leur globalité

3 3 Expériences à St Luc : Gestion du volume de l’emploi Crise financière en 2001 Reprise d’autres institutions Institut Albert 1 er et Reine Elisabeth Hôpital Français

4 4 Grand Hôpital de Charleroi D’abord comme Directeur Financier Avec un DRH ancien DG d’une des entités fusionnées … puis Directeur Général

5 5 Grand Hôpital de Charleroi Structure privée Fusion de 2 asbl 5 sites hospitaliers + 5 polycliniques Différentes asbl annexes 4000 membres du personnel (2800 ETP) 460 médecins 350 Mios de chiffre d’affaires

6 6 Particularités Financement public mais structure privée Législation, réglementation, normes, … Rentabilité faible (moyenne 1,5%) Masse salariale importante Investissements importants Métiers de base en pénurie (médecins, infirmières) Complexité du « produit »

7 7 Un comité de direction Directeur Général Directeur Médical Directeur Médical Adjoint Directrice du Département Infirmier Directrice Financière Directrice des Ressources Humaines Directrice des Opérations Directeur des Infrastructures Directeur des Systèmes d’informations

8 8 C.F.O. et HRM (1) Si la direction financière se sent prioritairement responsable de la santé financière de l’institution, et si la direction des ressources humaines se sent prioritairement responsable des relations sociales, il est indispensable qu’une alchimie gagnante se crée entre ces deux pôles, non par la seule coordination d’un Directeur Général, mais par une collaboration directe et puissante entre eux

9 9 C.F.O. et HRM (2) Axe essentiel structurant le Comité de Direction A défaut, c’est tout le fonctionnement de l’entreprise qui en pâtira

10 10 GHdC : choix du CFO et du HRM Chance de pouvoir choisir D’abord CFO puis HRM Attention particulière lors du choix à la relation entre les 2

11 11 Premiers choix stratégiques : Plus de RH Plus de contrôle de gestion Plus d’informatique Moins du reste …

12 12 Domaines immédiats de collaboration (1) Volume de l’emploi Qualité de la paie Règlement de travail unique Comptabilité analytique Liens emplois/financement

13 13 Domaines immédiats de collaboration (2) Absentéisme Motivation des cadres Mise en œuvre des plans de développement Mise en œuvre de plans de rationalisation

14 14 Fil conducteur dans la relation CFO/HRM Enjeux éloignés et proches Concilier chiffres et individus CFO doit avoir le sens de la personne HRM doit avoir le sens des chiffres En phase de rationalisation Support du HRM En phase de développement CFO doit accepter de « gâter » le personnel

15 15 Quelques enseignements : Impact stratégique et budgétaire du comportement des collaborateurs Couple CFO/HRM peut (doit) contribuer à la performance La mise en opposition du CFO et du HRM va fragiliser l’entreprise par l’ouverture de failles dans le dispositif de gestion

16 16 Clin d’œil pour les hospitaliers : Dogs & Cats : CFO et HRM ? ou HRM et Département infirmier ?

17 17 En conclusion L’entente entre CFO et HRM est indispensable La qualité de leur relation ne peut être laissée au hasard Piliers d’un Comité de Direction

18 18 CFO/HRM partenaires? C’est une évidence … La question ne devrait même pas être posée!