ERP et logiciels associés

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1 ERP et logiciels associés

2 Définition et environnement des ERP
1.2. Prérequis à l’implémentation d’un ERP 2. Réussir son implémentation 2.1. ERP = un projet 2.2. Utilisation d’une méthodologie 3. Les solutions disponibles en Belgique 3.1. SAP, leader mondial 3.2. Les autres ERP 4. Une technologie : SAP Business One 4.1. Configuration 4.2. Infrastructure technique 4.3. Migration vers SAP Business One

3 5. Les logiciels de gestion associés
5.1. SCM : Supply Chain Management 5.2. CRM : Customer Relationship Management 5.3. SRM : Supplier Relationship Management 5.4. GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur 6. Les bons usages 6.1. Avantages et apports 6.2. Inconvénients et difficultés 6.3. Conclusion

4 GPAO ERP Clients Fournisseurs Supply Chain

5 1. Définition et environnement

6 L'accès des entreprises aux nouvelles technologies, à Internet en particulier,
tend à modifier la communication entre les différents acteurs du monde des affaires Notamment : entre l'entreprise et ses clients à l’intérieur de l'entreprise la relation de l'entreprise avec ses différents partenaires et fournisseurs

7 Satisfaction du client
Les exigences du marché : meilleurs produits à moindres coûts analyse fine des coûts par produit/client flexibilité par rapport aux besoins du marché management : prendre les bonnes décisions Satisfaction du client

8 Les préoccupations du département IT :
Outils logiciels Systèmes d’exploitation SGBD/DBMS Périphériques Connectique – réseaux Intranet Internet - EDI Systèmes automatiques d’identification

9 Quels sont les problèmes actuels ?
Applications incomplètes pour couvrir les besoins de l’entreprise Difficultés d’obtenir les informations en temps voulu Modifications consommatrices de temps ou impossibles à réaliser

10 Un logiciel de gestion intégré
(ERP ou Enterprise Resource Planning) est : un ensemble de modules intégrant les principales fonctions nécessaires à la gestion des flux et des procédures de l'entreprise (comptabilité et finances, logistique, gestion commerciale, ressources humaines, …) Tous ces modules accèdent à des ressources communes (une base de données)

11 Une différence importante avec la situation préexistante (les applications sur mesure) :
les données sont désormais supposées standardisées et partagées ce qui élimine les saisies multiples évite (en théorie) l'ambiguïté des données

12 Schéma 1 : Avant et après ERP

13 L'autre principe qui caractérise un ERP est :
l'usage systématique de ce qu'on appelle un moteur de workflow (qui n'est pas toujours visible de l'utilisateur) et qui permet, lorsqu'une donnée est entrée dans le système d'information de la propager dans tous les modules du système qui en ont besoin, selon une programmation prédéfinie

14 Objectifs d’un ERP : Intègre les systèmes d’information liés aux fonctionnalités de l’entreprise, en vue d’améliorer les services à la clientèle et l’image de l’entreprise Organise et optimise systématiquement les méthodes de collectes des données

15 Couverture technique d’un ERP :
Base de Données Applications Interfaces Développements spécifiques Outils de reporting

16 Couverture fonctionnelle d’un ERP :
Nomenclatures Planification Ordonnancement Gestion des stocks Vente & Marketing Achats Comptabilités Gestion des ressources humaines …

17 ERP implique une réorganisation :
Analyse approfondie des ‘systems/processes’ existants (le workflow) avant de démarrer … Mise en évidence des déficiences du système existant … le BPR

18 Business Process Reengineering
restructurer et réorganiser : les ressources humaines les départements et services les interfaces entre les hommes-machines-organisations en vue d’optimiser la productivité de l’entreprise

19 Reengineering : une obligation
avant l’implémentation pendant l’implémentation après l’implémentation Reengineering en parallèle à l’évolution de l’ERP

20 ERP : avantages optimisation des processus de gestion (flux économiques et financiers) cohérence et homogénéité des informations (un seul fichier articles, un seul fichier clients, etc.) intégrité et unicité du système d'information partage du même système d’information facilitant la communication interne et externe

21 minimisation des coûts :
pas d’interface entre les modules synchronisation des traitements maintenance corrective simplifiée car assurée par l'éditeur globalisation de la formation (même logique, même ergonomie) maîtrise des coûts et des délais de mise en œuvre et de déploiement

22 Les ERP vont pouvoir gérer et prendre en charge :
plusieurs entités ou organisations plusieurs périodes (exercices comptables) plusieurs devises, langues (multinationales) plusieurs législations plusieurs axes d’analyse en informatique décisionnelle (infocubes)

23 ERP : inconvénients coût élevé périmètre fonctionnel souvent plus large que les besoins de l'organisation ou de l'entreprise (logiciel souvent sous-utilisé) lourdeur et rigidité de mise en œuvre difficultés d'appropriation par le personnel de l'entreprise

24 nécessité d'une bonne connaissance des processus de l'entreprise
nécessité d'adapter certains processus de l'organisation ou de l'entreprise au logiciel nécessité d'une maintenance continue captivité vis à vis de l'éditeur : le choix d'une solution est souvent structurant pour l'entreprise et un changement de logiciel peut être extrêmement lourd à gérer

25 Schéma 2 : Exemple de workflow (process)

26 ERP : quand l’implémentation ?
Attendre : satisfait du système actuel aucune échéance cruciale pas d’accord du management problèmes financiers Ne pas attendre : marché (rude compétition) plusieurs sites opérationnels entreprise en croissance ouverture du management au changement

27 ERP : prérequis à une bonne implémentation
Accord et soutien du management Allouer les budgets suffisants Identifier l’équipe projet Choisir les bons spécialistes en interne

28 Choisir l’ERP en adéquation avec les besoins
Evaluer et choisir le bon intégrateur Dresser un planning d’implémentation Intéresser tout le personnel Préparer les formations utilisateurs Gérer les upgrades (versions) à venir

29 ERP = bien réussir son intégration :
Le principal risque en matière de projet d’intégration, est la perte de contrôle des objectifs qui se traduit inéluctablement par un retour sur investissement décevant du projet La définition d’un ‘schéma directeur d’intégration ’ peut permettre à l’entreprise d’éviter ce travers : une approche pragmatique et progressive de l’intégration

30 Schéma 3 : Schéma directeur d’intégration

31 Une implémentation prend du temps
Implémentation d’un ERP : Etre patient Une implémentation prend du temps

32 2. Réussir son implémentation

33 ERP : un projet Vision précise de la solution cible Mise en place de tous les éléments nécessaires à la construction du projet Asseoir les phases de conception sur les architectures fonctionnelles, techniques, organisationnelles et financières Quantifier le projet et évaluer les risques Formaliser les relations dans une équipe intégrée

34 Vision précise de la solution cible :
Analyse des besoins Préciser le flux des informations Connaître l’organisation interne Gestion globale de l’entreprise Consolidations sociétés, bilans, productions Connexions tiers- e-Business - Internet

35 Construction du projet :
Le comité de pilotage L'équipe : utilisateurs et consultants La connaissance de l’outil ERP L’environnement technique et le réseau Les contraintes temporelles L’organisation de l’entreprise

36 Utilisateurs clés et consultants
Le Comité de Pilotage : Comité directeur Chef de projet utilisateur Chef de projet consultants Utilisateurs clés et consultants

37 Les hommes : utilisateurs et consultants
Choix judicieux des utilisateurs-clés en interne : les meilleurs ! Faire le bon choix du prestataire de services en fonction : son expertise logiciel son objectivité sa crédibilité son expérience métier

38 Cinq critères pour le choix d’un consultant :
l’intégrité la responsabilité la capacité technique la personnalité le coût

39 La connaissance de l’outil ERP :
Les consultants doivent bien connaître le logiciel, du moins de façon modulaire Le chef de projet externe doit maîtriser dans son ensemble le logiciel Le prestataire doit appartenir à la ‘famille’ de l’éditeur : partenariat officiel La connaissance ‘métier’ sera préférée à l’expérience quantitative

40 L’environnement technique et le réseau :
Les plateformes : serveurs, OS, SGDB, administration système … La connectique : intranet, extranet, internet, câbles, fibres, HF … Les outils de collecte de données : douchettes, lasers … Les outils de restitution des informations : imprimantes, …

41 Les contraintes temporelles :
La mise en place d’un ERP est un projet Pas de projet sans planning! C’est l’activité qui consiste à : déterminer et ordonnancer les tâches du projet estimer leurs charges déterminer les profils nécessaires à leur réalisation

42 Les objectifs du planning sont les suivants :
ordonnancer les tâches affecter les ressources aux tâches budgéter les tâches déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés suivre et communiquer l’avancement du projet

43 L’organisation de l’entreprise :
Les entreprises sont extrêmement diverses par leur taille, leur secteur d'activité, leur localisation et environnement, leur stratégie Dans une économie très évolutive leur modèle d'affaire (business model) ne peut pas être statique Il en résulte une extrême diversité de solutions de fonctionnement et d'organisation

44 C’est pourquoi bien connaître le fonctionnement de l’entreprise est essentiel à l’implémentation de l’ERP : organigramme société, sites départements, services flux des informations de l’entreprise décideurs parrain(s) du projet …

45 L’implémentation d’un ERP repose sur les quatre architectures :
Fonctionnelles Flux d’informations Processus au sein de l’entreprise Organisationnelles Organigramme Business Process Reengineering

46 Techniques Serveurs et réseau SGBD, OS PC, imprimantes, autres Financières Budget Dépassements éventuels

47 Quantifier le projet - Evaluer les risques :
Coûts d’implémentation Investissements en matériel Importance de la connectique Coûts de la consultance externe Reprise des données Coûts des formations Documentations Maintenance du système

48 Equipe intégrée : Participation de la direction Nomination de chefs de projet Utilisateurs-clés (key-users) Utilisateurs finaux Consultants externes Participation éventuelle de l’éditeur Constitution d’un comité de pilotage

49 Rôle des intégrateurs La relation prestataire - entreprise est fondamentale Le rôle de conseil du prestataire est primordial La recherche d’une adéquation PME - partenaire est importante car l’intégrateur doit être à l’écoute des besoins et accompagner l’entreprise dans son évolution

50 ERP : Gestion de projet La mise en place d’un ERP est un projet en soi Les grands principes sont : Nommer les acteurs-clés du projet en fonction des compétences internes Délimiter précisément les contours et phaser le projet

51 Limiter les développements spécifiques au strict nécessaire
Rester attentif à l'articulation contractuelle du projet La présence d'une assistance à maîtrise d'ouvrage est également conseillée pour les questions techniques liées à la construction et au design de l'application, et à leur pilotage, le chef de projet fonctionnel n'étant pas un homme de l'art

52 La réussite de la mise en place d'un système d'information complet et intégré repose
sur la qualité et la richesse des solutions informatiques sur la qualité, la compétence et la motivation des équipes qui mèneront le projet aussi bien du côté client que du côté du prestataire

53 Il est donc important d’utiliser une méthodologie d'implantation basée sur un découpage en différentes phases bornées dans le temps Celle-ci garantit une fluidité du déroulement, sans omission, des différents aspects à intégrer dans l'implémentation d'un système d'information

54 Méthodologie : 7 phases d’un projet ERP
1. Initialisation 2. Analyse de l'existant 3. Etude détaillée du nouveau système 4. Prototypage - Maquettage 5. Installation technique 6. Formations et documentations 7. Mise en production

55 Initialisation : Lancement officiel du projet Mise en place des intervenants Choix de la méthodologie d’implémentation Planification du projet Organisation administrative du projet Détermination des besoins techniques Formation utilisateurs-clés

56 2. Analyse de l ’existant :
Définition des structures organisationnelles Analyse des flux de l’entreprise Définition des besoins du client Analyse des impacts sur l’organisation Description du projet technique Préparation de l’étude détaillée

57 3. Etude détaillée du nouveau système :
Paramétrage modulaire du système ERP Détermination des spécificités Adéquation des besoins client - ERP Mise en place de la nouvelle organisation Préparation et construction du prototype Validation des données dans le SGBD

58 4. Paramétrage – prototypage :
Reprise d’un set de données existantes Simulation des transactions en temps réel Tests parallèles Validation modulaire du paramétrage Correction des anomalies Nouvelles procédures utilisateurs Validation des développements spécifiques

59 5. Installation technique :
Reprise des données existantes Gestion des serveurs : test, production, … Installation des imprimantes, matériels de saisie d’informations … Tests réseaux et communications Finalisation des procédures de sauvegarde Concepts d’autorisations

60 6. Formations et documentations :
Formation ciblée des utilisateurs Rédaction des manuels utilisateurs Documentations fonctionnelle et technique Description des processus organisationnels Documentation des spécificités et des interfaces

61 7. Mise en production : Validation finale du prototype Démarrage et assistance aux utilisateurs Optimisation des transactions (tuning) Amélioration des performances Validation définitive du projet Signature contrat de maintenance

62 3. Solutions disponibles en Belgique

63 SAP leader mondial (MySAP Business Suite)
SAP a été créée en 1972 à Walldorf (Bavière) par cinq anciens programmeurs d’IBM Allemagne Comme toutes les petites entreprises de logiciel, elle a commencé par produire du logiciel sur mesure Son premier contrat portait sur un système comptable et financier en temps réel pour une entreprise britannique à Ostragen

64 Schéma 4 : SAP R/2

65 Schéma 5 : SAP R/3 V1.0

66 Schéma 6 : SAP R/3 V4.7

67 SAP en quelques chiffres :
employés clients dans 120 pays installations 1.500 partenaires 25 secteurs d’activités couverts

68 Les critiques envers SAP :
Pour les multinationales Juste une solution pour les financiers Trop long, trop cher Moins bien qu’une solution maison Une technologie propriétaire Dépendance vis-à-vis du logiciel

69 SAP All in One Les solutions mySAP All-in-One sont personnalisées, configurées et mises en oeuvre par des partenaires SAP qualifiés Ces partenaires ont une connaissance approfondie de chaque secteur Ils ont mis au point des processus de gestion, une documentation et des états adaptés aux besoins des clients

70 Ces solutions configurées concernent les secteurs suivants :
Distribution / Négoce Automobile Produits de Grande Consommation Service public depuis avril 2007 en Belgique Plasturgie Emballages et papier/édition …

71 SAP Business One : De employés Plus de clients 40 pays 240 distributeurs dans le monde 1211 partenaires commerciaux SAP : 30 ans d’expérience en logiciels intégrés

72 Extensions fonctionnelles Schéma 7 : SAP Business One extensions
Finances , Logistique, CRM, SAP Business One SAP Add-ons Extensions fonctionnelles Spécificités pays SAP Business One SAP Business One Independent Software Vendors (ISV) Add-ons Solutions verticales Extensions spécifiques Grâce aux add-on, SAP Business One permet de répondre aux besoins spécifiques des clients Schéma 7 : SAP Business One extensions

73 Quelques add-on : Production industrielle et agro-alimentaire Industrie travaillant sur base de projets Négociants dans la construction Secteur du textile Commerce de détail Secteur des services Entretien, maintenance technique

74 Schéma 8 : Opportunités de ventes
Pipeline des opportunités – graphiques dynamiques Schéma 8 : Opportunités de ventes

75 Les autres ERP en Belgique
Mis à part SAP, quels sont les acteurs éditeurs sur le marché belge? Microsoft Dynamics Sage Silicon Brain PMIGest d’autres ?

76 Microsoft Dynamics Microsoft recommande de choisir Navision : La recherche : une solution de gestion ‘tout en un’ à la fois, complète, intégrée et économique Objectif : la simplicité de mise en service et d’utilisation Le logiciel doit présenter la même interface que Microsoft Office et communiquer parfaitement avec lui

77 Microsoft recommande de choisir Axapta :
La recherche : une solution de gestion complète, intégrée et performante Une nécessité : des fonctions avancées dans les domaines de la production, de la planification, de la logistique ou de la gestion de projet Si plusieurs sites dans plusieurs pays en mode centralisé avec prise en compte de leurs contraintes légales, comptables et financières

78 Schéma 9 : Business Analytics

79 Schéma 10 : Business Analytics (2)

80 70 implantations dans le monde
SAGE Leader mondial pour les PME CA : 885 millions € 5 500 personnes dans le monde revendeurs plus de 3 millions d’entreprises clientes 70 implantations dans le monde

81 Vente indirecte et qualité de services
Un partenariat Sage Entreprises Communication Distributeurs Vente indirecte et qualité de services

82 De 5 à 200 employés Schéma 11 : Sage Ligne 100 GESTION FINANCIERE
ACTIVITE COMMERCIALE GESTION FINANCIERE OUTILS DECISIONNELS GESTION COMPTABLE GESTION DES IMMOBILISATIONS Schéma 11 : Sage Ligne 100

83 Ligne RNIS ou spécialisée
SITE DISTANT Applications + Bases de données Ligne RNIS ou spécialisée WinTSE Serveur 100 (partie serveur et client) WinTSE WinTSE WinTSE WinTSE Poste Distant Poste local Poste local Poste local Schéma 12 : Sage Ligne 100 (2)

84 Partenariats autres fonctionnalités :
Gestion production (MRP, traçabilité, … ) Configurateur d’articles Maintenance et contrôle qualité Planification Gestion documentaire intégrée Etiquetage et bar codage …

85 pmiGest Développe et commercialise des outils ERP et CRM pour optimiser la gestion interne et externe des PME ERP et CRM intégrables Liens avec les principaux logiciels comptables Modules intégrés évolutifs

86 Des outils : Un ensemble de logiciels intégrés de gestion dédié à l’activité de l’entreprise pmiX Food pmiX Technics pmiX Process Des solutions CRM Des développements personnalisables sur base des outils standards (ERP ou CRM)

87 Silicon Brain Silicon Brain est une société de développement et de conception de logiciels qui propose des solutions spécialement conçues pour les PME industrielles Ces solutions sont basées sur un ensemble de modules standard afin de répondre à tout besoin rencontré par les entreprises : Silicon Master Suite

88 Intégration (configurateur de produits en ligne) :
Insertion de fonctions spécifiques : modification des écrans opérationnels par groupe de travail verrouillage des accès par groupe outil de reporting intégré le logiciel se métamorphose afin de coller aux particularités de l’entreprise

89 Quelques fonctionnalités :
Gestion de production et de maintenance Gestion des gammes de contrôle Etiquetage industriel centralisé Suivi de production chantier Gestion commerciale industrielle

90 4. Une technologie : SAP Business One

91 Configurations système requises :
Environnement client / serveur sur une base de données MS-SQL 2000. Architecture: client serveur Windows 32 ou 64 bits Langage de programmation: C++ Interface graphique: MDI (Multiple Document Interface)

92 Système d'exploitation: Windows 2000,
NT, XP, Vista Serveur: Windows Server 2003, Windows NT, Vista Base de données: SQL 2000 minimum Configuration matérielle requise: Server: PIII 600, 256 MB Client: PII, 128 MB

93 Schéma 13 : Infrastructure technique
Ease of use Produit intégré Windows look & feel Navigation aisée Drill-down Drag&Relate SAP Business One Client Product architecture Architecture 2-Tier Client-Server Win 32 MS SQL Server/DB2/Sybase Server Interfaces Configurations Paramétrage Help Query Zones utilisateurs définies SQL Field Link XML Adapter API (COM) MS SQL Server/ DB2 Express/ Sybase Services MS Office integration Excel, Word, Outlook Backup RDBMS Interfaces Flat files, XML (HTTP/SOAP), API (COM), ODBC Schéma 13 : Infrastructure technique

94 5. Les logiciels de gestion associés

95 Le CRM (Customer Relationship Management, ou en français GRC, gestion de la relation client) :
proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients afin d'améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les trois composantes de la relation client, à savoir :

96 L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant à étudier le marché, c'est-à-dire les besoins des clients et à démarcher les prospects L'analyse des informations collectées sur le client permet à l'entreprise de revoir sa gamme de produits afin de répondre plus précisément à ses attentes L'Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi à automatiser les campagnes marketing

97 La vente : L‘automatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA), consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection : gestion des prises de contact, gestion des rendez-vous, suivi des relances, élaboration de propositions commerciales

98 L'après-vente : consiste à fournir une assistance au client via : la mise en place de centres d’appels (Call centers, Help Desk ou Hot-Line) la mise en ligne d'informations de support technique L'objet du CRM : être plus à l'écoute du client afin de répondre à ses besoins et surtout de le fidéliser

99 Les fonctions principales du CRM :
commerciale marketing service après-vente calendrier – agendas reporting

100 Locaux : Socicom, e-Link – Vente Partner …
Saleslogix (SAGE) Microsoft CRM Selligent Siebel Salesforce.com IBM Locaux : Socicom, e-Link – Vente Partner … Les Open Source : V-Tiger, Sugar CRM, … Les plus ‘gros’ : SAP, Oracle, Peoplesoft Schéma 14 : Quelques CRM

101 Qualités d’un CRM : outil rapide à déployer efficace qui ne représente pas une contrainte pour la force de vente totalement orienté Clients capable de relever toutes sortes de défis

102 SRM : Supplier Relationship management
L’e-procurement correspond à l'utilisation des technologies Internet, sur les réseaux internes, externes, ou sur le web lui-même, pour rationaliser le processus d'achat des achats hors production et/ou des achats de production

103 Processus de SRM, quatre grandes étapes :
Conception collaborative : intégrer les problématiques d'approvisionnement dès la conception d'un produit en associant les fournisseurs via un outil de conception collaborative, tout en s'assurant d'un coût de revient minimal à tous les niveaux

104 Détermination des fournisseurs (sourcing) :
identifier les fournisseurs potentiels élaborer une cartographie en les qualifiant en fonction de leur coût, de leur capacité de production, leurs délais de livraison, leurs garanties en terme de qualité A l'issue de cette étape, les meilleurs fournisseurs pourront faire l'objet d'une mise en concurrence

105 Sélection des fournisseurs :
via un mécanisme d'enchères inversées où les rôles d'acheteur et de vendeur sont inversés Les outils de SRM possèdent généralement une interface d'appel d'offres permettant de faire trois types de requêtes : RFQ , RFP et RFI

106 Négociation : l'objet est de formaliser le contrat entre l'entreprise et le fournisseur sélectionné, avec éventuellement des clauses spécifiques concernant la logistique, les modalités de paiement, la qualité de service ou tout autre engagement particulier

107 Internet a son rôle à jouer dans une gestion des achats que l'on veut plus rigoureuse
Trois composantes principales entrent en ligne de compte : e-sourcing : recherche fournisseurs e-procurement : achats e-billing : facturation

108 GPAO, la gestion de production assistée par
ordinateur est possible grâce : à l’assistance de logiciels de gestion de production qui permettent : de gérer les nomenclatures et les gammes d’opérations d’élaborer des plans de charges d’ordonnancer les processus de fabrication

109 Les logiciels de GPAO sont articulés en modules
(gestion des stocks, ordonnancement, pilotage de la production, calcul des coûts de revient) Chacun d’eux assurant une fonction spécifique relative à la gestion des flux de production

110 Le développement actuel des bases de données facilite l’intégration des systèmes d’information (comptable et de production) ce qui permet d’inclure la GPAO au coeur d’un environnement informationnel unique qui couvre tous les besoins de l’entreprise et ainsi de mesurer les enjeux financiers des décisions de production

111 Les grandes fonctions de la GPAO :
gestion des données techniques plan directeur de production calcul des besoins gestion des stocks et appros ordonnancement - lancement de fabrication suivi de fabrication (coût de revient) gestion commerciale de base

112 Les logiciels de GPAO : Les logiciels de gestion d’atelier ou d'ordonnancement gèrent les charges, le planning, les lancements, le suivi de fabrication : ordonnancement des opérations sur les machines, en optimisant les temps de cycle Ils ne gèrent pas globalement l’entreprise et doivent donc être adjoints à une gestion commerciale

113 Les logiciels de gestion JAT
Les logiciels de gestion JAT sont souvent des modules de GPAO complets qui gèrent les productions répétitives selon un modèle JAT Ils ne travaillent pas par OF (ordre de fabrication), mais par programme de fabrication journalier JAT : juste à temps

114 Les logiciels de gestion de projet :
travaillent suivant les modèles PERT ou Gantt adaptés à la fabrication d'un objet unique, comprenant un grand nombre de tâches Le problème est le calcul du délai obtenu par le chemin critique, et l’attribution des ressources aux différentes tâches

115 (temps de cycle ou délai d’approvisionnement)
Les ERP avec module de GPAO ( MRP II) : Répondent aux principes de flux poussé et de production anticipée nécessitant des prévisions Ils calculent, en fonction des besoins et des délais d’obtention, les OF (ordres de fabrication) et les OA (ordres d’achat) à lancer et les dates de lancement (temps de cycle ou délai d’approvisionnement)

116 6. Les bons usages

117 Les sociétés font état des objectifs suivants pour leur projet ERP et logiciels associés :
amélioration de la cohésion et de la communication des différentes entités et de leurs systèmes d’information enrichissement des fonctionnalités existantes gains de productivité et réduction des charges de l’entreprise amélioration des processus métier, de leur traçabilité et de leur auditabilité

118 Avantages/apports : Faire entrer un ERP, c’est un peu entrer en religion, rien n’est plus comme avant : Un ERP contraint l’organisation, le cadrage, la formalisation des processus métiers, la définition du coeur de métier Les ERP permettent de formaliser des procédures qui n’avaient aucune trace Un ERP doit permettre d’accompagner un changement d’organisation

119 Il faut profiter de la dynamique de l’installation d’un ERP qui va modifier les procédures, l’organisation et les méthodes de travail L’ERP force tout le monde à se remettre en cause et donc provoque un dynamisme L’avantage concurrentiel apporté par un ERP est provoqué par l’usage qu’on en fait et non par l’outil en lui-même

120 Conclusion générale et unanime
L’ERP est un langage commun dans l’entreprise au même titre qu’une messagerie électronique ou la business intelligence l’ERP est créateur de valeur pour l’entreprise : Conclusion générale et unanime

121 Inconvénients/difficultés :
La difficulté majeure pour le DSI est de faire comprendre au DG les enjeux de l’intégration d’un ERP (les coûts ne sont pas le seul critère de choix d’un ERP) L’ ERP crée des confusions dans l’entreprise : changement des habitudes, des repères habituels Si l’ERP bouleverse totalement l’organisation sur un site non préparé au changement, le processus d’intégration sera plus long

122 Parfois, même s’il y a eu une procédure d’accompagnement du changement, certaines personnes ne sont pas préparées et cela risque de provoquer de grosses difficultés L’intégration totale d’un ERP entraîne une dépendance très forte de l’entreprise avec son éditeur car cette opération est irréversible La difficulté de valorisation de l’ERP (problèmes rencontrés lors du calcul du Retour sur Investissement ou ROI)

123 Facteurs clés de succès :
La coïncidence entre le noyau de base de l’ERP et le coeur de métier de l’entreprise La vision intégrale des processus métiers et leur maîtrise La création et l’animation d’un pôle de compétences interne L’implication de la direction générale en tant que sponsor et les relais au niveau du middle management

124 La participation active du personnel de terrain et le passage à une vision par activité à une vision par processus L’ERP n’a de sens que pour servir le business, pas uniquement l’administratif et le financier Pour cette raison, il faut rapidement réussir l’ERP Finances - Comptabilité - Achats préalable à l’extension réussie de l’ERP au métier (Supply Chain, CRM, …)

125 Bien comprendre les cultures d’entreprise :
un directeur d’usine est différent d’un directeur marketing un directeur manager américain est différent d’un manager asiatique Ne jamais faire complètement confiance aux gens extérieurs à l’entreprise (éditeurs, consultants …) Il faut tout vérifier par soi-même

126 Procéder à une analyse des risques avant de débuter un projet
Même s’il s’agit de projets informatiques ce ne sont pas des informaticiens qui font l’analyse des risques mais des spécialistes ‘métier’

127 Pour les développements spécifiques, ce n’est pas automatique
Il faut que le département ou le service qui les demande, se batte et justifie de leur nécessité Développer les compétences internes Stabiliser les équipes travaillant sur les ERP en les valorisant dans un centre de compétences

128 Que peut-on en espérer ? Augmentation du nombre de références produits Accroissement du chiffre d’affaires Augmentation de la part de marché Augmentation du taux de satisfaction clients

129 Augmentation du nombre de commandes
Amélioration de la gestion du stock Création d’un langage commun au niveau de l’entreprise, tous services confondus Globalisation de la Supply Chain Globalisation du système financier

130 Les inquiétudes : La méthodologie de mesure du ROI d’un projet ERP selon les normes financières, est remise en cause dans le cas d’un projet ERP D’autres indicateurs, selon le métier et la fonction en question, sont souvent évoqués …

131 La dépendance vis-à-vis de l’éditeur
A partir du moment où l’ERP est intégré globalement dans l’entreprise (administratif, comptable, financier, logistique, Métier …) il n’est pas envisageable de revenir en arrière ou de changer d’ERP

132 Dans les contrats signés avec les éditeurs, les entreprises n’ont aucune protection
Elles n’ont pas de moyens de pression commerciale et les éditeurs peuvent faire à peu près ce qu’ils veulent La situation du marché aujourd’hui renforce de plus en plus leur situation monopolistique Cf. : SAP et Oracle

133 En conclusion : lequel choisir ?
Pas de solution ! Cela dépend de beaucoup de critères dont les principaux : les besoins de l’entreprise les budgets alloués le binôme éditeur - intégrateur les disponibilités de l’équipe en place …