La Fonction publique « Vers une organisation intelligente ? »

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1 La Fonction publique « Vers une organisation intelligente ? »
« La fourmi est un animal intelligent collectivement et stupide individuellement. L’homme c’est l’inverse» Karl Von Frich. GUY MORNEAU. ENAP Vous vous doutez bien qu’il est de plus en plus difficile d’être performant dans un monde de plus en plus complexe et en évolution constante. Ce fameux rythme infernal qui fait qu’on se met à douter de la capacité de notre organisation de pouvoir s’adapter rapidement. Vous sentez une pression malsaine qui complique les relations et le bon déroulement des projets. Vous sentez votre équipe à bout de souffle et vous devez constamment éteindre des feux. Bref, beaucoup d’énergie pour peu de résultat. La FP vit des moments difficiles car elle est en profonde mutation. La traditionnel équilibre sur lequel était bâti les relations politico administrative sont à repenser. L’avènement de la 3 vague transforme profondément les organisations et les projette malgré elles dans un nouvel univers où les règles du jeu sont différentes, le fonctionnement est différent et le management doit être aussi différent. © École nationale d’administration publique

2 Plan de la présentation.
A) Changement radical du contexte B) Pourquoi faudra-t-il être de plus en plus intelligent C) Comment devenir un organisation intelligente D) L’émergence de l’organisation Intelligente E) Conclusion « L’ennui dans ce monde, c’est que les idiots sont sûres d’eux et les gens sensés plein de doute » Bertrand Russell. . Voila les sujets que j’aimerai abordé avec vous lors de cette atelier de synthèse.. Excuser mon détour pour vous parler des malaises qui vous vivez au quotidien. Nous sommes en transition. Un nouvel ordre tente de s’imposer. Comme chaque fois, les comportements et les valeurs ont de la difficulté à s’imposer. On navigue encore entre les deux mondes l’ancien et le nouveau. 1)On va rapidement voir les changements qui ont bouleversés la vision traditionnelle et questionner la culture et les valeurs fondamentales de l’administration publique. 2)On verra les tendances lourdes qui affectent toutes les organisations et comment ce futur s’annonce plus complexe à gérer et exige des compétences particulières tant des leaders que du personnel clés. 3) Ensuite, on analysera plus en détail l’émergence de l’organisation intelligente. C’est-à-dire les changement induits qui poussent l’organisation tant privé que public à se redéfinir. On verra les différents types de changement et comment ces changements exigent de plus en plus des organisations une transformation dans l’action. 4) On verra comment devenir une organisation intelligente et les fondements de ce type d’organisation dont vous êtes les précurseurs. © École nationale d’administration publique

3 A) Changement radical du contexte
Le temps des certitudes (1980). Symbiose entre la HFP et la classe politique. Le temps des incertitudes (aujourd’hui): Jadis respecté pour son dévouement et son professionnalisme l’Administration publique est de plus en plus perçu comme la source du problème par la classe politique. La fonction publique en errance: - de moins en moins sûre de son rôle - de plus en plus difficile de concilier les nouvelles exigences et les valeurs traditionnelles. Temps des certitudes :Une économie fermé ( on n’anticipe même pas encore le libre-échange) Pas de loi d’accès à l’information, Pas de chartes des droits et libertés. Les micro-ordinateurs débutent à peine. La HFP monopolise l’information. La HFP et la classe politique occupe tout le terrain. Ils sont seuls sur la piste de danse. 25 ans plus tard c’est le Temps des incertitudes: Lobbyistes pullulent, Les groupes de réflexions se multiplient. Les médias se transforment en chien de garde. La loi d’accès force la transparence. La Chartes des droits et libertés imposent sa présence et complexifient l’environnement. Les citoyens sont plus éduqués et mieux informés. Ils sont plus exigeants envers l’administration et le Politique. Même le privé veux sa part du gâteau ( PPP, impartition, partenariat etc.) 2 raisons fondamentales caractérisent ce changement radical du contexte. © École nationale d’administration publique

4 A) Changement radical du contexte (suite )
A)La critique du Politique. La HFP est attaqués dans ses deux rôles traditionnelles : Élaboration de politiques: Cette chasse gardée de la HFP à éclaté avec l’obligation de consulter publiquement. Nécessité de 7 ou 8 partenaires essentiels pour une politique publique. Application des programmes: Le NMP a transformé la gestion en introduisant le client, la gestion par résultat, l’imputabilité ( moins de contrôle) l’habilitation. Le pouvoir aux opérationnelles. Deux raisons fondamentales: A)La remise en question de l’État providence. Limite à la capacité de payer. Exigence de pertinence et de qualité de services. Dans ce monde où les politiques sont souvent malmené, ils ont remis en question leur relation avec l’Administration. Ils n’hésitent plus alors à critiquer l’Administration publique et la présenter comme une cause des malheurs. - Lourdeur, bureaucratie, anti créative, léthargiques, insensibilité, inefficace, peu préoccupé par le client. Peu axé sur l’action. Malaise HFP/Politique; Les politiciens ne se contentent plus de la neutralité mais réclament de la HFP une compétence docile voire partisane. Les politiciens d’aujourd’hui ont un plan de match bien précis quand ils arrivent au pouvoir et ils s’attendent à ce que les fonctionnaires l’appliquent et adhèrent à leurs partis pris. La capacité de la fonction publique de leur donner l’heure juste est nettement moins appréciée qu’il y a 25 ou 30 ans ce qui complique singulièrement l’interface politico administratif si essentiel à l’efficacité gouvernementale. © École nationale d’administration publique

5 A) Changement radical du contexte (suite )
B) L’arrivée des nouvelles technologies - Le gouvernement ne maîtrise plus le contenu, la diffusion et la distribution du savoir. Les nouveaux réseaux ne sont plus ministériels ( les frontières internes et externes s’écroulent). - Internet met le gouvernement sous haute surveillance. - On éclaire des zones d’ombres ce qui accroît l’imputabilité des décideurs et la volonté de participer des citoyens. B) Les nouvelles technologies. Mel Cappe ancien greffier du Conseil Privé au Fédéral: «  Les fonctionnaire d’un cybergouvernement doivent être capables de travailler en faisant abstraction des frontières qu’imposent la structure ministérielle et les programmes eux-mêmes… Être capables d’aborder chaque question dans un contexte élargi et horizontale. «  «  Le cybergouvernement n’est pas l’affaire des technologies; c’est une question d’habilitation… Il previlègie l’éléments humains: nouvelle compétence, mentalités et approches en matière de leadership. Il révolutionnera la façon dont les fonctionnaires travaillent, communiquent entre eux, font leur affaires et font participer les citoyens et les autres partenaires. Bref, c’est la rupture avec le modèle hiérarchique et l’exécution des ordres © École nationale d’administration publique

6 A) Changement radical du contexte (suite )
Ancienne Culture -Contrôle, rigidité, administratif -soupçon, secret, -Focus sur le pouvoir,processus -Aversion au risque -faible communication -Centralisation, uniformité Créativité restreinte, réactivité Nouvelle culture -Habilitation, flexibilité,confiance -Entrepreneuriat, ouverture -Focus sur tâches et résultats -Action et risques calculés -communication élargie -décentralisation,diversification -innovation et pro activité Voila deux univers fort différents. L’ancien et le nouveau cohabite simultanément dans l’administration publique actuelle. Malheureusement, le premier est encore largement dominant. La mise en place d’une nouvelle culture prendra encore du temps et beaucoup d’effort Des nouveaux leaders devront émergés pour promouvoir et incarner dans la réalité cette culture de l’horizontalité, des réseaux, de la collaboration. Des nouvelles compétences devront émerger chez nos leaders pour alimenter cette nouvelle culture et l’ancrer dans des valeurs et des comportements plus adaptés aux besoins d’une organisation de devra de plus en plus être intelligente et collective. © École nationale d’administration publique

7 A) Changement radical du contexte (suite )
Nécessité d’une nouvelle culture: - Performance - Compétence et professionnalisme valorisés - Modération en réitérant l’engagement de servir l’ensemble des citoyens avec équité et impartialité - Mécanisme de coopération adapté aux nouvelles réalités horizontales. Les réformes actuellement pilotés parles différents gouvernement seront probablement transitoires vers un nouvel ordre. On réalisera sûrement qu’il est impossible de convertir les services publics et les activités gouvernementales en opérations de nature commerciale. Le NMP a incité les gouvernements à précipiter l’habilitation de ses gestionnaires et de leurs employés sans définir au préalable les moyens d’évaluation de leur rendement. Or la clé d’une relation viable ente les fonctionnaires,la classe politique et les citoyens réside précisément dans la création de mécanismes d’imputabilité plus efficaces, plus transparents. Il faudra revoir les rôles et responsabilités de chacun de ses acteurs et ajuster la gouverne et la gouvernance. En attendant l’arrivée du nouvel équilibre, la fonction publique devra renouer avec ses valeurs fondamentale( équité, modération impartialité) et surtout établir de nouveau mécanismes de collaboration tant à l’interne qu’à l’externe de la fonction publique afin de définir les politiques publiques plus cohérentes et intégrés afin de maximiser l’impact de celle-ci. Voila où on en est aujourd’hui mais voyons ce qui nous attend et qui ne va qu’amplifier la nécessité de se donner une nouvelle culture et forcer notre migration vers une organisation plus intelligente ou agile. © École nationale d’administration publique

8 Modèles de gestion adoptés
B) Pourquoi faudra-t-il être de plus en plus un organisation intelligente dans le futur? Sources de changement Modèles de gestion adoptés Mesures observées Réalignement Rationalisation - Décroissance Aplatissement Impartition (outsourcing) Économiques Globalisation – libéralisation Économie du savoir Endettement des États Gestion à valeur ajoutée Productivité - Imputabilité Contrôle des coûts Politiques Utilité marginale Désengagement des États (déréglementation) Recentrage sur la mission Centrage sur son « core business » Gestion en mode réseau pour un client global Redéploiement Alliances - Partenariats Services à la demande Unités d’affaires Technologiques Technologie d’échange Technologie d’intégration Gestion de l’information (KM) Rapprochement de l’action Responsabilité du service direct (temps réel) Planification – exécution – contrôle liés Réaménagement Réingénierie des processus d’affaires Sociales Vieillissement – migration – diversification Libéralisme social Légitimité et pertinence Attentes multiples Offre ciblée Renouvellement Nouvelles habiletés - compétences Nouvelles pratiques Professionnalisation Ref : M Alain Rondeau du CETO ( centre d’étude en transformation des organisations) des HEC.. Je trouve que ces acétates permettaient une compréhension visuel rapide et claire du changement et des transformations qu’il nous impose dans nos organisations. Un nouveau vocabulaire est apparue et on mesure mal la portée et l’impact de ces changements dans nos organisations. Les différents types de changements n’ont pas tous le même impact sur l’organisation. Aussi faut-il bien comprendre l’impact de ces changements sur l’organisation sinon on courre à l’échec à vitesse grand V et cela est impensable pour un État. © École nationale d’administration publique

9 (se reconfigurer différemment)
B) Pourquoi faudra-t-il-il être une organisation intelligente. ( Typologie des changements) (revoir ses valeurs et pratiques) RENOUVELLEMENT Amélioration continue (qualité totale – kaïsen) Standards de classe mondiale (normes ISO) Benchmarking (best practices) Équipes autonomes (self-managed teams) Accent sur : professionnalisation responsabilisation apprentissage organisationnel (faire autrement) RÉAMÉNAGEMENT Réingénierie des processus d’affaires Télétravail - SGI (ERP) Affaires électroniques Accent sur : chaîne de valeur (valeur ajoutée optimisée) intégration technologisation RÉORGANISATION (se reconfigurer différemment) Accent sur : contrôle (lien avec résultats) imputabilité (lien avec rémunération) Impartition - externalisation (outsourcing – core-business focus) Redressement - aplatissement Rationalisation (stream-lining – lean production) Décroissance (downsizing) RÉALIGNEMENT (resserrer sa façon de faire) Accent sur : perspective systémique perspective stratégique Alliances (fusions – acquisitions – partenariats) Unités d’affaires (business units) Organisations virtuelles (spin-offs) Diversification – concentration REDÉPLOIEMENT (revoir son offre de service) Court terme, concerne l’organisation interne, plus épidermique. Réaménagement et réalignement : Réalignement:Souvent imposé. Réaction de style commando. Changement est imposé de l’extérieur. On parle d’appliquer une techniques, une recette. ( Ex USA ) Réaménagement: Quand l’organisation dispose d’un plus de temps pour faire son changement, on peut penser plus pédagogiquement mais encore là c’est le recours à la technologie, des révisions de processus etc. dont on parle. Long terme, nécessité une ouverture vers l’externe de l’organisation et des changement plus en profondeur( comportement, valeur et culture de l’organisation) Renouvellement et redéploiement sont des transformations culturelles majeurs Elles doivent reposer sur soit sur une masse critique d’employés qui comprennent la nécessité du changement et acceptent de s’impliquer pour l’adapter au contexte de l’organisation.( style chantier) Quand l’adhésion est plus complète et généralisée, on parle de forum où l’inter influence joue au maximum et chacun à son niveau devient un artisan de cette transformation. C’est l’individu qui accepte de changer et d’évoluer car il voit son intérêt et celui de l’organisation. Ce sont des changement nettement plus profonds qui exige des compétences, des savoir faire et des savoir être particulier des leaders . Mon opinion, c’est qu’on se dirige allégrement vers ce type de transformations car le facteur temps et complexité des organisations et de l’environnement ne laissent guère d’autres choix. Seuls les individus peuvent s’adapter pas un processus. © École nationale d’administration publique

10 Forces de l’environnement
B) Pourquoi faudra-t-il être une organisation intelligente? Que nous réserve l’avenir? Forces de l’environnement Tendances en gestion Gestionnaires Orientation « client – résultats » Orientation « processus » Orientation « standards » Orientation « apprentissage organisationnel » Voila ce que j’entends par complexité des organisations et de l’environnement. Le changement n’est plus unidimensionnelle mais multifactoriel d’où sa complexité à gérer par des techniques, des moyens, des technologies. Seuls les employés d’une organisation peuvent saisir les opportunités et les intégrer de manière continu à leurs activités pour faire évoluer leur organisation. Tel est le propre de l’économie du savoir. On doit mieux comprendre le comportement du client et l’anticiper. On doit relever les compétences du personnel et les développer dans l’action. L’innovation On doit travailler en équipe et utiliser des approches multidisciplinaires pour bien comprendre la réalité et adapter les solutions dans un univers de plus en plus complexe et exigeant.L’innovation est le seul facteur de différentiation sur lequel bâtir la pérennité de l’organisation. La gestion en temps réel exige de la souplesse, de l’adaptabilité des processus, et de l’action continue. Le savoir faire ensemble de façon efficace et cohérente devient une condition de survie et c’est la seule approche qui permet que la performance collective soit supérieur à la sommes des performances individuelles ( efficience au max) © École nationale d’administration publique

11 B) Pourquoi faudra-t-il être une organisation intelligente ?
Tendances en gestion Modèles de gestion adoptés Mesures observées Résultats probants Indicateurs – tableaux de bord Client – résultats D’efficience à performance Réorientation Centrage stratégique Processus De gestion des fonctions à gestion des flux de valeur Reconception Interopérabilité Solutions génériques Gestion par processus Gestion par projets Responsabilisation Standards Orientation objet Standard de classe mondiale Professionnalisation Meilleures pratiques Benchmarking Référentiels Vigie d’entreprise Apprentissage organisationnel De l’information à la connaissance, aux résultats. Questionnement systémique Amélioration continue Gestion critique Audits Groupes tactiques d’intervention Communautés apprenantes Les organisation qui délaisseront l’une ou l’autre de ces tendances connaîtreront tôt ou tard des problème qui les obligeront à avoir recours aux formules plus draconiennes qui ne marchent pas, Innovation, connaissance, résultats, intelligence collective. © École nationale d’administration publique

12 C) Comment devenir une organisation intelligente?
Les leaders doivent apprendre à développer leurs capacités (connaissances, savoir-faire et savoir être) pour être en mesure de : Gouverner une transformation Piloter la transformation Développer leur organisation Changer la culture d’une organisation est une entreprise qui exige des connaissances ( veilles, informations, balisage, études comparatives, évaluation de programmes) Des savoir-faire ( gestion de processus, vision, communication, mobilisation, gestion d’équipe, générateur de climat et de confiance, Des savoir être ( authenticité, éthique, humanité, franchise, jugement) © École nationale d’administration publique

13 C) Comment le devenir un organisation intelligente
Développer des capacités à changer Stratégique Intention de l’organisation Gouvernance de la transformation Fonctionnel Design des opérations Pilotage de la transformation Opératoire Activités et acteurs Développement organisationnel La transformation de la culture d’une organisation oblige à réfléchir simultanément et de façon cohérente sur toute les dimensions de l’organisation; Projet ( donner le sens). Implication, interaction. processus ( qui permettent l’action). Champions personnes( ceux et celles qui la font vivre l’action au quotidien). Amélioration continue. C’est la seule manière que je connaisse pour faire évoluer durablement et profondément une organisation. La cohérence et la convergence des actions à ces trois niveaux est fondamentale. Si les changements ne s’observent pas dans le comportement d’une partie importantes de vos employés, votre transformations n’est pas complète et risquent un retour en arrière au moindre pépins. Un défi important : Arrimage des trois niveaux d’action © École nationale d’administration publique

14 Stratégie« Intention » de l’organisation » Projets Personnes Processus
C) Comment le devenir un organisation intelligente Comment devenir plus agile . Passer d’une logique traditionnelle des 3 «S » Vers une logique d’agilité fondée sur les 3 « P » Structure Partage des responsabilités Systèmes Moyens d’y arriver Inertie (gestion des opérations) Stratégie« Intention » de l’organisation » Projets (purpose) « orientation » souhaitée Personnes Porteurs dédiés. Champions Processus Activités critiques (Core business) Changement (gestion du changement) © École nationale d’administration publique

15 C) Comment devenir un organisation intelligente
C) Comment devenir un organisation intelligente. L’organisation intelligente suppose… Vision Claire Capacité à convertir des connaissances en résultats Capacité à s’adapter au changement continu en faisant des projets Miser sur les personnes plus que sur les structures Flexibilité et focus Culture de collaboration et travail d’équipe Partager la vision, les valeurs la culture de l’entreprise Finalité Actions (via des projets, initiatives, innovations) Évolution dans l’action (organisation apprenante) « Champions », la collaboration et le travail d’équipe Tout est subordonné aux résultats « Penser corporatif et agir localement » Milieu de vie, de création et d’initiative permettant le développement professionnel Vous rappeler l’acétate 6 où l’on parlait de la nécessité d’une nouvelle culture :Nouvelle culture -Habilitation, flexibilité,confiance -Entrepreneuriat, ouverture -Focus sur tâches et résultats -Action et risques calculés -communication élargie -décentralisation,diversification -innovation et pro activité On y retrouve l’essentiel des caractéristiques de la culture nouvelle à développé et promouvoir dans la Fonction publique. © École nationale d’administration publique

16 A) Changement radical du contexte (suite )
Ancienne Culture -Contrôle, rigidité, administratif -soupçon, secret, -Focus sur le pouvoir,processus -Aversion au risque -faible communication -Centralisation, uniformité Créativité restreinte, réactivité Nouvelle culture -Habilitation, flexibilité,confiance -Entrepreneuriat, ouverture -Focus sur tâches et résultats -Action et risques calculés -communication élargie -décentralisation,diversification -innovation et pro activité Voila deux univers fort différents. L’ancien et le nouveau cohabite simultanément dans l’administration publique actuelle. Malheureusement, le premier est encore largement dominant. La mise en place d’une nouvelle culture prendra encore du temps et beaucoup d’effort Des nouveaux leaders devront émergés pour promouvoir et incarner dans la réalité cette culture de l’horizontalité, des réseaux, de la collaboration. Des nouvelles compétences devront émerger chez nos leaders pour alimenter cette nouvelle culture et l’ancrer dans des valeurs et des comportements plus adaptés aux besoins d’une organisation de devra de plus en plus être intelligente et collective. © École nationale d’administration publique

17 Olivier Zara J’ai pensé qu’au déla des concepts globaux, vous apprécierez disposer d’une grille et de quelques éléments additionnels pour vous permettre de mieux comprendre la notion d’organisation intelligente. Je vous conseille cet auteur et ce livre qui traite de long en large de cette question. Si vous le voulez, je vais prendre quelques minutes pour imager l,essentiel de sa théorie sur l’organisation intelligente. Cela va vous permettre de situer votre organisation par rapport aux exigences de l’organisation intelligente et possiblement de mieux comprendre pourquoi vous vivez certaines problématiques comme veilleur stratégique tant dans votre organisation que dans l’appareil gouvernemental. Vous allez voir que souvent les pré requis fondamentales à une organisation intelligentes ne sont pas encore réuni en quantité et en qualité suffisante pour que vous tireriez pleinement profit de ce mode de fonctionnement que la situation d’aujourd’hui commande. ( complexité, connaissance multiples et nombreuses, multiplication des intervenants, nécessité de cohérente et de vision partagée etc.) © École nationale d’administration publique

18 D) L’émergence de l’organisation Intelligente
Ce schéma illustre la notion d’organisation intelligente. Elle repose sur 3 piliers: 1) L’Intelligence collective 2) Le mangement de connaissance 3) Les technologies de l’information supportant les réseaux de collaboration et l’information. Ces trois piliers sont nécessaires à l’émergence d’une organisation intelligente. De plus, l’ordre des piliers est important. Développer dans une organisation le troisième pilier avant les deux autres peut être une erreur. Pourtant la plupart des organisation compte sur ce pilier pour migrer vers une organisation intelligente car c’est le pilier le plus concret et tangible. © École nationale d’administration publique

19 D) L’émergence de l’organisation Intelligente
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20 D) L’émergence de l’organisation Intelligente…
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21 D) L’émergence de l’organisation Intelligente…
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22 L’émergence de l’organisation Intelligente….
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23 D)L’émergence de l’organisation Intelligente. Le vouloir faire ensemble.
Ou vous situez-vous par rapport à cette notion de collaboration ? Comme réseau avez-vous le sentiment de ce type de contrat de collaboration est à la base de votre implication dans le réseau ? © École nationale d’administration publique

24 L’émergence de l’organisation Intelligente. Le savoir faire ensemble.
Reconnaissez-vous les attributs du mangement collectif dans votre organisation ? Or les question que vous vous posez sur l’ouverture et la réceptivité de vos gestionnaires face à la veuille laisse voir clairement qu’on est encore centré sur un management individuel.( le ministère va mal mais j’ai livré mon bout, ce n’est pas de ma faute). © École nationale d’administration publique

25 L’émergence de l’organisation Intelligente
L’émergence de l’organisation Intelligente. La culture et les valeurs au cœur de la transformation. © École nationale d’administration publique

26 L’émergence de l’organisation Intelligente. Le pouvoir faire ensemble.
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27 L’émergence de l’organisation Intelligente
L’émergence de l’organisation Intelligente. Les caractéristiques de l’organisation intelligente. © École nationale d’administration publique

28 L’émergence de l’organisation Intelligente
L’émergence de l’organisation Intelligente. Le cycle et les infrastructures d’une organisation intelligentes. © École nationale d’administration publique

29 Conclusion « Aucun processus ne peut compenser un manque de talent et d’habileté » L’agilité et l’intelligence collective c’est reconnaître que les personnes sont les seuls instigateurs du succès . L’agilité et l’intelligence collective c’est partir à la découverte des clients et la découverte de ses employés de façon cohérente et convergente. © École nationale d’administration publique

30 Conclusion « Savoir produire et vendre n’est plus suffisant aujourd’hui pour se différencier dans la compétition internationale. L’entreprise d’hier était industrielle et commerciale, demain elle devra être une entreprise intelligente. » La performance des entreprises dans une société de l’information est de savoir mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients)

31 Vision Organisation intelligente Institut international
Organisation virtuelle Centre d’expertise Communauté de pratique Organisation intelligente © École nationale d’administration publique