Croissance via acquisition de nouvelles activités Journée de l’Innovation Sociale Ophain, 25 octobre 2007 Virginie Xhauflair.

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1 Croissance via acquisition de nouvelles activités Journée de l’Innovation Sociale Ophain, 25 octobre 2007 Virginie Xhauflair

2 Quelques constats Dans le monde: Sur les 3 premiers trimestres de 2007: nouveau record annuel à 3.624 milliards de dollars Soit un bond de 50% par rapport à 2006 (source: Thomson Financial) En Europe: Le niveau des F/A n’a jamais été aussi élevé: la moitié des multinationales européennes impliquées dans 4 opérations au moins en 2005 et 2006 (source: Hewitt Associates) En Belgique: Pas de chiffres… mais niveau élevé depuis 2003 Mais constat d’échec fréquent! Sur 7000 opérations menées entre 1965 et 1997: 55 % à 77 % d’échec partiel ou total

3 Le succès des F/A? L’atteinte des synergies prévues Comment se manifestent-elles? –Accroître les parts de marché (82%) –être leader dans l’industrie (68%) –augmenter la visibilité de sa marque et sa réputation (55%) –réduire ses coûts d’opération (46%) Mais écart entre les objectifs et les faits: seulement 49% considèrent que l’objectif de hausse de la part de marché a été atteint Source: Schmidt & Tower Perrin

4 Comment s’expliquent ces écarts? Quels sont les obstacles? –la mauvaise performance financière (64%) –la baisse de la productivité (62%) –l’incompatibilité des cultures (56%) –la perte de talents (53%) –la cohabitation difficile entre plusieurs styles de gestion (53%)  3 obstacles sont liés à la GRH ! Comment les éviter? Le succès des F/A? L’atteinte des synergies prévues Source: Schmidt & Tower Perrin

5 Processus de F/A : 4 étapes principales : 1.la phase de pré – transaction 2.la phase d’analyse/évaluation (due diligence) 3.la phase de planification 4.la phase d’intégration et de mise en œuvre Usage: GRH impliqués lors des deux dernières phases Recommandation: Les intégrer dans le processus dès la phase initiale Le rôle des DRH dans les F/A

6 Quels rôles ? En aval: Stratégie de recomposition des effectifs (pour éviter les doublons et faire des économies d'échelle) Maintien et développement de la qualité du management Rétention des talents, est moins maîtrisé car il s'agit de facteurs immatériels difficiles à quantifier de manière précise Gestion de la crise et du changement Explication et diffusion de la culture de l’entreprise En amont: Evaluation du passif social de l’entreprise achetée Evaluation du degré de risque de l’environnement social de l’entreprise ciblée Le rôle des DRH dans les F/A

7 L’évaluation des risques liés au capital humain Classement des risques : 1.Risques liés à une non-conformité réglementaire : 88% 2.Risques opérationnels : 84% 3.Risques liés au capital humain : 70 % (dont passifs de retraite et avantages sociaux, coûts de restructuration, rémunération des dirigeants) 4.Risques liés à l’environnement : 68% 5.Risques en terme de perte d’image et de réputation de la marque : 63% source: Hewitt Associates

8 L’évaluation des risques liés au capital humain Qu'est-ce que le risque lié au capital humain ? –Contexte de progrès technique et de compétition accrue  faiblesse des avantages concurrentiels liés à la technologie –Leviers: les compétences et la qualité du management –Risques: ne pas avoir un encadrement suffisamment qualifié, ne pas positionner « la bonne personne au bon endroit », surtout les entreprises dont l’actif principal est le capital humain (services, R&D, etc.)

9 77 % des entreprises identifient le risque humain pendant la période des négociations Seulement 32 % des entreprises utilisent ces informations pour évaluer le montant de la transaction La logique reste purement financière : les aspects organisationnels, sociaux et culturels sont totalement sous-estimés Les outils financiers traditionnels ne sont pas adaptés aux problématiques RH  le facteur humain n'est qu'un des paramètres dans la réussite d'une fusion … mais un des éléments essentiels pour éviter l'échec L’évaluation des risques liés au capital humain

10 “Organizational due diligence”  Objectif: comprendre comment se manifestent au quotidien les croyances, les valeurs, etc. de l’entreprise achetée Comment les décisions sont-elles prises? La société est-elle hiérarchisée? Comment? Le travail en équipe existe-t-il? Est-il valorisé? Quels sont les moyens de communication privilégiés? Quel est le degré de satisaftion des travailleur? Comment les travailleurs s’adressent-ils à leurs supérieurs? Comment s’organisent les bureaux?  Déterminer quels sont les changements nécessaires, les leviers et freins potentiels

11 Les stratégies RH dans un contexte de F/A 1- s’attaquer à la satisfaction des « besoins primaires » 2- Sortir de l’hybridation et mettre en œuvre des politiques communes 3- Travailler sur l’intégration des cultures

12 Quelques questions La Emakination comme outil de l’intégration culturelle des entreprises? Quel rôle pour un DRH? L’intégration des outils et politiques RH est-elle nécessaire? L’intégration RH via la communication? Une DRH médiatique chez Emakina?