Maria MAGUIRE Irlande.

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1 Maria MAGUIRE Irlande

2 La réforme de la fonction publique irlandaise
Assises de la fonction publique de la Nouvelle Calédonie Nouméa, 12 – 14 avril 2010

3 Irlande : Profil du pays
Gouvernement: République Surface: 70 km2 Population : 4.3 m Main d’œuvre: 2.2 m Monnaie: Euro Revenu national par habitant :€34,960 Espérance de vie: 76.8 (h) 81.6 (f)

4 L’administration publique
Contrôleur général Commission des nominations publiques Départements ministérielles (max 15 / min 7) Bureaux de l’administration national Organismes publiques sans but lucratif Santé (Agence de la santé publique) Ministère de la santé et de l’enfance) Education nationale (Ministère de l’éducation et des sciences) Administration locale (Ministère de l’environnement, de la patrimoine et du gouv. territoriale) Police (Min. de la justice) Armée (Min. de la défense)

5 Dépenses de l’administration publique

6 L’emploi dans l’administration publique
L’emploi dans l’administration publique représente 16% de la population active 316.7 mille personnes en 2009 en equivalents plein-temps 350 mille en nombre de salariés Une hausse de 17% entre 2001 et 2009

7 Emploi publique

8 Réforme de la fonction publique 1995-2007 : La gestion stratégique
Six domaines de réforme prioritaires Assurer aux clients un service de qualité Simplifier l’administration Déléguer les compétences et responsabiliser Une nouvelle approche de la GRH L'utilisation efficace des ressources publiques Changements grâce a l’application de l’informatique

9 Réforme de la fonction publique 1995-2007
Accent sur la gestion des performances Fixer les buts et objectifs de haut niveau Planification des activités Indicateurs de la performance Suivi et évaluation des performances au niveau des organisations, des équipes et des individus

10 Réforme de la fonction publique 1995-2007 – Démarche utilisée
Une approche progressive Les reformes concernent principalement l’administration centrale Les Secrétaires généraux des ministères mènent la réforme La dialogue sociale (Social Partnership) joue un rôle clé Augmentations de salaires liées au changements Processus de vérification de la mise en place des réformes (Performance Verification Process)

11 Réforme de la fonction publique 1995-2007 – résultats obtenus
De nouveaux cadres de gestion ont été mise en place dans plusieurs domaines Mais les réformes étaient de portée limitée Elles s’appliquaient principalement à l’administration centrale La stratégie de réforme progressive produisait des réformes fragmentaires et insuffisamment intégrées La GRH restait très centralisée et trop rigide

12 Réforme de la fonction publique deuxième phase
Au milieu des années ’00, malgré 10 ans de réformes et un investissement financière accru : Les services offertes ne répondent pas aux attentes des citoyens dans des domaines importantes comme santé, éducation, environnement, infrastructure Besoin de nouvelles approches pour trouver des solutions a des problèmes complexes et souvent horizontaux Constat qu’il faut engager une réforme plus profonde afin de transformer la culture, les attitudes et les pratiques de gestion

13 Démarche utilisée Le gouvernement appelle sur les expertises internationales (OCDE) et nationales pour établir les grandes lignes de la reforme Le gouvernement élabore alors en 2008 un plan triennal destiné à transformer les services publics Objectif :une réforme globale et bien intégrée Un accord de principe s’inscrive dans l’accord avec les syndicats (Social Partnership Agreement)

14 Points clés de la réforme
Une meilleure intégration de services publics La gestion axée sur les résultats Des services centrés sur les besoins des citoyens D’avantage de souplesse dans la gestion des effectifs et des budgets

15 Points clés de la réforme
Gestion des performance centrée sur les résultats La participation des citoyens dans l'élaboration des services Développer les leaders a tous les niveaux capable a gérer les réformes Une nouvelle gestion de personnel Accroitre la mobilité des effectifs La délégation de responsabilités Des services partagés et services en ligne

16 Ou sommes nous maintenant?
La crise économique intervient Le gouvernement lance fin 2008 un examen des effectifs et dépenses de l’administration publique Impossible de conclure un accord entre le gouvernement et les syndicats pour réduire les coûts Face à des contraints budgétaires très sérieux, le gouvernement impose unilatéralement des réductions de salaires et d’effectifs Les syndicats refusent de coopérer avec la transformation de l’administration

17 Le bilan – succès et échecs
Progrès fait dans la domaine de la GRH: renforcement du système de gestion des performances le recrutement s’ouvre à des candidats externes gestion par compétences des conditions d’emploi plus souples pour certains Réorganisation des services – santé, police…. Amélioration de la gestion financière Amélioration de la planification stratégique Nouvelles modes de prestation de services – partenariats public/privé/bénévoles, services en ligne

18 Le bilan – succès et échecs
Moins de progrès dans certains domaines prioritaires de la GRH: Élimination des obstacles à la mobilité et au redéploiement des effectifs Délégation de la GRH aux managers Changements dans les conditions de travail – durée, heures, primes, etc. – afin de rendre les services plus efficaces et moins couteux Mis en place d’un Senior Executive Service

19 Les leçons à retenir Une approche progressive peut entrainer des risques Insuffisante intégration des réformes dans la première phase Il faut faire évoluer les comportements des employés et non seulement les structures et les processus Il faut axer les réformes sur des objectifs bien définis en termes d’amélioration de services publics Le leadership doit être accentué et vraiment transformé Le dialogue sociale facilite la réforme, mais il peut aussi entrainer des rigidités

20 Principes constitutifs de la fonction publique issue de la reforme
Les valeurs fondamentales du service public évoluent : aux valeurs traditionnelles comme l’impartialité, la légalité et l’intégrité/probité se rajoutent des valeurs comme la transparence et l’efficacité Des valeurs communes à l’ensemble de l’administration publique Une administration publique intégré à tous les niveaux Une administration axé sur la performance et les résultats Les hauts fonctionnaires sont appelés à assurer le leadership de l’ensemble et le sens du collectif La flexibilité est indispensable – responsabilisation des managers et évolution des conditions de travail

21 Le défi actuel La crise économique a mis la rénovation de l’administration publique sur le devant de la scène Le gouvernement cherche a accélérer la transformation Le défi actuel est de continuer l’amélioration de la qualité des services publics malgré une réduction importante des dépenses Une administration publique efficace et innovatrice jouera un rôle décisif dans la reprise économique Le gouvernement et les syndicats essaient de réengager le social partnership

22 Merci