Présentation du 22 février 2003

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1 Présentation du 22 février 2003
LA CRISE DU MANAGEMENT Présentation du 22 février 2003

2 Plan de la présentation
Rappel des faits L’affaire Swissair L’affaire Enron L’affaire de la BCV Conséquences Décomposition du processus (3 phases) Remèdes

3 L’affaire Swissair 2 octobre 2001 : La flotte de Swissair est immobilisée suite à une demande de sursis concordataire. C’est la plus grosse faillite qu’aura connu l’histoire suisse. Le Gouvernement injecte 2 milliards afin de limiter les dégâts. Une enquête s’ensuit.

4 L’affaire Swissair L’enquête révèle : des comptes falsifiés dès 1999
un surendettement déjà flagrant à fin 2000 une situation qui ne pouvait pas échapper au réviseur des comptes (PWC) une stratégie du « chasseur » menée de manière désastreuse

5 L’affaire Swissair La stratégie du « chasseur » : idée initiale
Faire cavalier seul Assurer le développement par une expansion rapide Acquérir des sociétés sur des marchés à forte croissance Application Acquisition de sociétés sur des marchés saturés, au prix fort

6 L’affaire Enron Fin 2001 : annonce de la faillite d’Enron
C’est quoi Enron ?

7 L’affaire Enron Enron Née de la fusion de Houston Natural Gas et d’InterNorth (également gaz naturel) 60’000 km de gazoducs 50’000’000’000 USD d’actifs Des dizaines de milliers d’employés

8 L’affaire Enron La plus grosse faillite de l’histoire
Comptes estimés falsifiés depuis 1997 : les pertes étaient camouflées par des produits réalisés en bourse. Arthur Andersen suspendu par la SEC (Securities and Exchange Commission) Last but not least : Enron n’est pas seule à utiliser de tels procédés !

9 L’affaire de la BCV Novembre 2001 : éclatement de l’affaire au grand jour Crédits à risque alloués sans provisionnement suffisant La Commission Fédérale des Banques demande une révision extraordinaire Décembre 2001 : l’Etat de Vaud injecte 600 Mio CHF pour la recapitalisation

10 L’affaire de la BCV La chute des marchés financiers continue d’entraîner la BCV dans un gouffre Octobre 2002 : l’Etat de Vaud réinjecte 1.25 Mia CHF !

11 Conséquences Licenciements Remise en cause du management
Les actionnaires ont tout perdu Les créanciers sont lésés Les fournisseurs importants perdent leur marché (souvent leur marché principal) Remise en cause de l’audit

12 Conséquences (The Economist, juillet 2002)

13 Phase 1 - objectif expansion
Dans chaque cas, le management vise une stratégie de forte expansion Swissair : Achat de Sabena, Air Liberté,… Enron : S’étend à toutes les énergies, puis aux produits financiers (!) BCV : Tente de s’approprier le marché du capital-risque

14 Phase 1 - objectif expansion
Pourquoi une telle stratégie ? Pression des actionnaires, qui se voient entrer dans « une nouvelle ère ». Le système de rémunération par stock-options Un zest de mégalomanie

15 Phase 1 - objectif expansion
Cette stratégie d’expansion est possible : Euphorie des marchés Levée de capitaux facilitée Des bénéfices conséquents sont réalisés par les placements Mais surtout : L’acquisition de société en est d’autant plus chère !

16 Phase 1 - objectif expansion
On acquiert des sociétés peu rentables à des prix inimaginables. (1ère raison) CHUTE DE LA RENTABILITE

17 Phase 2 – Surtout ne rien dire
On s’aperçoit de la baisse de rentabilité « C’est à cause de la baisse des marchés » « Ca va remonter, on va s’en sortir » Aujourd’hui, le marché n’est toujours pas remonté… Le problème réel est bien l’incapacité de dégager un bénéfice sans les placements sur titres !

18 Phase 2 – Surtout ne rien dire
Il faut cacher les pertes (supposées temporaires) Le problème devient comptable FALSIFICATION DES COMPTES

19 Phase 2 – Surtout ne rien dire

20 Phase 3 – Les réviseurs Les comptes sont visiblement « adaptés »
Mais sont acceptés et validés. Dans les faits Enron : Arthur Andersen touche 27 Mio USD pour ses activités de consulting et 25 Mio USD pour ses activités d’audit. BCV, Swissair : exactement du même ordre

21 Phase 3 – les réviseurs Une perte signifie une mauvaise ligne directrice prise par l’entreprise. Or, les lignes directrices sont données par le consulting. Les réviseurs n’ont pas d’intérêt à révéler les pertes CONFLIT D’INTERETS

22 Le processus : résumé QUELS REMEDES ? Stratégie d’expansion forcenée
Falsification des comptes Conflit d’intérêts QUELS REMEDES ?

23 Remèdes : The Economist (février 2002)

24 Remèdes Réalité : il n’y a pas de remèdes !
Le problème de fond : la confiance Il faut obliger le management (The economist, mars 2002) à être honnête à être économe à s’orienter vers le long terme