Construire des marques fortes

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1 Construire des marques fortes
Chapitre 01 Séance 4 Construire des marques fortes

2 Dans cette partie, nous examinerons les questions suivantes :
La gestion de la marque Dans cette partie, nous examinerons les questions suivantes : Qu’est-ce qu’une marque ? Qu’est-ce que le capital marque ? Comment peut-on le construire, le mesurer et le gérer ? Quelles décisions doit-on prendre lorsqu’on définit une stratégie de marque ?

3 La gestion des marques Un élément-clé de la stratégie de l’entreprise
L’arrivée à maturité de nombreux marchés et l’intensification de la concurrence Le nombre élevé de marques L’augmentation des coûts de communication La tendance actuelle à investir fortement dans les marques, quitte à en limiter le nombre Les fusions-acquisitions dans l’objectif d’acquérir des marques leaders

4 Qu’est-ce qu’une marque ?
Un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents Un contenu symbolique complexe intégrant aux caractéristiques fonctionnelles et rationnelles du bien ou du service des associations symboliques et émotionnelles dans l’esprit des clients

5 Le rôle de la marque Auprès des clients
Permet d’identifier le fournisseur d’un produit ou d’un service. Simplifie le processus d’achat. Réduit le risque perçu. Représente un engagement public de qualité de l’entreprise. Influence la perception du produit (image de marque). A un rôle d’identification pour les clients.

6 Le rôle de la marque Pour les entreprises
Facilite le suivi du produit et les opérations logistiques. Offre une protection légale. Peut garantir un certain niveau de demande grâce à la fidélité à la marque. Crée des barrières à l’entrée. Constitue un avantage concurrentiel.

7 La marque, outil de différenciation
Promesse de marque : pour l’entreprise, ce que la marque doit être et doit permettre à ses clients Faire percevoir cette promesse aux clients, créer des associations mentales autour de : Un ensemble d’attributs Un ensemble d’avantages ou bénéfices clients Un ensemble de valeurs Une culture Une personnalité Un profil d’utilisateur Une expérience La réussite de la stratégie repose ensuite sur la capacité de l’entreprise à faire percevoir cette promesse aux clients, puis à la tenir. Au final, la valeur de la marque dépend de ce que les clients perçoivent et croient à propos de la marque, en fonction de sa politique marketing et de leur expérience avec les produits. La marque repose sur des attributs, des bénéfices et des valeurs qui seront transférés aux produits. Il s’agit de créer des associations mentales afin d’aider les clients à organiser leurs connaissances et leurs perceptions des produits. On peut, en fait, articuler le concept de marque autour de sept pôles : ♦ Un ensemble d’attributs. Une marque évoque des caractéristiques qui lui sont attachées. Mercedes, c’est solide, cher, durable, etc. ♦ Un ensemble d’avantages ou bénéfices clients. Ces bénéfices fonctionnels ou émotionnels traduisent ce que les attributs apportent au consommateur. Ainsi, la durabilité signifie : « Je n’aurai pas besoin d’acheter une autre voiture avant des années » ; la solidité : « Je suis en sécurité en cas d’accident ». ♦ Un ensemble de valeurs. La marque exprime la culture de l’entreprise qui en est à l’origine. Mercedes, c’est la performance, le prestige, la tradition. ♦ Une culture. La marque traduit en même temps une affiliation culturelle. L’identité allemande de Mercedes est essentielle dans son identité. ♦ Une personnalité. La marque projette une certaine personnalité. Jean-Marc Ferrandi et Pierre Valette-Florence ont ainsi observé que, dans l’esprit des consommateurs, la marque Nescafé était consciencieuse et aimable, tandis que Perrier était ouverte et extravertie, et BMW introvertie et non ouverte. ♦ Un profil d’utilisateur. La marque évoque un profil d’utilisateur type, par exemple un homme d’affaires d’une cinquantaine d’années pour Mercedes. ♦ Une expérience. De nombreuses marques proposent une expérience de consommation spécifique qui va au-delà de la consommation.

8 Le capital marque Valeur apportée par la marque aux produits et services qu’elle couvre (branding) Capital marque fondé sur le client : différence provoquée par la connaissance de la marque dans la manière dont les consommateurs réagissent à son marketing (brand equity) 1. Le capital d’une marque est la valeur apportée par la marque aux produits et services qu’elle couvre. Cette valeur dépend des pensées, des sentiments et des actions des clients par rapport à la marque, ainsi que de ses prix, de sa part de marché et de sa rentabilité. Le capital marque est un actif intangible important qui confère une valeur psychologique et financière à l’entreprise. 2. On considère qu’une marque a un capital positif lorsque les clients réagissent plus favorablement au produit et à son marketing lorsqu’ils ont identifié la marque. À l’inverse, ce capital est négatif si la réaction des consommateurs est moins favorable lorsqu’ils connaissent la marque.

9 Avantages des marques fortes
Forte performance perçue des produits Forte fidélité des clients Faible vulnérabilité aux opérations marketing des concurrents Faible vulnérabilité en situation de crise Marges accrues Élasticité faible de la demande en cas de hausse des prix Élasticité élevée de la demande en cas de baisse des prix Coopération avec les distributeurs Forte efficacité de la communication Possibilité d’accorder des licences Opportunités d’extension de marque

10 Évaluation du capital marque
La mesure du capital marque L’approche individuelle, fondée sur la perception des consommateurs L’approche agrégée, évaluant la valeur de la marque pour l’entreprise Méthodes comptables Méthodes financières Jugements des dirigeants En fonction des objectifs relatifs à la notoriété, l’image de marque ou encore l’intention d’achat, deux approches se dégagent : L’approche individuelle s’intéresse directement à la manière dont les consommateurs voient la marque. Elle mesure le capital marque à travers leurs perceptions et l’impact que la connaissance de la marque a sur leurs comportements d’achat. La valeur de la marque est d’autant plus forte que (1) un nombre important de consommateurs la connaissent (notoriété) et s’en souviennent au moment du choix (attention à la marque), et que (2) ces consommateurs ont en mémoire des associations mentales à la marque fortes, nombreuses, spécifiques et positives. L’approche agrégée, quant à elle, repose sur une logique financière. On s’intéresse ici à la valeur de la marque pour l’entreprise en considérant qu’il s’agit d’un actif financier. On peut utiliser des méthodes comptables d’évaluation (fondées sur les coûts de construction de la marque) ou des méthodes financières (fondées sur la valeur boursière des entreprises ou sur la valeur actuelle nette des flux financiers engendrés par la marque). On peut également recourir aux jugements des dirigeants ou d’experts.

11 Évaluation du capital marque
Quelques modèles d’évaluation du capital marque Brand Asset Valuator (BAV) Modèle d’Aaker Modèle Brandz La résonance de la marque Le modèle « Brand Asset Valuator » (BAV) de l’agence de publicité Young & Rubicam. À partir d’études de marché réalisées auprès de quelque consommateurs dans 44 pays, le modèle BAV propose des mesures comparatives du capital marque sur plusieurs milliers de marques dans plusieurs centaines de catégories de produits. Cette mesure est fondée sur cinq éléments : (1) la différenciation évalue dans quelle mesure la marque est perçue comme différente des autres ; (2) l’énergie traduit son élan ; (3) la pertinence mesure son degré d’attractivité ; (4) l’estime établit si la marque est respectée et reconnue ; (5) la connaissance analyse le degré de familiarité et d’intimité des consommateurs avec elle. Le modèle d’Aaker. Pour David Aaker, un élément essentiel de construction du capital marque est l’identité de la marque, c’est-à-dire l’ensemble des associations mentales qui correspondent à ce qu’elle représente dans l’esprit des clients. L’identité de la marque est fondée sur 8 à 12 dimensions telles que le champ de produits, leurs attributs, les valeurs et la qualité de la marque, ses usages, ses clients, son pays d’origine, ses attributs organisationnels, sa personnalité et ses symboles. Le modèle Brandz. Ce modèle, qui a été développé par des consultants en marketing, s’appuie sur une pyramide décrivant la dynamique de la marque. La construction de la relation entre un consommateur et une marque repose sur plusieurs étapes séquentielles, qui se succèdent de manière séquentielle, de bas en haut. La résonance de la marque. Le modèle de résonance appréhende également la construction de la marque comme une série d’étapes séquentielles, de bas en haut : (1) s’assurer que la marque est identifiée par les consommateurs et associée à une catégorie de produits ou de besoins spécifiques ; (2) établir la signification de la marque grâce à des associations tangibles et intangibles ; (3) obtenir des clients les réponses souhaitées en termes de jugements et de sentiments à l’égard de la marque ; (4) transformer cette réponse en relations commerciales effectives, à travers des comportements d’achat et de réachat.

12 La pyramide Brandz

13 La pyramide de résonance de la marque

14 Construire le capital marque
Les composantes du capital marque : La saillance La performance L’imagerie Les jugements L’affect La résonance ♦ La saillance de la marque correspond à la fréquence avec laquelle elle est évoquée dans différentes situations d’achat ou de consommation. ♦ Sa performance évalue la manière dont les produits et services répondent aux besoins fonctionnels des clients. ♦ L’imagerie relève des propriétés extrinsèques du produit et de la manière dont elle répond aux besoins psychologiques et sociaux des clients. ♦ Les jugements sur la marque, ce sont les opinions et les évaluations faites par les clients. ♦ L’affect correspond aux réactions affectives des clients à l’égard de la marque. ♦ Enfin, la résonance reflète la nature de la relation établie entre la marque et ses clients, ainsi que la proximité qu’ils perçoivent avec elle. Parmi les marques ayant réussi à développer une véritable résonance, on peut citer Harley-Davidson ou Apple, dont certains clients sont de véritables fans qui font office d’ambassadeurs auprès du marché.

15 Construire le capital marque
Les composantes de la marque Nom Logo Couleur Signature (slogan) Symbole Personnage

16 Construire le capital marque
Critères de choix de ces composantes Facilité de mémorisation Signification Attrait Transférabilité Capacité d’adaptation Capacité de protection juridique Le choix de ces composantes repose sur six critères : ♦ La facilité de mémorisation : cette composante est-elle facilement mémorisée et reconnue ? Ce critère met en avant les noms courts et simples comme Omo, Bic ou Kiri. ♦ La signification : que suggère cette composante sur les produits ? Est-elle crédible et cohérente avec la catégorie de produits ? Par exemple : les noms Espace ou Pierrot Gourmand ; le swoosh de Nike, évocateur de vitesse. ♦ L’attrait : la composante est-elle attrayante au plan esthétique ? Les consommateurs la jugeront-ils positivement ? ♦ La transférabilité : la composante sera-t-elle utilisable pour lancer ultérieurement de nouveaux produits dans d’autres catégories, auprès d’autres segments de clientèle ou d’autres marchés géographiques ? ♦ La capacité d’adaptation : les composantes sont-elles intemporelles ? Pourra-t-on aisément les moderniser à l’avenir ? Par exemple, l’écureuil de la Caisse d’Épargne a été stylisé et modernisé. ♦ La capacité de protection juridique : un dépôt est-il possible ? Un nom et un logo sont déposés juridiquement et donc difficilement copiables ; un son est moins protégé. Ainsi, Harley-Davidson a accusé certaines marques de moto japonaises de copier le bruit de ses moteurs, et a cherché à déposer ce bruit par un brevet.

17 Construire le capital marque
Outils marketing pour construire le capital marque Marketing personnalisé Marketing intégré Création de communautés de marque Marketing interne Association avec d’autres entités Le rapide développement d’Internet a ouvert la voie au marketing personnalisé. Aujourd’hui, les entreprises abandonnent de plus en plus le marketing de masse, tel qu’il régnait dans les années 1950, 1960 et 1970, pour revenir à des pratiques beaucoup plus anciennes, lorsque les marchands connaissaient leurs clients par leurs noms. Le marketing intégré consiste à associer les différents leviers d’action afin de maximiser leurs effets individuels et conjoints sur la promesse de la marque. Les outils à disposition du marketing doivent être évalués en fonction de leur capacité à nourrir le capital marque, c’est-à-dire de leur efficacité et de leur efficience pour construire et renforcer la notoriété et l’image de la marque. La notoriété de la marque mesure la tendance des clients à citer la marque dans différentes conditions, soit de manière spontanée lorsqu’on énonce la catégorie de produits (notoriété spontanée), soit de manière assistée lorsqu’on leur demande s’ils connaissent le nom d’une marque que l’on mentionne (notoriété assistée). L’image de la marque est l’ensemble des perceptions et des croyances des consommateurs à propos de la marque, telles qu’elles apparaissent dans les associations mentales stockées en mémoire. La création de communautés de marque. Certaines marques vont au-delà des outils traditionnels du marketing pour créer des communautés de marque qui permettent de mettre en relation leurs consommateurs, de manière virtuelle ou réelle. Des événements constituent des occasions pour se rencontrer, échanger sur la manière d’utiliser la marque ou simplement partager le plaisir de la consommer entre passionnés. Les membres des communautés de marque virtuelles se « rencontrent » sur le site de la marque où ils peuvent mettre des photos d’eux-mêmes en situation de consommation, faire part de leur expérience, discuter des produits. La sensibilisation en interne. Pour fournir une prestation à la hauteur de ses engagements, la marque doit également tenir compte de la sensibilisation à faire en interne. Parce que l’image de la marque dépend de l’expérience vécue par les clients dans chacun de leurs contacts avec elle, il faut que le personnel de l’entreprise comprenne et respecte la promesse de la marque, de manière à éviter toute distorsion entre le discours publicitaire et la réalité.

18 Construire le capital marque
Association avec d’autres entités L’entreprise Un pays, une région Un personnage de fiction Un porte-parole ambassadeur D’autres marques (cobranding) Un événement culturel ou sportif Un réseau de distribution ♦ L’entreprise par le biais des stratégies de marque : « Fjord de Danone » ou « iPod d’Apple », par exemple, soulignent l’appartenance à une marque ombrelle corporate. ♦ Des pays ou des régions à travers l’identification de l’origine du produit, comme « Twinings of London » ou Krisprolls qui fait figurer le drapeau suédois sur son paquet. ♦ Des personnages de fiction grâce à des stratégies de licences : cette stratégie est particulièrement fréquente dans le marketing à destination des enfants, et 97 % des foyers français avec enfants possèdent des produits dérivés (personnages Winnie l’ourson, Spiderman, Dora l’exploratrice, Charlotte aux fraises, Harry Potter, etc.). ♦ Des porte-parole ambassadeurs de la marque qui apparaissent dans la publicité ou dans des événements, comme Claudia Schiffer pour Citroën ou Pierce Brosnan pour les montres Omega. ♦ D’autres marques à travers le cobranding, comme Air France et American Express pour une carte de crédit qui donne des « miles », ou Philips et Nivea pour les rasoirs électriques hydratants. ♦ Des événements culturels et sportifs, à travers des opérations de parrainage. ♦ Des réseaux de distribution : lorsqu’une marque distribuée en circuit sélectif étend son réseau à une nouvelle enseigne ou une nouvelle formule de vente, son image est modifiée sous l’influence de celle du réseau concerné, et réciproquement.

19 La gestion des marques Renforcer une marque
Revitaliser une marque (repositionnement) Faire face aux marques de distributeurs Investir davantage en publicité et en promotion Innover et consacrer davantage de moyens à la R&D et multiplier les nouveaux produits Category management Commercialiser sous marque de distributeur La marque doit être gérée avec soin pour éviter que son capital ne se déprécie. De nombreuses marques leaders il y a vingt ans le sont toujours aujourd’hui : Coca-Cola, Danone, Pampers, Sony… Cependant, cela suppose d’améliorer en permanence les produits, les services, et la politique marketing. Revitaliser. Quel que soit le positionnement initial d’une marque, plusieurs facteurs peuvent le remettre en cause, comme une évolution des attentes des consommateurs, ou un concurrent qui a lancé avec succès une marque destinée au même segment. 1. Investir davantage en publicité et en promotion de façon à maintenir une forte préférence pour la marque. Mais leurs prix doivent alors être relevés afin de couvrir ces dépenses. Parallèlement, les distributeurs exercent une forte pression sur les fabricants afin qu’ils dépensent davantage en promotion réseau ; ils en font même une condition d’octroi de linéaire. Si les producteurs acceptent ces conditions, il leur reste moins d’argent à dépenser en promotion consommateur, et leurs ventes s’effritent. C’est ce que l’on appelle le « cercle vicieux des marques ». 2. Innover régulièrement et consacrer davantage de moyens à la R&D. C’est ce que font les marques comme Danone ou Lu, qui multiplient les lancements de nouveaux produits pour garder une longueur d’avance sur les MDD. Mais cette approche s’apparente à une course en avant, car les distributeurs imitent les nouveaux produits sous un délai de quelques mois, dès lors qu’ils rencontrent un certain succès sur le marché. 3. Développer des partenariats avec les distributeurs. Certaines grandes entreprises tentent de sortir d’une logique d’affrontement avec les distributeurs en développant une réflexion conjointe sur les comportements des consommateurs et sur l’aménagement des rayons (ce que l’on appelle le category management). 4. Commercialiser une partie de leur production sous marque de distributeur. Certaines marques adoptent cette pratique afin d’être affectées positivement par la hausse des ventes des MDD, d’accroître les volumes fabriqués et de réaliser des économies d’échelle. Elles restent cependant peu nombreuses à avoir fait ce choix puisque 63 % des fournisseurs de marques de distributeurs sont des PME.

20 Concevoir une stratégie de marque
Produits avec ou sans marque ? Une ou plusieurs marques ? Noms de marque individuels Une seule marque couvrant tous les produits (marque ombrelle) Des marques distinctes pour chaque gamme de produits Nom de l’entreprise (marque mère) combiné ou juxtaposé avec des noms de marque individuels (marques filles ou sous-marques) Lorsque l’entreprise utilise une marque existante pour commercialiser un nouveau produit, on parle d’extension de gamme si le nouveau produit s’inscrit dans une catégorie déjà couverte par la marque, et d’extension de marque si le nouveau produit correspond à une nouvelle catégorie de produits que la marque ne couvrait pas jusque-là. 1. Des noms de marque individuels. Cette politique est choisie par certaines sociétés, telles que Lever (Puget, Timotei, Signal, Cif, Boursin, Carte d’Or, etc.) et Procter & Gamble (Ariel, Pampers, Ace, Bonux, Mr. Propre). Un des avantages essentiels de cette approche est que la société ne lie pas sa réputation au destin du produit et est moins affectée en cas d’échec de l’un d’eux. 2. Une seule marque couvrant tous les produits. Moulinex, Peugeot, Hermès ou Canon préfèrent cette approche. Lorsque les produits appartiennent à un même univers, on parle de marque ombrelle. 3. Des marques distinctes pour chaque gamme de produits. Cette politique est par exemple suivie par le groupe Uniq avec la marque Marie pour les plats préparés (frais et surgelés), Paul Bocuse pour les plats préparés haut de gamme au rayon frais, Luang pour les spécialités exotiques, et Saint-Hubert pour les corps gras. Elle est pertinente lorsqu’une entreprise fabrique ou vend des produits très différents. Ainsi, Nestlé, qui commercialise en France du lait pour bébés et des aliments pour chiens et chats (Friskies), utilise des marques distinctes. 4. Un nom de marque global combiné ou juxtaposé avec des noms de marque individuels. Ainsi, la marque La Laitière est apposée à côté de la mégamarque Nestlé. Danone a souvent adopté cette solution : Danette, Dan’up, Velouté de Danone, Fjord de Danone… Dans ce cas, la grande marque authentifie le produit et sert de caution, on l’appelle la marque mère. Le nom de marque individuel qui désigne la gamme, appelé marque fille, permet de différencier le produit et de lui donner une image spécifique.

21 Concevoir une stratégie de marque
Extension de marque Avantages et risques Critères de succès Nouvelle marque ou marque existante ? Extension de gamme : dans une catégorie déjà couverte par la marque Extension de marque : si nouvelle catégorie de produits Produit sous licence : dont le nom de marque a fait l’objet d’une licence accordée à des fabricants extérieurs à l’entreprise Une stratégie d’extension de marque offre de nombreux avantages, à la fois pour le nouveau produit lancé et pour la marque concernée. Pour le nouveau produit, d’abord. Celui-ci est accompagné d’un nom bénéficiant d’une forte notoriété et d’une image affirmée. Les associations mentales à la marque lui sont immédiatement transférées. Dans de telles situations, l’entreprise peut moins investir en communication et bénéficier d’un taux d’essai souvent plus élevé en comparaison d’une marque nouvellement créée. De même, les distributeurs sont plus disposés à référencer le produit car ils savent que les consommateurs l’essaieront plus volontiers. Les produits lancés au moyen d’une extension de marque obtiennent souvent des parts de marché élevées et ont de meilleures chances de survie. Pour la marque. Les extensions peuvent contribuer à clarifier la signification de la marque et les valeurs auxquelles elle est associée. Elles peuvent également préciser ou faire évoluer les perceptions des consommateurs. Parfois, elles peuvent favoriser leur fidélité en multipliant les occasions de contact et d’achat de la marque. Elles accroissent alors sa visibilité et sa notoriété, à l’instar des plats surgelés Weight Watchers qui ont mieux fait connaître la marque. Risques Dans le même temps, une telle stratégie n’est pas sans risque. Le nouveau produit peut être défavorisé par la marque si celle-ci véhicule des associations peu cohérentes avec la catégorie de produits concernée. Plus grave encore, le nouveau produit peut décevoir et jeter le discrédit sur la marque. Si l’extension concerne une activité éloignée, elle peut, en outre, créer une confusion dans l’esprit du consommateur et brouiller son image, qui ne sera plus associée avec aucun produit. La dilution d’image intervient lorsque les consommateurs n’associent plus la marque avec un produit ou un ensemble de produits spécifiques et qu’elle génère moins d’associations dans leur esprit. Le pire scénario intervient lorsque l’extension remet en cause l’image antérieure de la marque. Certaines marques de prestige ont ainsi vu leur image se dégrader du fait de la multiplication des extensions réalisées. Ce type de situation reste rare. Critères de succès ♦ Les extensions réussies reposent sur des marques générant des associations mentales positives et pour lesquelles les consommateurs perçoivent une forte cohérence entre la marque et le produit d’extension. Cette cohérence peut être fondée sur de nombreux aspects : les attributs physiques du produit, les contextes de consommation et leur complémentarité avec les contextes habituels de la marque, les valeurs associées à la marque, ou encore les types de consommateurs. ♦ Lorsqu’une marque est étroitement associée à une catégorie de produits, il lui est plus difficile de réaliser des extensions. ♦ Les associations mentales de la marque avec des attributs concrets du produit sont plus difficiles à étendre que les associations fondées sur des bénéfices plus abstraits. ♦ Il peut arriver que des associations positives dans le contexte d’origine de la marque deviennent négatives dans le contexte de l’extension. ♦ L’attitude des consommateurs envers une extension de marque est d’autant plus favorable que l’attitude envers cette marque est bonne. ♦ Les marques associées à une image de qualité peuvent réussir plus facilement des extensions plus lointaines. ♦ Une extension ratée affecte la marque seulement s’il existe une forte cohérence entre elle et l’activité d’extension. ♦ Une extension ratée n’empêche pas la marque de revenir en arrière et de réaliser par la suite des extensions plus proches de son activité d’origine.

22 Concevoir une stratégie de marque
Le portefeuille de marques Marques d’attaque Vaches à lait Marques d’appel Marques de prestige Le portefeuille de marques est l’ensemble des marques qu’une entreprise donnée commercialise dans une catégorie de produits. Au sein d’un portefeuille, certaines marques remplissent des rôles particuliers. Les marques d’attaque sont positionnées en fonction des marques concurrentes afin que les marques phares de l’entreprise puissent maintenir leur propre positionnement. Les vaches à lait sont appréciées par un grand nombre de clients fidèles et sont extrêmement rentables malgré des ventes stables ou en déclin. Ces marques doivent être rentabilisées au maximum en limitant les investissements marketing dont elles font l’objet, afin de s’appuyer sur le capital marque existant. Les marques d’appel, à bas prix, ont pour but de faire venir à l’entreprise de nouveaux clients. Les distributeurs apprécient ce type de marques génératrices de trafic, espérant que les clients ainsi conquis monteront ensuite en gamme si l’entreprise fait le lien avec les marques plus haut de gamme de son portefeuille, par exemple à travers une marque mère commune. Les marques de prestige, enfin, comme Lexus chez Toyota ou Velsatis chez Renault, ajoutent de la renommée et confèrent de la crédibilité au portefeuille de marques dans son ensemble.

23 La marque face aux concurrents
Dans cette partie, nous examinerons les questions suivantes : Comment les responsables marketing identifient-ils leurs principaux concurrents ? Comment connaître leurs objectifs, leurs stratégies, leurs forces et leurs faiblesses ? Comment les leaders peuvent-ils élargir leur marché et défendre leur part de marché ? Comment les challengers peuvent-ils attaquer les leaders ? Comment les marques ayant adopté une stratégie de niche peuvent-elles se défendre efficacement ?

24 Les forces concurrentielles
Menaces liées à : l’intensité de la concurrence les nouveaux entrants les produits de substitution le pouvoir de négociation des clients le pouvoir de négociation des fournisseurs

25 Les cinq forces qui déterminent l’attrait d’un marché

26 Identifier ses concurrents
La concurrence au niveau du secteur La notion de secteur : ensemble des entreprises qui offrent des produits correspondant à de proches substituts Les barrières à l’entrée, à la mobilité et à la sortie Les structures de coût L’intégration verticale Le niveau de globalisation La concurrence au niveau du marché Analyse en termes de besoins et de clientèle cible Concurrents directs et indirects Le nombre de fournisseurs et le degré de différenciation du produit Le monopole L’oligopole L’oligopole pur L’oligopole différencié La concurrence monopolistique La concurrence pure et parfaite

27 La carte de concurrence de Kodak

28 Analyser les caractéristiques des concurrents
Identifier les stratégies des concurrents La notion de groupe stratégique Découvrir les objectifs des concurrents L’horizon temporel Les cibles Les catégories de produits Les couples produit-marché On appelle « groupe stratégique » un groupe d’entreprises du même secteur dont les caractéristiques stratégiques sont identiques, qui suivent des stratégies comparables ou s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence. On peut supposer que les concurrents cherchent à maximiser leur profit. Cependant, ils peuvent adopter différents horizons temporels. Certains raisonnent à court terme, d’autres à plus long terme. On oppose souvent à ce sujet les sociétés américaines et japonaises. Tandis que les firmes américaines accordent une grande importance au bénéfice à court terme du fait que leurs performances sont jugées en temps réel par les marchés financiers, les entreprises japonaises cherchent avant tout à conquérir des parts de marché. La rentabilité est moins impérieuse, car les banques japonaises recherchent un rendement régulier plutôt qu’un placement à risque. En allant plus loin, on découvre que chaque concurrent dose ses objectifs de façon variable et pondère différemment la rentabilité, la conquête de part de marché, le cash-flow, l’avance technologique, l’image, etc.

29 La matrice d’expansion de Dell
Marché des individuels Marché des entreprises Marché éducatif Ordinateurs Dell Périphériques Logiciels

30 Évaluation de la concurrence sur cinq facteurs-clés du succès

31 Analyser les caractéristiques des concurrents
Évaluer les forces et les faiblesses des concurrents Trois variables méritent d’être analysées La part de marché La part de notoriété spontanée La préférence ♦ La part de marché, c’est-à-dire le pourcentage des ventes détenu par chaque concurrent sur le marché considéré. Selon les secteurs, cette information est plus ou moins facile à obtenir : dans la grande consommation, l’électronique grand public ou les parfums, les panels la fournissent systématiquement ; dans les activités industrielles ou les services, cette information est parfois difficile à calculer. ♦ La part de notoriété spontanée, c’est-à-dire la fréquence avec laquelle chacun des concurrents est cité en réponse à la question : « Pouvez-vous me citer le nom d’une entreprise présente dans ce secteur ? » ♦ La préférence, obtenue en réponse à la question : « Quelle est l’entreprise auprès de laquelle vous préféreriez acheter ce produit ? » La notoriété et la préférence constituent un point de passage obligé dans la conquête de part de marché. .

32 Part de marché, notoriété et préférence
♦ La part de marché, c’est-à-dire le pourcentage des ventes détenu par chaque concurrent sur le marché considéré. Selon les secteurs, cette information est plus ou moins facile à obtenir : dans la grande consommation, l’électronique grand public ou les parfums, les panels la fournissent systématiquement ; dans les activités industrielles ou les services, cette information est parfois difficile à calculer. ♦ La part de notoriété spontanée, c’est-à-dire la fréquence avec laquelle chacun des concurrents est cité en réponse à la question : « Pouvez-vous me citer le nom d’une entreprise présente dans ce secteur ? » ♦ La préférence, obtenue en réponse à la question : « Quelle est l’entreprise auprès de laquelle vous préféreriez acheter ce produit ? » La notoriété et la préférence constituent un point de passage obligé dans la conquête de part de marché. .

33 Analyser les caractéristiques des concurrents
Comment s’informer sur les concurrents ? Concevoir un système d’intelligence concurrentielle adapté Le benchmarking, ou étalonnage (« meilleures pratiques ») Déterminer les fonctions étudiées Choisir les indicateurs-clés de la performance Sélectionner les entreprises (même dans d’autres secteurs) les plus performantes dans le domaine Mesurer la performance des entreprises choisies Mesurer la performance de sa propre entreprise Déterminer les programmes et les actions pour s’améliorer Mettre en place ces programmes et suivre les résultats Le benchmarking : le benchmarking, ou étalonnage, consiste à déterminer comment et pourquoi certaines entreprises réussissent mieux que d’autres. Le principe est de s’améliorer à partir d’une connaissance approfondie des pratiques des meilleurs, qu’il s’agisse de concurrents ou d’entreprises appartenant à des secteurs complètement différents. Par exemple, Xerox a appris auprès de L. L. Bean, le géant américain de la VPC pour les vêtements de loisirs, comment maîtriser les techniques d’emballage et d’entreposage, et, auprès d’American Express, l’art de la facturation.

34 Analyser les caractéristiques des concurrents
Choisir les concurrents sur lesquels se focaliser Les forts ou les faibles ? Les proches ou les lointains ? Les bons ou les mauvais ? 1. De nombreuses entreprises préfèrent s’attaquer aux concurrents les plus faibles. Cela exige moins de ressources et fait gagner du temps. Mais l’entreprise qui suit cette route ne s’améliore pas. C’est au contact des concurrents les plus forts que l’on s’aguerrit et que l’on se dépasse. D’ailleurs, même les concurrents les plus forts ont des faiblesses que l’on peut exploiter. 2. La plupart des entreprises s’attaquent d’abord aux concurrents qui leur semblent les plus « proches ». Ainsi, Bic s’attaque à Gillette plutôt qu’à Wilkinson. BMW à Mercedes plutôt qu’à Volvo. En même temps, il est souvent utile de s’intéresser aux concurrents lointains et indirects. Coca-Cola souligne que son principal concurrent est l’eau du robinet et non Pepsi. Les fabricants d’acier doivent s’intéresser aux producteurs de plastique et d’aluminium, les musées aux parcs de loisirs. 3. Un bon concurrent se reconnaît à plusieurs traits : il respecte les règles du jeu en vigueur dans le secteur ; il fixe ses prix en relation avec ses coûts ; il favorise la bonne santé du secteur. À l’inverse, le « mauvais » concurrent prend des risques inconsidérés, investit jusqu’à l’excès et, d’une façon générale, menace l’équilibre du secteur. La logique voudrait qu’on respecte les bons concurrents et que l’on s’attaque aux mauvais. En France, les sociétés de luxe appartenant au Comité Colbert ont exclu, à plusieurs reprises, certains de leurs membres tels Cardin ou Chaumet en raison de leur comportement jugé inacceptable. Les associations professionnelles se donnent souvent pour objectif de « moraliser » leur profession ou tout au moins de faire en sorte que des règles minimales de bonne conduite soient respectées.

35 Choisir ses clients : une grille de sélection de la clientèle
Dans le cadre de l’analyse concurrentielle, une entreprise évalue son portefeuille de clientèle et analyse quels clients elle souhaite perdre et lesquels elle souhaite garder. On peut structurer le portefeuille de clients sur deux critères : leur rentabilité et leur degré de vulnérabilité, aboutissant à quatre segments correspondant à une attitude concurrentielle distincte.

36 Exemple de structure d’un marché
Leader Challenger Suiveur Spécialistes

37 Les stratégies ouvertes au leader
L’accroissement de la demande primaire De nouveaux utilisateurs De nouvelles utilisations Un niveau de consommation plus élevé La protection de part de marché La défense de position La défense d’avant-poste La défense préventive La contre-offensive La défense mobile Le repli stratégique La première approche consiste à rechercher de nouveaux utilisateurs. Il peut s’agir d’acheteurs qui ne connaissaient pas le produit, ou étaient réticents à l’acheter en raison de son prix ou de tout autre facteur. Ainsi, un fabricant d’eau de toilette peut chercher à convaincre les femmes non utilisatrices d’en consommer (pénétration du marché), vendre un produit pour enfants (extension de segment) ou exporter (expansion géographique). Une deuxième stratégie consiste à imaginer et promouvoir de nouvelles utilisations ou de nouveaux moments de consommation du produit. De telles initiatives peuvent être le fait des campagnes de publicité collectives. Mais cette tâche incombe aussi souvent au leader, quitte à être ensuite imité par ses concurrents. La troisième approche consiste à convaincre le marché de consommer davantage de produit à chaque utilisation. Si une marque de shampooing arrive à persuader ses utilisateurs d’appliquer le produit deux fois au lieu d’une, les ventes doublent. Des emballages plus gros peuvent stimuler la consommation de certains produits, comme les chips. La consommation « d’impulsion », comme celle des soft drinks ou des biscuits, augmente lorsqu’un volume plus important est disponible dans les placards.

38 Les six stratégies défensives
La défense de position : elle consiste à fortifier la place de ses produits et de ses marques dans l’esprit des clients de façon à rendre sa position imprenable. C’est ce que font les marques leaders Danone ou Pampers lorsqu’elles investissent massivement en communication publicitaire alors qu’elles bénéficient déjà d’une notoriété très élevée et d’une excellente image. La défense d’avant-poste : au-delà de la défense de ses positions, le leader avance quelques pions destinés à protéger ses éventuels points faibles ou bien à servir de point d’appui à une contre-offensive. De nombreuses sociétés de biens de grande consommation (Colgate, Thomson) ont ainsi créé, à côté de leurs marques leaders, des sous-marques vendues à moindre prix afin de contrecarrer toute tentative de guerre des prix. La défense préventive : il s’agit d’attaquer le concurrent avant qu’il ne déclenche les hostilités. Le leader anticipe les réactions de son challenger en prenant l’initiative du combat. Ainsi, c’est Harpic (Reckitt-Benckiser), le leader des nettoyants pour les toilettes, qui a lancé les premières lingettes pour cet usage, avant WC Net et Canard WC ; c’est Sun (Lever-Fabergé) qui a pris l’initiative de commercialiser des tablettes 3 en 1 pour lave-vaisselle avant Calgonit et Somat. La contre-offensive : si le concurrent réussit à prendre position grâce à ses initiatives en matière de produit, de prix, ou de distribution, le leader doit en général contre-attaquer. La défense mobile : la défense mobile consiste à se déplacer sur d’autres terrains qui serviront ultérieurement de points d’appui offensifs ou défensifs. Une telle mobilité conduit en général à une politique active d’innovation impliquant soit un élargissement de marché, soit une diversification. L’extension de marché invite l’entreprise à remonter du produit actuellement vendu au besoin générique qui le sous-tend. Le repli stratégique : même les grandes entreprises reconnaissent qu’elles ne peuvent pas toujours défendre l’ensemble de leur territoire. Une solution consiste alors à effectuer un repli stratégique. Il ne s’agit pas de sortir du marché, mais d’abandonner les segments les moins significatifs ou ceux sur lesquels on est faible.

39 Les stratégies ouvertes au leader
L’extension de la part de marché Rentabilité et part de marché optimale Quatre facteurs à prendre en compte Les risques de réaction des pouvoirs publics Le coût économique de l’augmentation de part de marché Le marketing-mix permettant de développer la part de marché Les effets d’une part de marché accrue sur la qualité réelle et perçue

40 Les stratégies du challenger
Le choix de l’objectif et du concurrent Attaquer le leader Attaquer un concurrent de sa taille Attaquer les petites entreprises régionales La stratégie d’attaque L’attaque frontale L’attaque de côté L’encerclement L’écart La guérilla ♦ Attaquer le leader. C’est une stratégie très risquée, mais très efficace en cas de succès. Elle a d’autant plus de chances de réussir que le leader n’est pas vraiment dominant ou bien en perte de vitesse. ♦ Attaquer un concurrent de sa taille qui est en perte de vitesse ou sous-financé. Ce type d’entreprise est souvent pénalisé par des produits anciens, des prix excessifs ou des clients mécontents. ♦ Attaquer les petites entreprises régionales. C’est souvent une stratégie payante, car elle ne nécessite pas une offensive de grande envergure.

41 Les stratégies offensives du challenger
L’attaque frontale : elle consiste à masser ses troupes directement face à l’ennemi et à s’aligner pied à pied sur le terrain des produits, des prix, de la publicité et de la distribution. C’est l’entreprise qui disposera des forces les plus importantes (ses ressources) et de la plus grande ténacité qui gagnera. L’attaque de côté : il s’agit d’attaquer les faiblesses de l’ennemi. Une attaque de côté se matérialise souvent dans une région ou dans un segment donnés. L’approche géographique consiste à isoler des zones où le concurrent est plus faible et à s’y engouffrer. Ainsi, l’enseigne d’ameublement Fly, largement inspirée des méthodes d’Ikea, s’implante dans les villes moyennes, là où Ikea n’est pas présent faute d’une zone de chalandise suffisamment importante. L’encerclement : l’attaque de côté cherche à identifier une zone mal couverte par l’adversaire, l’encerclement consiste à lancer plusieurs attaques simultanées contre le leader, afin de le forcer à se défendre sur plusieurs fronts à la fois. L’encerclement se justifie lorsque l’attaquant dispose de ressources supérieures à celles de l’adversaire et qu’il pense arriver à une décision plus rapide en multipliant les lignes de front. L’écart : c’est la stratégie offensive la plus indirecte, car elle consiste à éviter toute confrontation avec le leader en s’attaquant à des marchés non tenus par lui. Elle se présente sous plusieurs formes selon que l’attaquant diversifie ses produits, ses marchés ou ses technologies. La guérilla : la guérilla consiste à harceler le leader à coups de petites attaques localisées et intermittentes. L’objectif est d’irriter le leader afin de le déstabiliser, tout en se donnant des occasions de faire parler de soi. Les moyens employés peuvent être conventionnels ou non : guerre des prix sélective, coups promotionnels, surenchère publicitaire, actions en justice… Les sociétés d’hypermarchés se livrent souvent à des opérations de guérillas locales ; les sociétés de vente par correspondance aussi.

42 Les stratégies du challenger
Les armes de l’attaque concurrentielle Le discount Un niveau de gamme inférieur Des produits et des services générateurs de valeur Le prestige La prolifération des produits L’innovation L’amélioration du service L’innovation dans le mode de distribution La réduction des coûts L’investissement publicitaire

43 Les stratégies ouvertes au suiveur
Imiter ou innover ? Les stratégies des suiveurs les plus performants : se différencier Une forte puissance marketing Une qualité de produit améliorée Un prix inférieur Un positionnement différent pour un produit comparable Une montée en gamme Une stratégie de niche Il y a plus de quarante ans, Theodore Levitt avait écrit dans un article intitulé « L’imitation innovatrice » qu’une stratégie d’imitation peut être tout aussi rentable qu’une stratégie d’innovation. ♦ Une forte puissance marketing, liée à une capacité à investir massivement dans la communication et la distribution, comme le font les opérateurs de téléphone mobile Bouygues et SFR face au leader Orange. ♦ Une qualité de produit améliorée par rapport au pionnier, comme dans les cybermarchés où Ooshop (Carrefour) a ouvert son site après Houra, mais a proposé d’emblée des produits frais. ♦ Un prix inférieur, comme pour les marques de distributeurs, ce qui exige d’avoir des coûts bas. ♦ Un positionnement différent pour un prix comparable, comme Honda dans la moto face à Harley-Davidson. ♦ Une stratégie de niche fondée sur l’identification d’un segment de marché spécifique. ♦ Une montée en gamme associée à une offre différenciée et des prix plus élevés, comme Häagen-Dazs, qui a concurrencé très efficacement les autres marques de glaces grâce à des parfums originaux vendus dans des congélateurs spécifiques disposés dans les grandes surfaces.

44 Les stratégies de niche
La notion de créneau (niche) Les caractéristiques d’un créneau rentable et durable Être d’une taille suffisante en termes de pouvoir d’achat Avoir un potentiel de croissance significatif Être ignoré ou délaissé par la concurrence Correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise Être défendable en cas d’attaque Créneau unique et créneaux multiples Il existe dans presque tous les secteurs des entreprises qui ne s’intéressent qu’à une petite partie du marché. Elles s’efforcent en général de découvrir un créneau sur lequel elles se spécialisent en y consacrant toute leur activité sans que les « grands » réagissent. Parce que les niches peuvent rétrécir, une stratégie de niches multiples est préférable à celle de la niche unique. En ne mettant pas tous ses œufs dans le même panier, l’entreprise répartit ses chances de survie.

45 Les stratégies de niche
Onze axes de recherche d’une niche Le marché utilisateur Le mode de fabrication ou d’utilisation Le volume d’achat des consommateurs Une clientèle précise L’emplacement de la clientèle Le produit ou la gamme de produits Le type de produits La nature de la commande Le rapport qualité/prix Le service Le circuit de distribution

46 Concilier l’optique concurrence et l’optique client
Les entreprises orientées vers la concurrence Les entreprises orientées vers le client Surveiller à la fois la concurrence et la clientèle Une société orientée vers la concurrence prend toutes ses décisions en fonction des actions ou réactions des autres entreprises du secteur. Elle investit un effort considérable dans la compréhension des mouvements de l’adversaire et essaie d’anticiper ses initiatives. Voici des exemples relatifs à une entreprise orientée vers la concurrence. ♦ Problèmes – Le concurrent X va nous écraser en Flandres. – Le concurrent Y renforce sa distribution dans le Sud-Ouest de la France. – Le concurrent Z a baissé ses prix en Tunisie et a gagné 3 points de part de marché. ♦ Solutions – On va se retirer de Flandres et concentrer nos efforts dans d’autres régions. – On va accroître notre pression publicitaire dans le Sud-Ouest. – On va réajuster nos prix en Tunisie et lancer un concours de vente. Une entreprise orientée vers le client considère au contraire la clientèle comme le point de départ de sa réflexion stratégique. – Le marché augmente de 4 % par an. – Le segment connaissant la plus forte croissance est le segment le plus sensible à la qualité ; il croît de 8 % par an. – Le segment sensible aux promotions évolue également de façon favorable, mais reste très peu fidèle aux marques et nous abandonne petit à petit. – Nous allons tirer parti du segment sensible à la qualité. Nous achèterons des composants plus performants, améliorerons le contrôle qualité et utiliserons ce thème dans nos actions publicitaires. – Nous n’allons pas baisser nos prix et nous nous refusons à des rabais. Nous ne souhaitons pas attirer la clientèle de cette façon. – Nous allons chercher à développer des services susceptibles de fidéliser notre clientèle.