Causes attribuées aux blocages : la « résistance au changement »

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1 Causes attribuées aux blocages : la « résistance au changement »
Discours ambiants sur les freins et contestations constatés lors de projets de changement, attributions naturelles de leurs causes. L’interprétation « politique » : « Les salariés bénéficient des situations acquises : ils défendent leurs avantages acquis », L’interprétation psychologisante : « la résistance au changement est naturelle » L’interprétation culturelle: « les français critiquent tout, tout le temps, et ne font pas confiance dans les dirigeants » Trois explications qui permettent de ne pas remettre en question le changement et la conduite du projet de changement (la résistance au changement n’est pas légitime) Les oppositions au projet ne sont pas légitimes car elles servent des intérêts particuliers, ou elles sont le fait de blocages psychologiques individuels Thomas Reverdy

2 La « résistance au changement » est-elle naturelle et inévitable ?
Nous sommes prêts à changer… à condition : que l’on nous donne les moyens de changer, et en particulier la possibilité de s’adapter et de développer des routines (temps, formation, pratiques…) que nous ayons le sentiment que le changement est utile que le changement ne s’accompagne pas d’une dégradation de notre situation, que les gains à venir soient immédiatement perceptibles que nous puissions avoir une influence sur ce changement que nous ayons confiance en ceux qui initient et organisent le changement, en leur capacité à prendre en compte nos attentes et notre situation Conditions de l’adhésion au changement Conditions de réussite d’un changement personnel … volontaire. J’ai vraiment réalisé qu’il existe des résistances psychologiques au changement, le jour où j’ai changé ! Je me croyais incapable de courir deux fois par semaine … à force d’être réveillé pour rien… Il y a eu un coût évident au départ (manque d’entrainement, muscles manquant), une promesse de gain (meilleure forme physique, meilleur entrainement en montagne) Changements : abandon de la cigarette, au-delà de la dépendance à la nicotine ? abandon de la voiture au profit du transport en commun et vélo ? Prendre l’habitude de mettre un casque Changer habitudes alimentaires Changer la répartition des tâches ménagères « ça s’est fait comme cela » Adopter un plus haut niveau d’exigence dans son rangement… Il y a une part de déterminisme dans nos comportements (éducation, environnement, contraintes intériorisées, et même habitudes incorporées, sous forme de réflexes) mais il y a aussi une capacité à reprendre le contrôle de soi, de ses habitudes… dès que cela en vaut la peine ! Oin retrouve cependant des conditions similaires à la réussite d’un changement imposé, à nuancer évidemment, selon le contexte (rapport de négociation) Pb de confiance en France entre dirigeants et population (ou dirigeant / cadre, Cadre / ouvrier…) Pourquoi ? Nous sommes une société de castes, privilèges (ancien régime) et nous le savons, nous luttons contre (révolution française) mais nous sommes incapables de sortir de ce jeu là !! Thomas Reverdy

3 Causes organisationnelles vs causes individuelles
Inertie structurelle : la structure organisationnelle offre aux membres de l’organisation des nombreux repères pour agir… le changement introduit des incohérences dans l’organisation Inertie des collectifs : l’organisation est fondée sur des collectifs qui développent leurs propres normes et valeurs Menaces perçues par le collectif : perte d’une position organisationnelle, d’une capacité d’influence, de ressources Causes individuelles Incompréhension et manque de confiance Menace sur la position individuelle Evaluation personnelle du coût et des gains du changement Faible tolérance psychologique au changement Fonction achat et processus projet. Causes organisationnelles Inertie structurelle : la structure organisationnelle offre aux membres de l’organisation des nombreux repères pour agir… le changement introduit des incohérences dans l’organisation Ex : introduction d’un nouveau système d’information qui impose le référencement d’un fournisseur lors du passage d’une commande, activité de gestion de projet soumise à des délais très rapides (3 mois pour concevoir et réaliser un équipement, nécessité de passer commande à des sous-traitant, avec des délais d’étude d’un mois, de réalisation de un mois, de vérification de un mois… pas le temps de faire le référencement ! L’incohérence organisationnelle conduit le chef de projet à entrer la commande sur un autre fournisseur référencé et à maquiller la commande papier) Inertie des collectifs : l’organisation est fondée sur des collectifs qui développent leurs propres normes et valeurs fonction achat qui cherche à organiser ses appels d’offres… confrontée à un bureau d’étude qui a dévelloppé des relations de coopération étroite avec certains fournisseurs, lesquels pallient ses limites techniques… valeurs techniques contre valeurs économiques Menaces perçues par le collectif : perte d’une position organisationnelle, d’une capacité d’influence, de ressources les chefs de projet ont le sentiment de ne plus avoir la maîtrise du projet : ils sont responsable du projet mais dépendant d’acteurs (fonction achat) qui ne sont pas responsable sur l’avancement du projet Causes individuelles Incompréhension et manque de confiance : importance de l’historique, ce que la personne a accepté par le passé, quelle évaluation a-t-elle faite des promesses… idem / politique : promesse non tenues contribuent à l’affaiblissement de la légitimité du politique. Menace sur la position individuelle : activité en disparition Evaluation personnelle du coût et des gains du changement : Faible tolérance psychologique au changement : vous avez des chances de tomber sur des gens qui ont le sentiment que leur équilibre psychique est fragile, et qu’il sera menacé par un changement… L’usage de médicaments psychotropes au cours de l’année concerne 14 % des hommes et 25 % des femmes [4]. Ces médicaments se différencient des autres produits psychoactifs par le fait que leur consommation est beaucoup plus féminine : 6 % des hommes et 12 % des femmes ont fait usage d’antidépresseurs au cours de l’année, ces chiffres étant respectivement de 12 % et 20 % pour la catégorie comprenant les tranquillisants (anxiolytiques) et les somnifères (hypnotiques). La prise de médicaments psychotropes au cours de l’année augmente avec l'âge, passant de 7 % entre 18 et 25 ans à 11 % chez les plus de 55 ans pour les antidépresseurs et de 9 % à 23 % pour les tranquillisants et somnifères. Chez les ans, environ une femme sur trois a consommé des médicaments psychotropes au cours des douze derniers mois, contre un homme sur cinq [8]. Attention : toutes les causes individuelles se combinent avec des causes collectives. Ce n’est pas parce que 5 individus sur 10 manquent de confiance ou sont angoissés qu’ils sont responsables de leur état ! Le projet de changement est tout autant en cause, seulement son impact diffère selon les personnes (les 5 autres ont des dispositions personnelles qui les favorisent… la question n’est pas de savoir s’ils sont ou non responsables mais de savoir si l’on peut nier leur difficulté (sans conséquence pour le projet, pour l’entreprise, pour eux) Thomas Reverdy

4 Pourquoi les projets de changements échouent
Pourquoi les projets de changements échouent ? Parce qu’ils rencontrent des difficultés ! Or, la plupart des changements organisationnels : Comprennent toujours une part d’incertitude : ceux qui initient le changement ignorent les conditions réelles de l’activité, et la complexité réelle de l’organisation, Les promoteurs du changement ignorent les effets des changements sur les équipes, les incohérences générées au niveau de l’activité Le changement exige des compétences différentes de celles mises en œuvre antérieurement : la formation ne suffit pas, les apprentissages se font en situation de travail et donc, le plus souvent en temps masqué Les changements impliquent une intensification du travail mal évaluée initialement Les freins constatés sont souvent liés à la difficultés à faire face à la réorganisation des activités de travail et aux problèmes inattendus… plutôt que des blocages stratégiques ! A l’inverse, la réussite d’un changement tient principalement à la mobilisation des équipes, à l’initiative individuelle et collective… Thomas Reverdy

5 Le cercle vicieux de la « résistance au changement »
Les résistances individuelles ou collectives (stratégiques, culturelle, psychologiques) sont rares La « résistance au changement » fonctionne souvent comme une prophétie auto-réalisatrice Parce que le management s’attend à une résistance au changement, il tente soit le passage en force, soit la manipulation... Il pense qu’il y a un risque d’informer trop tôt les équipes, en particulier en des termes trop vagues, cela entrainerait des peurs excessives. Il n’informe pas, ne consulte pas, et impose un nouveau fonctionnement… souvent inadapté à l’activité La « résistance au changement » est un bon argument pour expliquer l’échec d’un projet de changement, Le mythe de la résistance au changement des subordonnés est un bon moyen pour le management de se rassurer sur sa propre position par rapport au changement Le mythe de la résistance au changement des subordonnés est un bon moyen pour le management de se rassurer sur sa propre position par rapport au changement Thomas Reverdy

6 Les changements imposés ont un coût
Ces stratégies de changement imposé ont un coût pour les personnes impactées, et à moyen terme pour l’organisation : une perte de confiance dans le management une dégradation (plus ou moins temporaire) de la performance, une perte de motivation et de loyauté des équipes, des compétences sous-utilisées Un cercle vicieux aggravé par le phénomène de la mode managériale, qui entraîne une faible légitimité des projets de changement Thomas Reverdy

7 Dans les situations de changement, le rôle clef de l’encadrement intermédiaire (N. Alter)
Des projets de changement en excès par rapport à ce que les organisations peuvent assumer : Résistance de la hiérarchie intermédiaire : elle a besoin de stabilité pour exercer son autorité, pour atteindre les objectifs opérationnels qui lui sont fixés La hiérarchie intermédiaire fait le tri entre les projets, avec des arbitrages explicite ou non Des projets de changement peu concrets Principes de changement très génériques face à la diversité des situations, Les promoteurs du changement sont dépendants des opérationnels pour décliner leurs actions Les acteurs opérationnels s’en saisissent quand le projet rencontre leurs enjeux concrets (résolution de problèmes déjà identifiés, adhésion aux principes, enjeux personnels de progression) Quand les « changements imposés » patinent, les cadres intermédiaires sont des relais indispensables pour adapter le projet de changement Thomas Reverdy