La culture, partie 2 Si la culture est la problématique, quelle est la solution? Dr. Mark Fleming

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1 La culture, partie 2 Si la culture est la problématique, quelle est la solution? Dr. Mark Fleming Mark.fleming@smu.ca

2 Présentation Où en sommes-nous? (Culture- typologie) Stratégies d’amélioration –Implication –Diffusion –Amélioration Outils d’évaluation et d’amélioration –Questionnaires –Formation à l’équipe

3 La cuture de sécurité Une culture de sécurité peut être définie comme une série de comportements individuels et organisationnels intégrés, basés sur des croyances et des valeurs partagées et qui tendent continuellement vers la minimisation des préjudices envers les patients qui peuvent résulter des processus de soins (Kizer, 1999).

4 Où êtes-vous Safety mountain Orientation d’amélioration Pathologique Status Quo Réactif Bureaucratique Proactif Génératif

5 À quel niveau vous situez-vous? Pathologique –Un environnement toxique (tue le messager), les gens ne veulent pas s’améliorer Réactif –Passif et ignorant les initiatives d’amélioration jusqu’à ce qu’un accident arrive Bureaucratique –Adoption voulue des interventions de sécurité approuvée Proactif – Développement et évaluation actifs de nouvelles interventions sécuritaires Génératif

6 Implication Identifiez un (ou plusieurs) chirurgien en faveur pour piloter la Liste et promouvoir les bienfaits aux collègues Soulignez le besoin de changer en identifiant les erreurs qui auraient pu être évitées Passez des questionnaires à l’équipe pour souligner les problèmes de communication

7 Diffusion Mesurez et tracez les niveaux d’utilisation de la Liste de vérification Demandez à ceux qui n’utilisent pas la Liste: pourquoi ils ne l’utilisent pas Demandez aux utilisateurs de présenter les bénéfices aux collègues (e.g. tournées) Créez des feuillets d’information qui promouvoient les bénéfices Obtenir de la part des chefs de départements de discuter de l’utilisation de la Liste avec les non-utilisateurs

8 Amélioration Développez des évaluations de la qualité –Développez des comportements clés de la Liste (le temps, l’attention des membres de l’équipe etc) –Développez une évaluation pour observer chaque médecin –Donner de la rétroaction individuellement et en groupe Sondez les groupes de professionnels sur comment l’audit est utilisé

9 Questionnaires ¨Modified Stanford Instrument¨ –Utilisé par agrément Canada, –Ne mesure pas le travail d’équipe ¨MapSaF¨ –Développé pour NHS, droits de réimpression? Pour l’utilisation au Canada ¨ORMAQ¨ –Les éléments publiés inclus le travail d’équipe

10 Travail d’équipe - items ORMAQ 17. Les seules personnes qualifiées à me donner de la rétroaction sont les membres de ma profession. 18. Il est préférable d’être en accord avec les membres de la salle d’opération que de verbaliser une opinion qui diffère. 22. Les responsabilités du médecin inclues la coordination entre son équipe de travail et les autres aires de soutien. 25. Les membres de la salle d’opération partagent les responsabilités de prioriser les activités lors des situations à haut volume. 31. J’aime travailler en faisant partie d’une équipe. 44. Pour résoudre des conflits, les membres de l’équipe devraient discuter ouvertement de leurs différents entre eux. 48. Tous les membres de la salle d’opération sont qualifiés pour me donner de la rétroaction. 54. Le concept du personnel au bloc opératoire devant travailler en équipe ne fonctionne pas dans cet hôpital. 56. La coordination efficace au bloc opératoire demande que les membres prennent en considération les personnalités des autres membres de l’équipe.

11 Formation à l’équipe Dr. Donald Moorman (Beth Israel Deaconness Hospital à Boston) a développé un programme d’entraînement d’équipe de 3 heures, basé sur: ¨CRM¨ Il y a des évidences sur l’efficacité –Réduction des erreurs et des effets indésirables –Augmentation des comportements de travail d’équipe Adapté pour les équipes canadiennes avec permission de : –Mark Taylor, Lesia Yasinski and Mike Rodgers

12 Références Kizer, K. W. 1999. Large system change and a culture of safety. In: Enhancing Patient Safety and Reducing Errors in Health Care. Chicago, IL: National Patient Safety Foundation. Manchester Patient Safety Framework (MaPSaF) http://www.nrls.npsa.nhs.uk/resources/?entryid45=59796 http://www.nrls.npsa.nhs.uk/resources/?entryid45=59796 Sexton J, Helmreich RL, Thomas E. Error, stress and teamwork in medicine and aviation: cross sectional surveys. BMJ 2000;320:745-50 Fleming, M., Smith, S. Slaunwhite, J. & Sullivan, J. (2006). Investigating interpersonal competencies in cardiac surgery teams. Canadian Journal of Surgery, Vol 49 No 1. Team Training materials files.me.com/markfleming/u3l77tfiles.me.com/markfleming/u3l77t

13 Liens vidéo files.me.com/markfleming/4xvafh files.me.com/markfleming/9pp0b6 files.me.com/markfleming/cm7cfk files.me.com/markfleming/dwoxeo files.me.com/markfleming/13b8vo files.me.com/markfleming/qcu7gr