M.A.R.P Méthode d’Analyse et Résolution de Problèmes

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1 M.A.R.P Méthode d’Analyse et Résolution de Problèmes
La clés de Sol

2 SOMMAIRE I - INTRODUCTION
II - LA METHODE D'ANALYSE ET RESOLUTION DE PROBLEMES III - LES OUTILS DE RESOLUTION DE PROBLEMES

3 INTRODUCTION La vie professionnelle et la vie en général nous mettent en face de situations insatisfaisantes que nous cherchons à améliorer : pannes de machines, retards de livraison, informations incomplètes, accidents de toute nature... Ces "problèmes" demandent que nous les étudions avec courage et méthode. Vous souhaitant le premier, nous allons vous proposer la seconde, avec les outils correspondants, afin de faire en sorte que : - l'on parle le même langage en matière de résolution de problèmes, - l'on dispose des moyens nécessaires pour progresser vers une plus grande satisfaction du client, - l'on rende les réunions de travail efficaces.

4 Définition Un PROBLEME est un décalage entre une situation actuelle insatisfaisante et une situation imaginée comme satisfaisante. SITUATION SATISFAISANTE Ecart a réduire ou a supprimer SITUATION INSATISFAISANTE

5 Résoudre le problème, c'est passer d'une situation à l'autre, c'est-à-dire supprimer (ou réduire) l'écart entre les deux en trouvant et en mettant en œuvre des solutions. La résolution de problèmes en groupe va nous permettre, en utilisant une méthode adaptée, d'atteindre un objectif d'amélioration de la situation existante. Cette méthode est tournée vers l'action. Elle permet de passer des faits observés à l'action en favorisant la réflexion en commun et l'échange d'idées : FAITS OBSERVES REFLEXION ACTION POUR RESOUDRE LE PROBLEME Cette méthode, efficace si elle est correctement utilisée, implique la participation de tous les acteurs concernés par le problème.

6 METHODE D'ANALYSE ET DE RESOLUTION DE PROBLEMES
II - METHODE D'ANALYSE ET DE RESOLUTION DE PROBLEMES Cette méthode comporte quatre étapes pour la résolution d'un problème. Chacune d'elle est validée par un point de contrôle. SITUATION INSATISFAISANTE 1. POSER LE PROBLEME C'est ce problème qu'il faut traiter. Problème posé 2. RECHERCHER LES CAUSES Ce sont les causes les plus importantes par rapport au problème posé. Causes retenues 3. TROUVER DES SOLUTIONS Ce sont les solutions qui suppriment ou réduisent les causes retenues. Solutions choisies 4. DEFINIR UN PLAN D'ACTION C'est ce plan d'action qui met en œuvre les solutions choisies. Plan d'action SITUATION SATISFAISANTE Remarque : La dernière étape inclut la mise en place d'indicateurs permettant de SUIVRE et CONTROLER l'activité afin de détecter toute nouvelle situation insatisfaisante.

7 Chaque étape est constituée par quatre phases de travail :
1. PHASE DE COLLECTE D'INFORMATIONS - Temps d'observation durant lequel on explore le champ de l'étude et on apprend à mieux le connaître. 2. PHASE DE TRAITEMENT DE L'INFORMATION - Temps d'analyse, pour mieux comprendre le champ observé. 3. PHASE DE CHOIX - Temps de comparaison pour mieux décider en fonction des résultats de l'analyse. 4. PHASE DE VERIFICATION - Temps de validation avant de passer à l'étape suivante.

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9 III - LES OUTILS DE RESOLUTION DE PROBLEMES
1 . La S Q F P 2 . Le Q Q O Q C P 3 . Le remue-méninges (ou brain storming) 4 . Le diagramme de Pareto 5 . Le diagramme Causes-Effet 6 . La matrice de choix multicritères 7 . L'analyse Modulaire des Systèmes (AMS) 8 . Le plan d'action 9 . Le tableau de bord

10 S.Q.F.P. : La situation qui fait problème.
Objectif Passer d'une situation qui fait problème à la formulation de constats clairs et d'objectifs d'amélioration. Domaine d'application Formulation d'un problème. Modalités Un problème est un décalage entre une situation actuelle insatisfaisante et une solution imaginée comme satisfaisante. SITUATION SATISFAISANTE SITUATION INSATISFAISANTE Résoudre le problème, c'est passer d'une situation à l'autre, c'est-à-dire supprimer (ou réduire) l'écart entre les deux en trouvant et en mettant en œuvre des solutions. Après avoir repéré les écarts de la façon la plus concrète possible, il convient alors de formuler les objectifs d'amélioration. Pour que ces objectifs soient opérationnels, il faut définir des indicateurs de réussite, si possible mesurables. Parfois, il peut s'avérer nécessaire d'établir des priorités entre les différents objectifs formulés.

11 S.Q.F.P. : La situation qui fait problème.
De plus, avant d'analyser un problème, il est souhaitable de vérifier que : - les participants du groupe soient bien concernés par le problème, - les participants disposent des moyens et des compétences nécessaires, - le travail du groupe bénéficie de l'appui de la hiérarchie. Schématiquement, résoudre un problème c'est prendre en compte les trois dimensions suivantes : PROBLEME REALITE OBJECTIF Problème _ Formulation claire des faits mesurables Réalité _ Prise en compte des contraintes et des limites Objectif _ Description claire et précise de la situation satisfaisante à atteindre

12 Décrire une situation à améliorer. Domaine d'application
2 - Q.Q.O.Q.C.C.P. Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Combien ? Comment ? Pourquoi ? Objectif Décrire tous les aspects concrets d'un problème ou d'un dysfonctionnement. Décrire une situation à améliorer. Domaine d'application Formalisation d'un problème. Formalisation d'un plan d'action. Modalités Se poser toutes les questions ci-dessous :

13 2 - Q.Q.O.Q.C.C.P. Quoi ? Quelles sont les manifestations concrètes du problème ? Qui ? Qui subit le problème et ses conséquences ? Où ? Où se pose le problème ? Quand ? A quel(s) moment(s) le problème se manifeste-t-il ? Combien ? Quelle est la fréquence d'apparition du problème ? Quel est le coût du problème ? Comment ? Quels sont les modes opératoires, les procédures de traitement concernés par le problème ? Avec quel matériel, quel équipement ? A cette série de questions, il est parfois utile d'ajouter "pourquoi ?". On a alors à répondre aux questions suivantes : _ Quoi ? et Pourquoi ? _ Qui ? et Pourquoi ?

14 Il est souvent intéressant et éclairant de préciser un Q.Q.O.Q.C.C.P. en utilisant une grille centrée sur un paramètre jugé important. Par exemple, si une situation met en jeu plusieurs acteurs, on élaborera la grille ci-dessous : QUI ? QUOI ? OU ? QUAND ? COMMENT ? Nom ou fonction de l'acteur Quel est, pour lui, le problème ? Où se pose, pour lui, le problème ? Quand se pose, pour lui, le problème ? Comment réagit-il au problème ? ACTEUR 1 ACTEUR 2 ACTEUR 3

15 3. REMUE-MENINGES ou BRAINSTORMING
Objectif Produire des idées nouvelles. Domaines d'application Recherche de problèmes Recherche de causes Recherche de solutions Modalités A/ Définir l'objet précis de la recherche, sous forme de questions. B/ Rechercher et produire des idées. Cette phase créative dure de 10 à 15 minutes maximum (30 à 50 idées), pendant cette phase on favorisera :

16 3. REMUE-MENINGES ou BRAINSTORMING
1/ L'expression libre : exprimer et noter sur le tableau de papier toutes les idées qui viennent à l'esprit, même les plus farfelues. TOUT NOTER 2/ La recherche de la quantité : produire le maximum d'idées (fluidité), les idées les plus diverses (flexibilité), des idées inhabituelles (originalité). VISER LA QUANTITE 3/ La suspension du jugement : ne pas critiquer, commenter, juger ou évaluer les idées émises (ni les siennes, ni celles des autres). NE PAS CRITIQUER 4/ L'effet boule de neige : en cas de panne d'idées, redémarrer en associant à partir des idées déjà émises. REBONDIR

17 4 - DIAGRAMME DE PARETO Visualiser des données chiffrées en les classant par ordre décroissant de façon à faire apparaître les éléments les plus importants. Cette représentation graphique permet souvent d'illustrer ce que l'on nomme parfois "la loi des 20/80" (20% des causes produisent 80 % des effets constatés). Le diagramme de Paréto dont les colonnes sont classées de la plus grande à la plus petite, donne en effet une visualisation immédiate des problèmes ou des causes prioritaires. Domaine d'application Choix des problèmes à traiter. Choix des causes à étudier. Modalités A/ Le diagramme de paréto s'élabore à partir d'un tableau de recueil de données. B/ Les données sont transformées en pourcentage et classées par ordre d'importance. On représente ensuite ces données sous forme de colonnes (on peut également calculer et représenter les pourcentages cumulés).

18 5 - DIAGRAMME CAUSES - EFFET
Objectif Classer et visualiser l'ensemble des causes d'un problème ou d'un dysfonctionnement. Ce diagramme complète fréquemment le remue-méninges. Domaine d'application Traitement des causes d'un problème. Modalités Quand le problème est clairement identifié : lister toutes les causes possibles (tour de table, remue-méninges). classer les causes en grandes catégories, on peut par exemple utiliser les 5 classes suivantes (couramment appelées "les 5 M") : Méthodes, Main d'œuvre, Moyens, Matières, Milieu. Il est possible de placer une cause dans plusieurs catégories. dessiner le diagramme en visualisant les relations entre les causes dans chaque catégorie. identifier les causes principales et celles sur lesquelles on peut agir. LIEN

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