Tableau de bord prospectif

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1 Tableau de bord prospectif
Exposé MCSI 4SI INI Tableau de bord prospectif Realisé par : TIGUERCHA MOURAD G3 KOUBA HAMID G1

2 Le plan de travail Partie IV: cas pratique Mobil Conclusion
Introduction Partie I Le tableau de bord standard (TB) Le tableau de bord prospectif (TBP) Comparatif entre TB et TBP Partie II Les facteurs cles de succés (FCS) Les mesures clés de succés (MCS) Partie III: comment utiliser le TBP pour créer des organisations orientées stratégies Traduire la stratégie enterme opérationnels Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergie Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde Faire de la stratégie un processus continu Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction les causes d’échecs des TBP Partie IV: cas pratique Mobil Conclusion

3 Le tableau de bord prospectif
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer O.S avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion INTODUCTION dbddfgdfgdf

4 Le tableau de bord prospectif
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif Le tableau de bord standard (TB) Definition Le contenu de TB Les formes de presentation

5 Le tableau de bord prospectif
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif Definition du TBP TB: un ensemble de mesures organisées selon quatres axes (finances, clients, psus operationnels, apprentissage). Prospectif : les mesures sont directement liées à la vision et à la stratégies de l’entreprise hamid

6 Les quatres axes de TBP Le tableau de bord prospectif
Que faut il apporter Aux actionnaires ? Que devons nous apporter A nos clients? Resultats financiers En quoi devant nous exceller ? Objectifs Mesures 22% Clients Processus interne Objectifs Mesures Vision et stratégie Objectifs Mesures 22% 34% Apprentissage Objectifs Mesures 22% Quelles compétences et quelles Motivations devons nous développer ?

7 Le tableau de bord prospectif
liens de cause à effet entre indicateurs 4. les clients plus satisfaits vont entraîner des meilleurs résultats financiers ; finances 3. des méthodes et des processus améliorés vont augmenter la satisfaction des clients ; clients opérations 2. des employés compétents et impliqués vont améliorés les méthodes et les processus ; 1. la compétence et la motivation du personnel sont Les fondements de l’innovation et de progrés R.humaines

8 Le tableau de bord prospectif
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif Tableau comparatif entre le TB et le TBP Système de mesure traditionnel stratégique Tourné vers les finances (focalisation sur le passé). Non lié à la stratégie. Tourné vers l’optimisation des coûts. Ses mesures ne permettent pas de tirer des leçons. Orienté apprentissage individuel Equilibré entre les quatres axes (focalisation sur l’avenir) Directement lié à la stratégie Tourné vers l’amélioration des performances. Global(qualité, coûts, délai). apprentissage collectif.

9 Facteurs clés de succès
Le tableau de bord prospectif Facteurs clés de succès les FCS sont directement liés à la vision les FCS sont fondés des données objectives qui concernent le positionnement actuel sur le marché la mise en œuvre des FCS donne naissance aux mesures clés de succès qui sont les composantes de TBP Vision ‘future’ FCS MCS Situation actuelle TBP

10 Le tableau de bord prospectif
Les mesures clés de succes (MCS) Que faut il apporter aux actionnaires? - diversifier les sources de revenus - augmenter la marge nette Axe finances mesures clé orientées performances financières - accroître notre part de marché sur les segments à fort potentiel ; - fidéliser les clients ciblés ; Comment devons nous être perçu par les clients ? Axe client mesures clé orientées vers les clients - spécialiser les opérations sur le segment ciblé  - développer de nouveaux produit ; Axe processus mesures clé orientée performances opérationnelles Que doivent adopter les processus aux clients ? - développer l’innovation et la prise de décision ; - développer les compétences stratégiques Comment les hommes et l’organisation doivent-ils piloter le changement? Axe apprentissage mesures clé orientées ressources humaines

11 Le tableau de bord prospectif
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer O.S avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif Caractéristiques des MCS les MCS sont réparties de manière équilibrée parmi les quatre axes de TBP les MCS sont directement liées aux FCS ; les MCS sont en nombre limité  ; les MCS sont liées entre elles par des relations de cause à effet

12 Le tableau de bord prospectif
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif Les mesures clés « Finances ». Les enjeux de l’axe finance Le critère de choix des indicateurs. croissance (CA, Investissement) maintien ( reduction des coûts)

13 Le tableau de bord prospectif
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif les mesures clés orientées finance Hier . CA réalisé . bénéfice annuel . retour sur investissement Aujourd’hui Demain . CA en attente de facturation . besoin en fond de roulement . marge nette vendue .% CA investi dans la recherche .% CA adopté par les nouveaux produits .rentabilité par segment de produit .rentabilité par segment de client

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Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif Les mesures clés « Client». Les mésures d’option et de comportement Les critéres de choix des indicateurs Mesurent les opinions et les critéres d’achat Captent les reclamations des clients

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Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif les mesures clés orientées « client »  . part de marché calculée (en nombre de clients, en CA, en volume d’achat) Hier . part de marché instantanée (en nombre de clients, en CA, en volume d’achat) . taux de conservation des clients . réclamations : nombre+délai traitement . taux d’achat des nouveaux produits Aujourd’hui .image de marque .satisfaction produit/service .valeur globale perçue .réclamations : taux de retour à la satisfaction Demain

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Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif Les mesures clés « Operation». Le critère de choix des indicateurs. Combinent les données de maitrise de psus avecs les caractéristiques des produits et des services. Concerne aussi les psus du support .

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Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les échecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif les mesures clés orientées « opération » . volume des activités ; .bilan d’exploitation . … Hier Aujourd’hui . productivité (homme, machine, …) . données de maîtrise des processus . caractéristiques des produits et des services Demain . évaluation des risques produits/processus . niveau d’intégration des fournisseurs

18 Le tableau de bord prospectif
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif Les mesures clés « Ressource H». Le critère de choix des indicateurs. Mesurent les opinions et les comportements. Composantes d’efficacités ( compétance et motivation )

19 Le tableau de bord prospectif
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion les mesures clés orientées « R H » Hier . performances des salariés (atteinte des objectifs) . fidélité des employés . motivation des salariés . taux de primes variables . polyvalence des salariés Aujourd’hui . .satisfaction des salariés .plaintes des salariés Demain

20 Utiliser le TBP pour céer des organisations orientées stratégie
Le tableau de bord prospectif Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer organition orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Utiliser le TBP pour céer des organisations orientées stratégie Traduire la stratégie enterme opérationnels Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergie Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde Faire de la stratégie un processus continu. Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction

21 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels Elaborer les carte stratégiques La carte stratégique de tableau de bord explicite les hypothèses de la stratégie; Les clients ciblés et les indicateurs de résultats pour le client; La stratégie transforme les actifs immatériels; L’axe interne va reprendre la stratégie;

22 Le tableau de bord prospectif
2-Mettre l’organisation en adequation avec la stratégie pour créer des synergies Centre de profit Le service commun Le TBP de liaison Definir les objectifs de C.P que le S.C doit réaliser TBP de service commun 1-l’accord de service Vision finance Interne Apprentissage client 2- Le retour d’info De client

23 3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous
Le tableau de bord prospectif Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion 3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous Sensibiliser à la stratégie Définir les objectifs individuels et par équipe adopté la rémunération équilibrée et prospective

24 Le tableau de bord prospectif
4- Faire de la stratégie un processus continu Budget Exploitation Projet et processus Résultats Ressources Boucle de gestion de l’exploitation le problème : il manque un processus pour gérer la stratégie Analyse Allocation de

25 Le tableau de bord prospectif
La solution : faire de la stratégie un processus continu Vérifier, apprendre et adapter : -vérification des relations de cause à effet - Analyse de l’activité Stratégie Boucle d’apprentissage stratégique Actualiser la stratégie Vérifier les hypothèses TBP Relier stratégie et processus budgétaire : - Objectifs ambitieux - Projets stratégiques - Prévisions mobiles Suivi :fermer la boucle stratégique : - Retour d’information stratégique - Réunion de direction -Responsabilité Budget Ressources Boucle de gestion de l’exploitation Analyse Exploitation Input Out put

26 Le tableau de bord prospectif
Relier la stratégie aux budgets dans une procedure de « déscente graduelle » Stratégie 3 à 5 ans 1- traduire la stratégie dans le TBP 2- fixer les objectifs ambitieux 3- identifier les projets stratégiques et les besoins en ressouces 4- debloquer les ressources Budgets 1 an

27 Le tableau de bord prospectif
Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les éechecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Le tableau de bord prospectif 5- Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction conjuguer leadership et mobilisation Se sortir d’une situation catastrophique Créer un nouvel avenir Le style du leadership

28 Les causes d’échec de TBP
Le tableau de bord prospectif Introduction PartieI: Le TB Le TBP Comparatif Partie II Les FCS Les MCS Partie III: Créer organition orientée stratégie avec TBP: Premier principe Deuxieme principe Troisiéme principe Quatriéme principe Cinquiéme principe Les échecs de TBP Partie IV: cas Mobil Conclusion Les causes d’échec de TBP Problème de transition Problème de conception Problème de processus le manque d’engagement de la part de la direction trop peut de salariés impliqués le TB est concervé au sommet un processus de développement trop long le traitement de TB comme un système le recourt à des consultants inéxpérementés

29 Comment Mobil est devenue une organisation orientée stratégie
Le tableau de bord prospectif Cas Mobil Comment Mobil est devenue une organisation orientée stratégie Présentation de la division marketing et raffinage de Mobil Amérique de nord

30 Rang de Mobil dans le secteur
Cas Mobil rentabilité relative de la division Marketing et Raffinage de Mobil Amérique du Nord, 60 40 20 Rang de Mobil dans le secteur #4 #3 #6 #1 - 20 Introduction de la nouvelle stratégie et du tableau de bord prospectif - 40 - 60 - 80 - 100

31 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels
Le tableau de bord prospectif Cas Mobil 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels Stratégie stratégie double a- réduire les coûts et accroître la rentabilité b- générer plus de volume sur les produits et services haut de gamme Carte stratégique de TBP a- l’axe financier b- l’axe client c- l’axe processus internes d- l’axe apprentissage et développement

32 Le tableau de bord prospectif
Cas Mobil a- L’axe financier Augmentation de RCI à 12% Stratégie de croissance des recettes Stratégie de productivité Accroître la rentabilité du client par de marques haut de gamme Devenir le leader de secteur en coût Optimiser l’utilisation des actifs existants Trouver de nouvelles sources de revenus hors essence * RCI * marge nette P/R au secteur - recettes et marges - volume P/R au secteur -dépenses P/R au cash flow hors essence ratio haut de gamme secteur

33 b- L’axe client Le tableau de bord prospectif Cas Mobil
« Relations gagnant/gagnant « Enthousiasmer le client » avec les distributeurs » Eléments Eléments de Différenciation de base - Propre Sûr - Produits de qualité - Marque de confiance Plus de produits de grande consommation Collaboration pour développer des compétences professionnelles Service rapide Personnel chaleureux et attentif Fidélité reconnue - Note de client - part de marché ds le segment -Croissancedu bénéfice du distributeu -satisfaction du distributeur

34 Le tableau de bord prospectif
Cas Mobil c- Axe interne - retour sur investissement du nouveaux produit - Taux d’acceptation du nouveau produit - part de segment ciblé évaluation de la qualité du distributeur -Ecart de rendement –Niveau de stocks - Arrêts imprévu -Taux d’écoulement commandes coût de l’activité parfaites P/R à la concurrence - Incidents écologiques - Incidents de sécurité Comprendre les segments des clients Améliorer la performance des installations Améliorer la gestion des stocks Améliorer l’écologie, la santé et la sécurité Créer de produits et services hors essence Classement des équipes de franchises Conformité ponctualité Leader de secteur en coût

35 d- L’axe apprentissage et développement
Le tableau de bord prospectif Cas Mobil d- L’axe apprentissage et développement Un personnel motivé et préparé Environnement favorable à l’action Compétences Technologie - Tableau de bord individuel Ratio de couverture de Jalons pou les systèmes - Retour d’information du personnel capacités stratégiques - En adéquation - Développement personnel - Excellence fonctionnelle - Capacité de leader - Vision globale - Amélioration des processus - Actualisation des systèmes

36 Le tableau de bord prospectif
Cas Mobil 2- Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergies dix huit centres de profit Quatorze services communs

37 3- Faire de la stratégie le travail quotidien de chacun
Le tableau de bord prospectif Cas Mobil 3- Faire de la stratégie le travail quotidien de chacun Processus de communication Rémunération prospective

38 Le tableau de bord prospectif Cas Mobil
4-Transformer la stratégie en un processus continu Janvier - Analyses des indicateurs TBP Decembre - Réunion - Mises au points des unités de leurs TBP Novembre Fevrier -TB défintif des centres de profits et des services communs Octobre -L’accord sur le TBP global Mars -Réglement de la rémunération aux salariés Septembre - Analyse des résultats semestriels Avril- Aoutt -Analyse mensuellle des résultats

39 Le tableau de bord prospectif
Cas Mobil 5- Mobiliser le changement grâce au leadership des directions premier trimestre 1995 Les resultats La qualité de produit s’améliore chaque année pendant quatre années consécutives. Les pertes de rendement annuelles ont été réduites de 70%. Les incidents de sécurité qui entraînaient des pertes d’activité ont été réduits de 80%. Les incidents écologiques ont été réduits de 63%. Plus de 80% des effectifs avaient été sensibilisés à la stratégie et l’avaient comprise

40 Le tableau de bord prospectif
Conclusion

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