GPEC : donner du sens à l’anticipation

Présentation au sujet: "GPEC : donner du sens à l’anticipation"— Transcription de la présentation:

1 GPEC : donner du sens à l’anticipation
Stéphane MICHUN

2 Le management face aux dynamiques des activités professionnelles et aux mobilités
De nombreux défis à relever : Améliorer le service apporté au public ; Faire face à l’évolution des politiques publiques ; Intégrer l’impératif de maitrise des dépenses ; S’engager dans des démarches de coopération voire de concentration …

3 Un ancrage croissant du management :
La montée en puissance du contrôle externe et de la régulation financière est manifeste. Subies (« importées ») ou souhaitées par les directions d’établissement, les pratiques managériales se diffusent. A court terme, la GRH, bien qu’active, apparait très contrainte.

4 Un révélateur : les difficultés de recrutement
L’augmentation globale de l’emploi dans la Branche s’accompagne de nombreuses tensions sur le marché du travail, sources de difficultés de recrutement pour certaines structures et d’incitations à la mobilité pour certains salariés. Les principales raisons invoquées pour expliquer ces difficultés de recrutement seraient exogènes. Quid des raisons « internes », telles que les conditions de travail ou les pratiques de GRH ?

5 Les leviers d’action : Un environnement sectoriel et réglementaire propice au développement des qualifications. Mais des conventions collectives et des modes de financement laissant peu de marges de manœuvre en termes de rémunération. Vers un renouvellement des pratiques de GRH via la GPEC ?

6 Source : Aravis

7 Gérer les compétences : pourquoi ?
Pour les directions : Anticiper les changements, identifier les opportunités et contraintes que cela représente pour l’organisation du travail et les salariés ; Préparer des départs en retraite de salariés expérimentés ; Répondre à des difficultés de recrutement, fidéliser les salariés et/ou accompagner les mobilités ; Faire évoluer les pratiques managériales pour responsabiliser le personnel et organiser la délégation.

8 Pour les salariés : Renforcer ses compétences en fonction des évolutions actuelles et probables de son établissement et de son métier ; Clarifier son positionnement dans l’établissement et faire reconnaître les compétences acquises ; Prendre conscience des possibilités d’évolution et les mettre en œuvre ; Disposer d’arguments concrets et partagés dans le cadre du dialogue avec l’employeur.

9 Gérer les compétences : comment ?
Expliciter sa stratégie via un diagnostic global de l’établissement (vision de la direction, axes stratégiques de dveloppement, positionnement de l’établissement, organisation, etc.). Anticiper ses besoins via un diagnostic RH (repérage des métiers, pyramide des âges, conditions de travail, difficultés de recrutement, pratiques de formation, etc.) et le transfert d’outils et de méthodes.  Formaliser l’intégration des nouveaux salariés, dynamiser les entretiens individuels, diversifier l’offre de formation, poser les bases d’une mobilité interne.

10 Cinq questions clés : De quelles compétences l’établissement dispose-t-il?  De quelles compétences l’établissement aura-t-il besoin à moyen terme pour atteindre ses objectifs stratégiques ?  Quels sont les écarts entre la structure d’emploi actuelle et celle souhaitable à moyen terme ?  Comment ajuster et outiller les ressources actuelles pour les faire converger vers les ressources attendues ? Où en est le dialogue social et quels sont les outils réellement utilisés pour faire le point régulièrement avec les salariés ?

11 Les facteurs de réussite d’une GPEC
Une logique de prospective qui n’a pas pour objet de prédire l’avenir mais d’aider à le construire. L’analyse des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’établissement. Une attention particulière à l’organisation du travail et aux conditions de travail, ainsi qu’une implication des salariés. Un projet construit en fonction des spécificités de l’établissement et proportionné à ses ressources.

12 Des finalités variables d’un établissement à l’autre
Une sensibilisation à la GPEC : construction des dispositifs RH de base, préalable à une démarche d’anticipation. Une GPEC ciblée sur une thématique prioritaire : emploi sensible, attractivité, vieillissement, etc. Une GPEC centrée sur le management des RH. Une GPEC intégrée dans un processus de changement global.

13 Cinq étapes clés Elaboration des référentiels : repérer de façon précise « qui fait quoi » Evaluation des compétences des salariés avec des critères prédéfinis ; Identification des facteurs d’évolution : repérer l’écart entre des compétences attendues et exercées Restitution aux intéressés : faire connaître à chaque salarié les résultats de son évaluation  Plan d’action : définir les moyens de faire évoluer certaines compétences