Bureau de la dirigeante principale de l’information

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1 Bureau de la dirigeante principale de l’information
Démarche de planification stratégique gouvernementale des ressources informationnelles (PSGRI) Atelier de synergie : Partager et élargir la réflexion des travaux de PSGRI Avec la participation de la Table des conseillers en architecture d’entreprise Direction générale de la gouvernance des ressources informationnelles Le 22 octobre 2009 1 PRES_PSGRI_Synergie_Atelier_5_TCAE_ _V0,957 bonifiée_GL_CDu_1de2 1 1

2 Démarche méthodologique
Mandat et plan de réalisation Mandat : Définir une démarche de planification stratégique de portée gouvernementale des RI (PSGRI) Accompagnement : MCDA Conseils Plan de réalisation : PHASE 1 – ORIENTATIONS ET STRATÉGIE DU PSGRI (activités 1 à 4) PHASE 2 – DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE DU PSGRI (activités 5 et 6) Activités no. 2, 3 et 4 Analyse et choix de m. p. Phase 1 Activités no. 5 et 6 Démarche méthodologique Activité no. 1 Pistes de réflexion 2 Du au Du au Du au Du au Du au 2 2 2

3 Partager et élargir la réflexion sur :
Objectifs de l’atelier de synergie sur la démarche PSGRI Partager et élargir la réflexion sur : Positionnement d’un PSGRI Tendance mondiale observée en e-Gouvernement Meilleures pratiques et modèle proposé Éléments clés d’une démarche de PSGRI Décisions attendues à l’égard du PSGRI 3

4 Décisions attendues à l’égard du PSGRI
Reconnaît-on l’utilité d’un PSGRI? Désire-t-on faire un PSGRI? Choix d’un scénario de mise en oeuvre (Statu quo, Encadrement administratif, Énonçé politique) Les objectifs clés, la démarche collaborative et l’échéancier proposés conviennent-ils d’un point de vue gouvernemental? Quelles sont les étapes de validation subséquentes? 4 4

5 Partager et élargir la réflexion sur :
Objectifs de l’atelier de synergie sur la démarche PSGRI Partager et élargir la réflexion sur : Positionnement d’un PSGRI À quoi ça sert ? Quelle est la portée d’un plan stratégique ? Quels en sont les impacts et les bénéfices ? Tendance mondiale observée en e-Gouvernement Meilleures pratiques et modèle proposé Éléments clés d’une démarche de PSGRI Décisions attendues à l’égard du PSGRI 5

6 À quoi sert un PSGRI - Définition
Instrument de gouverne qui synthétise les décisions de l’État à l’égard de ses choix et orientations stratégiques en matière de RI. Outil de référence qui guide les diverses initiatives des parties prenantes qui utilisent les RI pour supporter leurs besoins d’affaires. Outil stratégique qui permet d’initier et de maintenir le cycle d’une saine gestion et l’utilisation optimale des RI gouvernementales par l’ensemble des acteurs concernés. Tout plan stratégique comporte certains éléments communs: contexte, mission, vision et principes, buts, objectifs stratégiques, gouvernance, services offerts, analyse de l'environnement interne et externe, initiatives stratégiques, aperçu général des ressources, mesures stratégiques et cadre sommaire de mesure du rendement. 6 6

7 Structure d’un PSGRI 7

8 Structure d’un PSGRI 8

9 Structure d’un PSGRI – Principaux éléments
Support des plus hautes instances (Premier ministre, ministre, DPI) Sommaire exécutif Contexte gouvernemental en RI, portée et buts du PSGRI, lien avec les autres documents de planification, gouvernance des RI Enjeux stratégiques, le changement, résultats projetés/vision RI, stratégie à long terme, communications Stratégies RI (e-Gouv/GEL, principes directeurs, stratégie actuelle, axes d’intervention, priorités stratégiques/clients/e-services intégrés/valeur/capacité secteur public AEG cible, Sécurité, vie privée, PRP Processus administratifs, ressources humaines/compétences Plan d’action/plan maître/initiatives/politiques/investissements Mise en oeuvre du PSGRI 9 9

10 À quoi sert un plan stratégique : ex. LL National Laboratory(1)
Haute direction Bureau du directeur Besoins TI Buts opérationnels Guide budgétaire 1 Suivis et rapports TI Rapports Tableaux de bord (métriques) initiatives financiers soutien et supports Mise en œuvre RI-TI Gestion du Programme institutionnel TI Soutien et supports quotidiens Planification stratégique Identification opportunités* Évaluation capacités* * Activités individuelles pour chaque domaine Visions et priorités* Principes directeurs TI Métriques d’efficacité TI Plans stratégiques TI* Planification des initiatives* 2 Arch (AEG/Séc/Vie p/PRP) Modèles Stratégie techno- logique Standards logiques Veille Architecture d’affaires de systèmes technologique Planification RI-TI annuelle Métriques annuels TI & buts 2 Gestion du portefeuille Plans initiatives Plans d’affaires Demandes budgétaires Initiatives transversales Financement soutien & support 1 Décisions de financement Optimisation du portefeuille LLNL - Plans Stratégiques TI : Determine les buts TI à long terme et identifie la meilleure approche intégrée pour les atteindre. Aligne les buts des plans TI avec ceux des opérations. Développe des initiatives basées sur des processus et des outils intégrés et cohérents avec l’Architecture d’Entreprise Directives budgétaires Soutien et support aux directives budgétaires Gouvernance, structure du programme institutionnel TI & compétences La gestion de portefeuille prend sa source via le PSGRI Adapté de Lawrence livermore national laboratory, CIO, Integrated Information Technology STRATEGIC PLAN 10

11 À quoi sert un plan stratégique : ex. State of Arkansas
Participation et transparence Document de référence accessible et évolutif Appropriation, diffusion, gouverne et imputabilité State of Arkansas, Strategic information technology plan, may 11

12 À quoi sert un plan stratégique?
Phase Problème initial Recherche et analyse Éventail de solutions possibles Choix et compromis Évaluation des options Solution Production de solution stratégique Approche stratégique Production de solution ‘ad hoc’ Approche ponctuelle (1) Principes et critères DISPERSION COHÉRENCE (1) Cabinet Office, Prime Minister’s Strategy Unit : Strategic survival guide – UK, 12

13 Portée d’un plan stratégique des RI
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Dirigeant principal de l’information(1) Un plan stratégique énonce clairement la mission et la vision d'une organisation; il définit un ensemble de buts et d'objectifs à atteindre; il expose les stratégies touchant les facteurs essentiels à la réussite de l'organisation, c'est-à-dire les initiatives à mettre en branle pour accomplir la mission, fournir les services et réaliser les objectifs pour l'avenir. Tout plan stratégique comporte certains éléments communs: contexte, mission, services offerts, analyse de l'environnement interne et externe, vision et principes, buts, objectifs stratégiques, initiatives stratégiques, aperçu général des ressources, gouvernance, mesures stratégiques et cadre sommaire de mesure du rendement. Le plan stratégique (GI-TI) sert par ailleurs à la préparation de plans et de budgets détaillés à court terme. USA - National States Geographic Information Council (NSIG)(2) La planification stratégique est un élément critique pour articuler une vision partagée et bâtir les partenariats nécessaires pour que des organisations disparates travaillent ensemble sur des objectifs de résultats communs. La clé est d’identifier les besoins similaires auxquels sont confrontés plusieurs entités. Un processus de planification stratégique efficace est essentiel pour soutenir l’avancement des programmes de collaboration, pour obtenir l’adhésion des parties prenantes et pour justifier les investissements requis par les initiatives communes. (1) Guide de planification stratégique, SCT Canada, Direction du DPI, juillet 2008 (2) Strategic Planning Process Map for use in the Geospatial Community, NSGIC, mars 2006 13

14 Contexte des plans stratégiques des MO au GQ(1)
Cohérence par rapport aux priorités gouvernementales Les plans stratégiques sont les véhicules privilégiés pour faire connaître à la population les stratégies des MO vers l’atteinte des objectifs communs gouvernementaux Les MO ont à démontrer comment ils traduiront dans leurs secteurs d’activités les diverses priorités afin d’assurer la cohérence de l'action gouvernementale pour mieux tenir compte de la population, de leurs clientèles particulières et de leurs partenaires. Instruments de gouverne Le plan stratégique devrait pouvoir démontrer de façon explicite comment ses orientations et ses objectifs contribuent à ceux du gouvernement, notamment en matière d’amélioration de la prestation des services aux citoyens, de gains d’efficacité de même qu’une gestion rigoureuse des ressources de l’État. Image globale et cohérente Les parlementaires souhaitent que les plans stratégiques et les rapports annuels de gestion leur permettent de saisir la vision, la raison d’être et les activités fondamentales d’une organisation. (1) MCE – Gouv. Québec : Lignes directrices pour l’élaboration des plans stratégiques, avril 2009 14

15 Meilleures pratiques : Recommandations communes (1)
Focus Affaires (TA-TI) Communications continues adaptées à divers groupes cibles (marketing) Approche holistique (prise en compte simultanée des divers piliers clés) Démarrer et s’ajuster en action (processus d’apprentissage progressif et non un projet ayant un début et une fin) Chaque contexte organisationnel exige un modèle propre bien que les éléments soient les mêmes (pas de méthodologie universelle – l’unicité réside dans la nature des relations entre les parties prenantes) Pas de documentation comparative sur les expériences gouvernementales Références sur les cas américain et canadien en aval du processus de décision par les autorités (pas d’expérience en amont pour l’obtention des approbations) (1) Entretiens avec les analystes de Forrester (28 août 2009) et de Gartner (2 septembre 2009) 15

16 Impacts et bénéfices d’un PSGRI(1)
Définit clairement la vision de l’organisation et les objectifs réalistes poursuivis dans une période déterminée en prenant en considération sa capacité de mise en œuvre Communique la vision et les objectifs poursuivis à tous les acteurs Garantit l’efficacité et l’efficience à l’égard de l’utilisation des ressources de l’organisation en se concentrant sur les priorités clés (et compromis) Fournit une référence formelle permettant de mesurer les progrès et prévoit les mécanismes d’adaptation et de changement Rassemble les meilleurs efforts de tous (valeur importante) pour bâtir un consensus sur la direction que prend l’organisation (appropriation du plan) (1) Inspiré de : a) Forrester : Strategic Planning & IT Governance, Craig Symons, b) Cabinet Office, Prime Minister’s Strategy Unit : Strategic survival guide – UK, c) The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers, 16

17 Impacts et bénéfices d’un PSGRI(1) …
Promeut une culture proactive ainsi que la valeur innovatrice des RI - TI Élimine les duplications et connecte les activités d’avant et d’arrière boutique Assigne des responsabilités et attribue des moyens Consolide l’action individuelle des MO vers une prestation de services gouvernementale intégrée (Gouvernement unique) Valorise le rôle stratégique des DPI envers les domaines d’Affaires (1) Inspiré de : a) Forrester : Strategic Planning & IT Governance, Craig Symons, b) Cabinet Office, Prime Minister’s Strategy Unit : Strategic survival guide – UK, c) The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers, 17

18 Positionnement du PSGRI dans le cadre gouvernemental
Orientations stratégiques gouvernementales Plans stratégiques des MO Plan stratégique gouvernemental des RI OS RI MO-A PSRI-A PSMRI-A Volet RI des MO MO-D PSGRI GQ MO-B PSRI-D PSRI-B PSMRI-D PSMRI-B Vision ministérielle (min.) AE ministérielle Plan triennal min. Plan annuel min. PGPRI min. (Bilan gouv.) PSRI-C MO-C PSMRI-C Inspiré de: Australie, New South Whales, Dept of Commerce, Office of Information adn Communications Technology, Information Management and Technology (IM&T) Strategic Planning Guideline 18

19 Objectifs de l’atelier PSGRI : partager et élargir la réflexion
Positionnement d’un PSGRI À quoi ça sert ? Quelle est la portée d’un Plan stratégique ? Quels en sont les impacts et les bénéfices ? Tendance mondiale observée en e-Gouvernement Qui sont les leaders en e-Gouvernement ? Où vont-ils ? La planification stratégique chez les leaders ? Meilleures pratiques et modèle proposé Éléments d’un PSGRI Décisions attendues à l’égard du PSGRI 19 19

20 Observations 2008 et tendance mondiale(1)
Première génération : Services en ligne Les priorités initiales ont été mises sur le développement de services en ligne par chaque Institution publique. Peu de préoccupations sur la cohérence gouvernementale d’ensemble. Apprivoisement de la prestation électronique des services publics. Seconde génération : e-Gouvernements branchés (‘connected’) Réorientation vers des e-Gouvernements branchés centrés sur l’amélioration de la valeur des services et la performance globale. Coordination accrue inter-organisations et livraison de e-Services intégrés (e-Servicesi). Le potentiel des TIC est perçu comme le levier stratégique pour la transformation des gouvernements branchés. …de la PES vers l’utilisation des TIC pour accroître la valeur des e-Servicesi aux clients Un gouvernement traditionnel Modes traditionnels de prestation des services e-Gouvernement e-Services (Focus : première génération) Un e-Gouvernement branché Valeur des e-Services intégrés (Focus : seconde génération) (1) United Nations e-Governments Survey 2008

21 (1) United Nations e-Governments Survey 2008
Observations 2008 et tendance mondiale(1) Seconde génération : e-Gouvernements branchés (‘connected’) Branché : Les gouvernements se transforment eux-mêmes en une entité interconnectée qui répond aux besoins de ses citoyens en développant une infrastructure intégrée d’arrière-boutique (back office). C’est le niveau le plus sophistiqué d’initiatives en ligne d’un e-gouvernement et il est caractérisé par des liens : 1. horizontaux (entre les agences gouvernementales) 2. verticaux (entre le central et les agences gouvernementales locales) 3. d’infrastructure (questions relatives à l’interopérabilité) 4. entre les gouvernements et les citoyens 5. entre les parties prenantes (gouvernement, secteur privé, institutions universitaires, organisations non-gouvernementales et la société civile) De plus, l’e-participation et l’engagement des citoyens sont supportés et encouragés par les gouvernements dans le processus décisionnel. (1) United Nations e-Governments Survey 2008 21

22 Observations 2008 et tendance mondiale(1)
Seconde génération : e-Gouvernements branchés (‘connected’) … Gouvernance interconnectée Aligner valeurs, objectifs et culture Collaboration inter juridictions et consensus Partenariat Public Privé Habiletés de livraison e-Gouv Engagement et pouvoir Vision et leadership Développement des RH Figure 8.1 Agenda de transformation pour une gouvernance interconnectée (intégrée) (Harman & Roy, 2007) (1) United Nations e-Government Survey 2008 22

23 La planification stratégique des pays e-leaders (1)
Plan stratégique gouvernemental RI (Sujets marquants) 7 Plan d’action opérationnel 1 Énoncé e-économie 2 Consul. Publique 3 Strat. Aff. e-gouv (TI) 4 Appui politique 5 Culture transfor. 6 Portefeuille e-Si 1 Suède (Electronic communications Act) TIC √ ND 2 Danemark 3 Norvège (eNorway 2009) 4 Etats-Unis (A-130, A-11, C-C Act, …) 5 Pays-Bas (Shared service centres en control in de publieke sector) 6 Rép. Corée 7 Canada (Guide planification strat) 8 Australie (dont Queensland) 9 France (France numérique 2012, France 2025) 10 Royaume- Uni (Transformational government enabled by technology) 6 des 10 premiers pays des e-Gouv se retrouvent dans le peloton de tête des e-économies. La planification stratégique des e-Gouvernements a un impact sociétal déterminant. Dans les meilleures organisations, les TI doivent être parties prenantes de la stratégie d’affaires. (1) United Nations e-Government Readiness Report 2008, Ececutive summary, p. xii. (2) United Nations e-Government Readiness Report 2008, e-Government Readiness Index ( publié régulièrement depuis 2001), p. 20 ND : Information non disponible dans les sources consultées. 23

24 Tendance mondiale observée : l’e-Gouvernement branché, un enjeu d’efficacité et de compétitivité pour les leaders La croissance des économies et la maturité des e-Gouvernements branchés sont des vecteurs ayant une forte corrélation La planification stratégique gouvernementale des RI s’inscrit dans une stratégie d’orchestration plus large, incluant le développement d’un e-Gouvernement branché et d’une Société numérique, soutenue au plus haut niveau politique Les technologies de l’information et des communications jouent un rôle crucial pour ouvrir la voie à l’apprentissage de nouveaux modes de gouvernance interconnectée ainsi qu’à des prestations de services publics intégrés à l’échelle de tous les partenaires de la société Les défis de la transformation des e-Gouvernements sont imposants et communs mais les approches de solutions sont propres à chaque contexte organisationnel (pas de recette générique) La complexité des changements nécessite des investissements substantiels pour la mise en place des fondations d’une nouvelle culture à l’instar des gouvernements leaders. Les progrès sont lents à l’échelle mondiale ce qui accroît la fracture numérique (enjeux socio-économiques) 24

25 Objectifs de l’atelier PSGRI : partager et élargir la réflexion
Positionnement d’un PSGRI À quoi ça sert? Quelle est la portée d’un Plan stratégique ? Quels en sont les impacts et les bénéfices ? Tendance mondiale observée en e-Gouvernement Qui sont les leaders en e-Gouvernement ? Vers où vont-ils ? La planification stratégique chez les leaders ? Meilleures pratiques et le modèle proposé Quelle est notre approche de planification stratégique ? Pour un modèle de transformation d’un e-GQ branché ? Éléments d’une démarche de PSGRI Décisions attendues à l’égard du PSGRI 25 25

26 Un Plan stratégique pour un e-GQ : aperçu du parcours
Politique québécoise de l’autoroute de l’information (Agir autrement,1998) Plan d’Action : L’Inforoute gouvernementale pour mieux servir les citoyens/entreprises (1998) Les nouvelles technologies et la transformation des services publics, (Table de travail SM-5, juin 2000) Plan de modernisation de l’État (Briller parmi les meilleurs, ) Des initiatives multiples (centrales, transversales, MO, guide sur le GEL - Cefrio, mars 2006) Mesures d’adaptation au numérique (loi sur le cadre juridique des TI, accès à l’information et protection des renseignements personnels, cadre de gestion des RI, DSQ-MSSS, ICP-Justice,...) Outil de mesure et de suivi des RI (PGGRI) CT - Revues de programmes et cycle annuel de budgétisation (planification, réalisation et reddition de comptes) Plans stratégiques des MO (Conseil exécutif) Assemblée nationale - Réforme parlementaire 2009 : Rapprocher l’Assemblée des citoyens (e-pétition, e-consultation, e-commentaires, visioconférence) (e-démocratie) Des structures de coordination/concertation en place (CSRI, FGTI, …) Des Instruments modernes de GEL (DPI, Services Québec, CSPQ) Programme Appui au passage à la Société de l’information (MSG - 7,8M$ 2009) Plan stratégique du Conseil exécutif (axe TIC/PSGRI ?) Plan stratégique du MSG Récurrence à l’Agenda du Premier ministre ( ) 26 26

27 Constats de l’approche actuelle au GQ
Les initiatives prises pour un e-Gouvernement sont essentiellement l’application de la stratégie du Plan de modernisation (DPI, Services Québec, CSPQ, GEL) Les e-Services mis en place par les MO ne s’inscrivent pas nécessairement dans une perspective intégrée et cohérente (développement en silo de la plupart des e-Services) La transformation des services et des processus internes de l’État vers des e-Services intégrés selon la perspective d’un parcours-citoyen est peu présente (émergence de l’approche avec SQCA, clicSEQUR, SAGIR, Démarrage d’entreprise) Nouveaux projets structurants en cours (Infothèque, dossier citoyen, RITM) mais l’État pourrait capitaliser davantage sur le potentiel des TI 27 27 27

28 LOGIQUE DU PARCOURS CLIENT LOGIQUE D’AFFAIRES DES MO
Urgence d’une nouvelle impulsion stratégique visant à rejoindre les leaders mondiaux en e-servicesi Décennie 2000 Décennie 2010 Temps Information Interaction Transaction Transformation Niveau de maturité (1) VAINCRE L’INERTIE DU CHANGEMENT CULTUREL 201? TRANSFORMATION LOGIQUE DU PARCOURS CLIENT e-Services intégrés MODERNISATION VAINCRE L’INERTIE DU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE + LOGIQUE D’AFFAIRES DES MO 1998 e-Services Rupture avec les façons de faire traditionnelles (1) Inspiré de Gartner, Cefrio et United Nations e-Government Readiness Report 2008 28

29 Urgence découlant de la conjoncture actuelle au GQ
Départs massifs des ressources humaines de l’État Crise financière mondiale Retour du déficit budgétaire pour quatre ans au GQ Récentes déclarations publiques provenant de notre gouvernance (Premier ministre et Ministre des finances : recherche de productivité accrue, masse salariale = 60% du budget) Nouveaux comportements et attentes de la société à l’égard de services publics simples, rapides et efficaces via Internet (Comparaison avec le secteur privé) Critiques des médias sur la modernisation 29 29 29

30 Le contexte gouvernemental
Une commande claire de l’État : Vers un gouvernement unique en ligne Les objectifs : Développement sociétal Prestation publique simplifiée et confiance renforcée Performance et productivité administrative accrues Les RI comme levier stratégique pour y arriver La légitimité du BDPI pour donner une direction commune et encadrer l’action : La Loi sur l’administration publique La Loi sur le ministère des Services gouvernementaux Le mandat confié à la ministre des Services gouvernementaux Les meilleures pratiques en gestion des RI Le Plan stratégique du ministère des Services gouvernementaux Extrait de la présentation du Comité stratégique du gouvernement en ligne du 18 septembre 2009. 30

31 PSGRI : Scénarios d’intervention possibles pour le MSG
Statu quo Accompagnement stratégique des MO pour une modernisation enrichie (m +) et communications actives en faveur de la transformation des services. Encadrement administratif (concerté ou fédéré) Cadre des e-Services intégrés (avec un plan maître de référence) servant de guide à la transformation des services de l’Administration publique et promotion auprès des acteurs clés et des MO pour l’adoption des pratiques innovantes (enchâssement progressif dans le cadre de gestion des RI, les revues de programmes, etc.). Énoncé politique gouvernemental Plan stratégique gouvernemental des e-Services intégrés (avec un plan maître obligatoire) engageant l’ensemble du gouvernement dans une démarche de transformation centrée sur les clients et utilisant les TI comme levier majeur (intégré au processus de planification stratégique du GQ et doté d’un cadre de e-Services intégrés formel incluant la reddition de comptes). 31 31 31

32 PSGRI : avantages et inconvénients des scénarios
Statu quo Encadrement administratif (concerté ou fédéré) Énoncé politique gouvernemental en continuité avec le passé participation volontaire changements à petits pas leadership d’influence pratiques communes adhésion volontaire Agenda du PM (objectif commun) Mobilisation ferme des MO PSGRI intégré à la planification stratégique gouvernementale MSG champion approche mondiale mobilisation incertaine des MO défis communs a posteriori beaucoup d’efforts de conviction requis objectifs communs optionnels difficultés de priorités communes mobilisation = bonne volonté responsabilités à revoir changements importants rupture avec le passé efforts majeurs visible à long terme 32 32 32

33 Portée de la démarche de transformation des services
COMMENT VOULONS NOUS Y ALLER ? OÙ SOMMES-NOUS ? OÙ VOULONS-NOUS ALLER ? DE QUELLE CAPACITÉ DISPOSONS-NOUS POUR Y ALLER ? 33

34 Générique TI Valeur stratégique
Où s’en va l’approche de planification stratégique des TI ? (1) La planification stratégique selon les anciennes façons de faire La planification stratégique pour les TI d’aujourd’hui But Identifier et communiquer tous les plans pluriannuels d’investissements et d’améliorations des TI Tendre vers des investissements dans les infrastructures Alimenter la gouvernance d’affaires et des TI ainsi que les processus d’affaires Conçu en fonction des contextes d’affaires et des TI Non limité aux investissements d'infrastructure Contenu « Tout » - les tendances d’affaires et les facteurs clés, les évaluations TI, les principes TI, les listes et les descriptions de projets pluriannuels, les programmes d'amélioration Facteurs clés spécifiques, hypothèses, plans adaptés aux buts et contextes Auditoire Plan unique présenté aux gestionnaires seniors des TI, aux gestionnaires des opérations et aux ressources en TI Plans spécifiques destinés à des auditoires cibles du conseil d'administration jusqu’à l’organisation TI elle-même Cycle de planification Lorsque passé date, on repart d’une feuille blanche Revalidation régulière et rafraîchissement planifié à l’intérieur d’un cycle annuel Impact Déclin rapide après le premier cycle budgétaire Pas mesuré Fournit une information continue aux plans opérationnels TI , à la gouvernance et à la gestion du portefeuille Générique TI Valeur stratégique Les DPI qui vont réussir dans les prochaines décennies devront maîtriser les deux forces à des niveaux appropriés: Transformation de la fonction DPI Deux forces en opposition (2) Dans les meilleures organisations, les TI doivent être parties prenantes de la stratégie d’affaires (concept de Technologies d’Affaires appliqué aux TI : TA-TI) … et se doter d’un plan stratégique adapté à son contexte spécifique et unique (2) Forrester : Best Pratices Creating The Strategic Plan For Today’s IT, 8 juin 2006 The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers, 34 34

35 UTILISATION DES SERVICES ÉLECTRONIQUES INTÉGRÉS
Schéma du modèle : Transformation misant sur le levier des TI BESOINS, ATTENTES ET COMPORTEMENTS SOCIÉTÉ MOBILE INTERCONNECTÉE LEADERSHIP D’INNOVATION CENTRÉ SUR LES CLIENTS VISION PARTAGÉE LE SENS COMMUN TRANSFORMATION STRATÉGIES RI - TI Priorités PES - MO Hier Fondations communes CONDITIONS PRÉALABLES Parcours PSGRI-1 Plan maître Évolution continue MOTEUR DU PROGRÈS e-Servicesi PERFORMANCE OPTIMISÉE DANS L’ACTION LIVRAISON INTÉGRÉE LA M.E.O.. Cible AEG-1, évolution UTILISATION DES SERVICES ÉLECTRONIQUES INTÉGRÉS CHANTIERS DE TRANSFORMATION 35

36 CLIENTS VISION PARTAGÉE
Schéma du modèle : Transformation misant sur le levier des TI Perspective client des services Affaires Perspective TA-TI des e-solutionsi SYNERGIE PERFORMANCE OPTIMISÉE DANS L’ACTION LIVRAISON INTÉGRÉE LA M.E.O.. e-Servicesi TRANSFORMATION CHANTIERS DE LEADERSHIP D’INNOVATION CENTRÉ SUR LES CLIENTS VISION PARTAGÉE PES - MO Hier Évolution continue MOTEUR DU PROGRÈS Fondations communes CONDITIONS PRÉALABLES STRATÉGIES RI - TI Priorités Parcours PSGRI-1 Plan maître LE SENS COMMUN AEG-1, évolution Cible BESOINS, ATTENTES ET COMPORTEMENTS SOCIÉTÉ MOBILE INTERCONNECTÉE UTILISATION DES SERVICES ÉLECTRONIQUES INTÉGRÉS Chantiers RI – TI des e-Servicesi Processus intégrés d’e-services Affaires PARTAGE LEADERSHIP AFFAIRES LEADERSHIP RI -TI TA-TI : concept de Technologies d’affaires appliqué aux TI 36

37 CLIENTS VISION PARTAGÉE
Schéma du modèle : Transformation misant sur le levier des TI Perspective client des services Affaires Perspective TA-TI des e-solutionsi SYNERGIE Chantiers RI – TI des e-Servicesi Processus intégrés d’e-services Affaires PARTAGE PERFORMANCE OPTIMISÉE DANS L’ACTION LIVRAISON INTÉGRÉE e-Servicesi TRANSFORMATION STRATÉGIES RI - TI CHANTIERS DE LEADERSHIP D’INNOVATION CENTRÉ SUR LES CLIENTS VISION PARTAGÉE PES - MO Hier Évolution continue MOTEUR DU PROGRÈS Fondations communes CONDITIONS PRÉALABLES Priorités Parcours PSGRI-1 Plan maître LEADERSHIP AFFAIRES LEADERSHIP RI -TI LE SENS COMMUN LA M.E.O.. AEG-1, évolution Cible BESOINS, ATTENTES ET COMPORTEMENTS SOCIÉTÉ MOBILE INTERCONNECTÉE UTILISATION DES SERVICES ÉLECTRONIQUES INTÉGRÉS Leadership fort Contraintes clés Pistes d’évolution Financement Compétences Vision claire Rôles et responsabilités Budgétisation Phases, livrables et durées Imputabilité Adhésion Bénéfices Promotion Souplesse Soutien TA-TI : concept de Technologies d’affaires appliqué aux TI 37

38 Schéma du modèle : Constituantes déterminantes
La transformation de l’État comme prestataire de services publics centrés client et performants nécessite la mise en place d’une gouvernance d’affaires prenant appui sur le potentiel offert par les technologies de l’information et des communications Un nouveau modèle de gouvernance des RI -TI qui exerce un rôle de conseiller stratégique (rôle TA-TI) au niveau des affaires et qui assume un leadership transversal pour doper l’agilité gouvernementale (synergie) en matière de gestion de l’information et de gestion des TI afin d’optimiser la capacité d’adaptation aux changements internes et externes (partage) Une stratégie gouvernementale RI -TI qui encadre l’ensemble des acteurs et leurs initiatives en fonction des orientations et des priorités stratégiques de l’État Un parcours gouvernemental (road map) qui consolide les décisions prises et l’affectation des ressources pour la mise en œuvre des initiatives structurantes Une architecture d’entreprise gouvernementale cible qui définit à haut niveau les éléments clés à déployer pour soutenir la transformation des e-Services intégrés La mise en place de chantiers e-Services intégrés qui transposent dans l’action la capacité de transformation des processus intégrés de prestation électronique des services publics 38

39 ORCHESTRATION DE LA COMPLEXITÉ
La transformation des services : Un portefeuille unifié ORCHESTRATION DE LA COMPLEXITÉ d’une seule voix Portefeuille des e-Servicesi PORTEUR M O M O M Prestation de 1ère ligne A Cadre des e-Servicesi B Accessibilité Simplicité Rapidité C D Mandataire e-Servicesi (champion désigné) e-Servicesi intégrés ...de la Modernisation à… …la Transformation e-Services de mission 39

40 La transformation des services : Un portefeuille unifié
La gestion de portefeuille prend sa source via le PSGRI Une orchestration fédératrice (gouvernance interconnectée) Un portefeuille gouvernemental unifié de e-Services intégrés Mandataires e-Servicesi désignés par l’autorité compétente (champions gouvernementaux) Cadre de conformité aux e-Services intégrés – services transverses clients Cadre de conformité aux e-Services intégrés – services spécialisés MO Livraison à la clientèle harmonisée (arrière-boutique alignée avec la première ligne) Outils gouvernementaux de e-Services intégrés Trousses d’adaptation des MO aux e-Services intégrés (guides, formation, gabarits, etc.) Mécanismes de reddition de comptes à l’égard des e-Services intégrés Tableau de bord gouvernemental (catégories de services, initiatives, MO, etc.) Communications constantes 40

41 (1) DVGOS : Présentation au comité de gestion 10 octobre 2008
Dimensions du PSGRI (1) Externalisation Infrastructures Services partagés Logiciel libre Progiciels Informatique dans les nuages Méthodologies Approches agiles Normes/standards Nouveaux métiers Métiers actuels à préserver (DBA IDMS) Profils de compétence Pénurie/désaffection Dotation Technologies de l’information Ressources humaines Information Ressources financières Gestion de la dépense Gestion de la valeur Financement Reddition de comptes Données personnelles Information générale Référentiels GED Meta données Recherche/indexation Gouvernance Société Développement durable TI éco responsables Démographie Haute vitesse Processus décisionnel Rôles/responsabilités Politiques/directives Cadres de gestion Sécurité Communication Gestion de l’identité Authentification Approche fédérative Risques/menaces sur le WEB Politique éditoriale Communications internes/externes Promotion 41 (1) DVGOS : Présentation au comité de gestion 10 octobre 2008

42 Portefeuille unifié d’e-Services intégrés(1)
volet Relations de Gouvernement à Gouvernement (G2G) Relations entre le Gouvernement et les citoyens (G2C) Relations entre le Gouvernement et les entreprises (G2B) Services partagés et infrastructures communes (SPIC) Efficacité et efficience interne (EEI) La structuration d’un Portefeuille unifié des e-Services intégrés de l’État selon les perspectives de ses diverses relations de services internes et externes offre un cadre gouvernemental invitant les MO, les partenaires et les employés à contribuer à diverses initiatives transverses dans le respect de leur mission, de leur budget, de leurs bénéfices et de leur imputabilité respective. (1) Inspiré du Report to Congress on the benefits of the President’s E-Government Initiatives, FY 2009 42

43 Cadre de financement des e-Services intégrés (1)
VALEUR AJOUTÉE quantitatif qualitatif MO - Bénéfices $$$$$ $$$$ $$$ $$ MO - TOTAL Initiatives TOTAL Ministère C B Organisme 1 A Contribution financière au portefeuille unifié Portefeuille SPIC initiative L.A. 1 initiative L.A. 2 Portefeuille EEI Portefeuille G2G Portefeuille G2B Portefeuille G2C initiative L.A.*1 initiative L.A. 3 $ (1) Inspiré du Report to Congress on the benefits of the President’s E-Government Initiatives, FY 2009 * L.A. : ligne d’affaires $ 43

44 Objectifs de l’atelier PSGRI : partager et élargir la réflexion
Positionnement d’un PSGRI À quoi ça sert? Quelle est la portée d’un Plan stratégique ? Quels en sont les impacts et les bénéfices ? Tendance mondiale observée en e-Gouvernement Qui sont les leaders en e-Gouvernement ? Où vont-ils ? La planification stratégique chez les leaders ? Meilleures pratiques et modèle proposé Quelle est notre approche de planification stratégique ? Avons-nous un modèle de transformation pour un e-GQ d’avenir ? Éléments clés d’une démarche de PSGRI Quels seraient les éléments clés pour articuler l’Action ? Décisions attendues à l’égard du PSGRI 44 44

45 Objectifs clés du PSGRI
Insuffler une nouvelle impulsion de leadership au e-Gouvernement: via les TIC comme levier d’une approche de e-Services intégrés Promouvoir la valeur ajoutée (auprès des décideurs et acteurs clés) de la démarche proposée et du PSGRI (vision, défis, enjeux, axes d’intervention, objectifs, indicateurs, ressources, risques, bénéfices, financement, etc.) Transformer la gestion des RI-TI en appui à la transformation des affaires vers des e-services intégrés (TA-TI) Servir de cadre à l’Action pour la m.e.o. d’un e-Gouvernement intégré Mobiliser l’Administration publique ainsi que les citoyens et les entreprises Accompagner proactivement le changement culturel de l’État

46 Démarche méthodologique du PSGRI
actualiser S’adapter au progrès et saisir les opportunités valider percevoir valoriser Partager la vision d’un défi commun Le PSGRI un continuum évolutif organiser proposer Produire le plan maître communiquer mesurer Accompagner la mise en œuvre 46

47 Ordonnancement et jalons des axes d’action du PSGRI
rétroaction récurrente S’adapter au progrès et saisir les opportunités (annuel) valider actua- liser Accompagner la mise en œuvre (continu) mesurer Produire le Plan maître (3 ans) et les plans des MO ( ) organiser proposer communiquer Partager la vision d’un défi commun (5 ans) engagement de la gouvernance percevoir valoriser PSGRI-1 V consultation Consultation MO, … PSGRI-1 V finale Printemps 2010 automne 2010 47

48 Démarche méthodologique du PSGRI – Biens livrables
Étapes de la démarche Biens livrables PERCEVOIR Partager la vision d’un défi commun : identification des conditions préalables et les pistes stratégiques pour aligner les perceptions VALORISER Partager la vision d’un défi commun : mise en valeur, promotion du sens commun, du partage et de la concertation. (apport du MSG, BDPI, CSPQ et Services Québec) ORGANISER Organisation de la démarche de production du plan maître du PSGRI-1 PROPOSER Élaboration et adoption du Plan maître PSGRI-1 Cadre et guide d’arrimage des MO au plan maître en cours COMMUNIQUER Stratégie et Plan de communication du plan maître PSGRI-1 Accompagnement de la mise en œuvre du plan maître PSGRI-1 AO pré qualification MESURER Indicateurs et Tableau de bord du PSGRI-1 (Multiples fins et porteurs) : Plan maître ; Portefeuille e-Servicesi ; Politique cadre vs PGPRI ; Ressources : RH – RM – RI-TI – RF VALIDER Suivi d’avancement et recommandations d’adaptation du PSGRI-1 ACTUALISER Actualisation annuelle du PSGRI-1 48

49 Objectifs de l’atelier PSGRI : partager et élargir la réflexion
Positionnement d’un PSGRI À quoi ça sert? Quelle est la portée d’un Plan stratégique ? Quels en sont les impacts et les bénéfices ? Tendance mondiale observée en e-Gouvernement Qui sont les leaders en e-Gouvernement ? Où vont-ils ? La planification stratégique chez les leaders ? Meilleures pratiques et modèle proposé Quelle est notre approche de planification stratégique ? Avons-nous un modèle de transformation pour un e-GQ d’avenir ? Éléments clés d’une démarche de PSGRI Quels seraient les éléments clés pour articuler l’Action ? Décisions attendues à l’égard du PSGRI 49 49

50 Décisions attendues pour le plan d’action
Reconnaît-on l’utilité d’un PSGRI? Désire-t-on faire un PSGRI? Choix d’un scénario de mise en oeuvre (Statu quo, Encadrement administratif, Énonçé politique) Les objectifs clés, la démarche collaborative et l’échéancier proposés conviennent-ils d’un point de vue gouvernemental? Quelles sont les étapes de validation subséquentes? 50 50

51 Merci! Direction générale de la gouvernance des ressources informationnelles Ministère des Services gouvernementaux 51

52 À quoi sert un plan stratégique : ex. LL National Laboratory(1)
Haute direction Bureau du directeur Besoins TI Buts opérationnels Guide budgétaire 1 Suivis et rapports TI Rapports Tableaux de bord (métriques) initiatives financiers soutien et supports Mise en œuvre RI-TI Gestion du Programme institutionnel TI Soutien et supports quotidiens Planification stratégique Identification opportunités* Évaluation capacités* * Activités individuelles pour chaque domaine Visions et priorités* Principes directeurs TI Métriques d’efficacité TI Plans stratégiques TI* Planification des initiatives* 2 Arch (AEG/Séc/Vie p/PRP) Modèles Stratégie techno- logique Standards logiques Veille Architecture d’affaires de systèmes technologique Planification RI-TI annuelle Métriques annuels TI & buts 2 Gestion du portefeuille Plans initiatives Plans d’affaires Demandes budgétaires Initiatives transversales Financement soutien & support 1 Décisions de financement Optimisation du portefeuille LLNL - Plans Stratégiques TI : Determine les buts TI à long terme et identifie la meilleure approche intégrée pour les atteindre. Aligne les buts des plans TI avec ceux des opérations. Développe des initiatives basées sur des processus et des outils intégrés et cohérents avec l’Architecture d’Entreprise Directives budgétaires Soutien et support aux directives budgétaires Gouvernance, structure du programme institutionnel TI & compétences La gestion de portefeuille prend sa source via le PSGRI (1) Lawrence livermore national laboratory, CIO, Integrated Information Technology STRATEGIC PLAN 52

53 Où s’en va l’approche de planification stratégique des TI ?
(1) La planification stratégique selon les anciennes façons de faire La planification stratégique pour les TI d’aujourd’hui But Identifier et communiquer tous les plans pluriannuels d’investissements et d’améliorations des TI Tendre vers des investissements dans les infrastructures Alimenter la gouvernance d’affaires et des TI ainsi que les processus d’affaires Conçu en fonction des contextes d’affaires et des TI Non limité aux investissements d'infrastructure Contenu « Tout » - les tendances d’affaires et les facteurs clés, les évaluations TI, les principes TI, les listes et les descriptions de projets pluriannuels, les programmes d'amélioration Facteurs clés spécifiques, hypothèses, plans adaptés aux buts et contextes Auditoire Plan unique présenté aux gestionnaires seniors des TI, aux gestionnaires des opérations et aux ressources en TI Plans spécifiques destinés à des auditoires cibles du conseil d'administration jusqu’à l’organisation TI elle-même Cycle de planification Lorsque passé date, on repart d’une feuille blanche Revalidation régulière et rafraîchissement planifié à l’intérieur d’un cycle annuel Impact Déclin rapide après le premier cycle budgétaire Pas mesuré Fournit une information continue aux plans opérationnels TI , à la gouvernance et à la gestion du portefeuille Dans les meilleures organisations, les TI doivent être parties prenantes de la stratégie d’affaires (concept de Technologies d’Affaires appliqué aux TI : TA-TI) … et se doter d’un plan stratégique adapté à son contexte spécifique et unique (2) Forrester : Best Pratices Creating The Strategic Plan For Today’s IT, 8 juin 2006 The next-generation CIO, PriceWaterhouseCoopers,

54 Habilitation du MSG : un leadership gouvernemental en RI
La LAP confère au domaine des RI des responsabilités à l’égard de l’amélioration des services aux citoyens tout en favorisant la concertation et le partage (à jour au 1er avril 2009, chapitre VI, articles 64 à 66) La loi sur le MSG confie au ministre : la mission de développer un ensemble de moyens en vue d’offrir aux citoyens et aux entreprises ainsi qu’aux MO un accès simplifié à des services de qualité sur tout le territoire du Québec (2005, c. 11, a. 2) il vise une utilisation optimale des TIC dans la prestation des services … et il soutient des façons de faire qui permettent la livraison de ces services efficacement et au meilleur coût (2005, c. 11, a. 2) il élabore et propose au gouvernement des orientations et des politiques destinées, d’une part, à faire évoluer la prestation des services pour en faciliter l’accès aux citoyens et aux entreprises et, d’autre part, à rendre disponibles aux MO des services partagés, contribuant ainsi à l’amélioration de ces services (2005, c. 11. a. 3) il coordonne la mise en œuvre et assure le suivi des politiques et des orientations gouvernementales en matière de RI de même que celles prises en vertu de la présente loi (2005, c. 11, a. 3) il a également pour fonctions d’assurer le développement, l’implantation et le déploiement du gouvernement en ligne de même que la promotion et la mise en œuvre de toute mesure favorisant l’adaptation à cette fin des services publics (2005, c. 11, a. 4) 54

55 Habilitation du MSG : un leadership gouvernemental en RI
En matière de gestion des RI, le ministre a plus particulièrement comme fonctions d’élaborer et de proposer au Conseil du trésor : (2005, c. 11, a. 5) 1 - une stratégie globale de gestion 2 - des politiques, des cadres de gestion, des standards, des systèmes et des investissements en vue d’une utilisation optimale des TIC et en vue de la sécurité de l’information 3 - il donne son avis au Conseil du trésor sur toute question relative aux RI il a aussi comme fonction de coordonner les efforts des MO en vue de parvenir à une approche intégrée dans la prestation des services aux citoyens et aux entreprises et à une vision commune des standards de qualité de ces services …(2005, c. 11, a. 5) Agenda du Premier ministre : ( ) « Mme la ministre des Services gouvernementaux, vous poursuivrez le développement des services gouvernementaux en ligne qui permettent de répondre aux besoins des citoyens avec plus de souplesse et d’efficacité. Notre défi à vous et à nous, c’est de rapprocher les services de nos concitoyens, en particulier des citoyens qui habitent les régions du Québec » ( ) Plan stratégique du MSG : il reflète son rôle gouvernemental en RI, tel que conféré par les lois applicables il décrit les habilitations du Bureau de la DPI dans la gouvernance et la coordination de portée gouvernementale des RI 55

56 Structure d’un PSGRI 56

57 Structure d’un PSGRI VISION BILAN ANALYSE ET DIAGNOSTIC Mission 57
Phase 1 Préparation de l’exercice Phase 2 Phase 3 Phase 4 Réflexion et diagnostic Choix stratégique Mise en œuvre Orientations gouvernementales et orientations du ministre Analyse du contexte et des capacités organisationnelles VISION BILAN ANALYSE ET DIAGNOSTIC Démarche Acteurs Organisation Calendrier de réalisation Mission Analyse des orientations précédentes Réalisées Reportées Abandonnées Contexte externe (opportunités, contraintes) Attentes des des citoyens et de la collectivité Tendances Capacité organisationnelle Forces Capacités à développer Positionnement Enjeux et défis Orientations stratégiques Axes Objectifs Indicateurs de résultats Plan d’action opérationnels Stratégies d’action / activités et projets Échéancier Ressources Les phases de la planification stratégique 57