EVOLUTION DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES « LA GESTION DES FLUX DES BLOCS OPERATOIRES » Yann MAJCHRZAK Coordonnateur des plateaux Médico-Techniques.

EVOLUTION DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES « LA GESTION DES FLUX DES BLOCS OPERATOIRES » Yann MAJCHRZAK Coordonnateur des plateaux Médico-Techniques (Annecy - 74)

PROBLEMATIQUE GENERALE
RENFORCER L’EXIGENCE par une politique de performance Assurer des soins de qualité Hygiène, Sécurité, Respect de normes Tout en optimisant les ressources Personnel, Matériel, Vacations (Capacité Finie)

MANAGER les BO PENURIE RESSOURCES AUGMENTATION BESOINS SANTE CLIENTS
PERSONNEL Motivation & Conditions de W MEDECINS Mise à disposition de ressources DIRECTION Optimisation de l’activité Respect des objectifs CLIENTS INTERNES PATIENTS Améliorer la Prise en charge Sécurité, Qualité, Confort, Délais TUTELLES Respecter Réglementation et Projets Nouvelle gouvernance T2A Gestion du patrimoine CLIENTS EXTERNES CONFRERES Augmenter l’offre pour diminuer les délais Encadrement Gestion des budgets Gestion de la production Relationnel / Communication Organisation des soins BLOC OPERATOIRE PENURIE RESSOURCES AUGMENTATION BESOINS SANTE

PILOTAGE D’UNE ORGANISATION QUI DOIT ASSOCIER DES OBJECTIFS
ECONOMIQUES (Moindre coût) QUALITATIFS (attractivité) PERFORMANCES (Productivité)

Organiser le changement Comment?

Organiser le changement : Comment?
TROIS FACTEURS DE REUSSITE UNE VOLONTE DE LA DIRECTION UN PROJET FEDERATEUR (médical ou structurel)

DOSSIER PATIENT INFORMATISE
CS Anesthésie CS Chirurgie Données Administratives SYSTEME INFORMATIQUE HOSPITALIER Laboratoires Pharmacie Imagerie Réanimation Vigilances Qualité Aide à la décision SERVICES DOSSIER PATIENT INFORMATISE Hôpitaux H Laboratoire spécialisé Réseau régional Médecins de ville Tutelles Organismes financiers OUTIL PILOTAGE DES BLOCS Gestion Stocks Planification Gestion URGENCES Cotations Gestion Compétences Gestion Matériel C.R. Opératoires Prescriptions Données Anesthésie Pièces Anatomiques SALLE OP

(LOGICIELS et EQUIPES) AU SERVICE DES UTILISATEURS
Organiser le changement : Comment? ET UNE INFORMATIQUE (LOGICIELS et EQUIPES) AU SERVICE DES UTILISATEURS SIMPLE INTUITIVE OUVERTE REACTIVE

METTRE EN PLACE LES INSTANCES ET FORMALISER LE CONSEIL DE BLOC (Instance décisionnelle, Arbitrage) LA CHARTE DE BLOC (Règles de fonctionnement) LE COMITE DE PROGRAMMATION (Instance exécutive)

FONCTIONNER EN « BLOC REGULE » Planification LE CONSEIL DE BLOC DEFINIT Hôpital – MEAH – Étude des bonnes pratiques au bloc opératoire – Gestion et Organisation des BO dans les hôpitaux et cliniques

BLOC REGULE – LA PLANIFICATION Planning des plages opératoires Analyser et gérer les flux (patients/matériels/déchets) Absences des praticiens Fermeture de lits Prise en charge de l’Ambulatoire Heures d’ouverture Planning du personnel Fiche de métiers/postes Matrice de compétences Gammes de travail (sté) Règle : DIMENSION DES VACATIONS / CAPACITE D’HEBERGEMENT

FONCTIONNER EN « BLOC REGULE » Planification LE CONSEIL DE BLOC DEFINIT Coordination CHEF DE BLOC Programmation Chirurgiens ou Centralisée Hôpital – MEAH – Étude des bonnes pratiques au bloc opératoire – Gestion et Organisation des BO dans les hôpitaux et cliniques

BLOC REGULE – LA PROGRAMMATION / COORDINATION Inscrire les patients (Chirurgien, centralisée) Organiser l’approvisionnement en matériel (DM, Prothèses) Ajuster les programmes (Temps opératoires, ajouts, annulations) Affecter les ressources (Personnel, Matériel) Communiquer largement les programmes (Soins, SSPI, REA) Organiser l’activité de brancardage Synchroniser avec la stérilisation Gérer les ALERTES (Manques, Dépassements, Disponibilités)  DOCUMENT DE REFERENCE Valider par TOUS

FONCTIONNER EN « BLOC REGULE » Planification LE CONSEIL DE BLOC DEFINIT Coordination CHEF DE BLOC Régulation LA CELLULE DE REGULATION Programmation Chirurgiens ou Centralisée Hôpital – MEAH – Étude des bonnes pratiques au bloc opératoire – Gestion et Organisation des BO dans les hôpitaux et cliniques

BLOC REGULE – LA REGULATION Gérer les urgences Analyser l’avancement des programmes Décider des Ouverture/Fermeture de salle Coordonner les équipes sur le terrain Faire la police Informer, Communiquer, Centraliser Fluidifier les programmes

FONCTIONNER EN « BLOC REGULE » Planification LE CONSEIL DE BLOC DEFINIT Coordination CHEF DE BLOC Régulation LE COMITE DE PROGRAMMATION Programmation Chirurgiens ou Centralisée Évaluation Mesurer les écarts Hôpital – MEAH – Étude des bonnes pratiques au bloc opératoire – Gestion et Organisation des BO dans les hôpitaux et cliniques

BLOC REGULE – EVALUER Analyser le Réel / Planifié (Document référence) Identifier les causes des écarts (Urgence, Aléas) Mettre a jour les indicateurs Formaliser les disfonctionnements pour prise de décision par le CB SOUVENT OUBLIEE OU NEGLIGEE PRINCIPE DE BASE DANS LE PROCESSUS D’AMELIORATION PERMANENTE (Roue de DEMING)

Organiser le changement QUELS OUTILS?

Organiser le changement : Quels Outils ?
DES OUTIL DE PILOTAGE – Les Indicateurs DE PERFORMANCE DU PERSONNEL % de traçabilité (patient, prothèse) Taux de satisfaction patient % de non-conformité lors des prélèvements (Labo) % de non-conformité dans la recomposition des boites DE PRODUCTIVITE KFSO/Heures panseuses Heures panseuse / heures vacation Nombre heures supplémentaires DE QUALITE Nombre d’arrêt maladie Accident du travail Durée attente en SSPI Satisfaction patient (questionnaire)

Taux vacations INUTILISEES  des vacations inutilisées _______________________________________________________________________________  des vacations disponibles Vacations inutilisées = absences (prévues et imprévues) et vacations sans aucune programmation Vacations disponibles = vacations inscrites au planning standard Taux d’OCCUPATION des vacations  des heures réelles des vacations utilisées _____________________________________________________________________________________________________________________  des heures théoriques des vacations utilisées Vacations utilisées = vacations qui comportent au moins une intervention réalisée

Delta d’occupation > 1 heure des vacations avec durée d’occupation > 1 H _____________________________________________________________________________________________________________________  des vacations utilisées Durée d’occupation = (Heure de sortie de salle du dernier patient) – (Heure d’entrée en salle du 1er patient). Analyse des causes de dépassements Les causes de dépassements sont réparties en 4 catégories : liées aux URGENCES liées aux ALEAS chirurgicaux liées aux disfonctionnement d’un INTERVENANT liées aux programmes annoncés DEPASSANT en conseil de bloc

DES OUTIL DE PILOTAGE – Les Tableaux de Bord D’activité opératoire (Nbre ITV, Heures, K opératoire) De coûts de fonctionnement (Linge, Pharmacie, DM) De coûts de personnel (CDI, CDD, INTERIM) D’investissements  Mettre en œuvre les moyens d’actions en cas de dérive des indicateurs / objectifs

DES OUTILS DE PILOTAGE – Les Suivi PDCA

DES OUTILS DE PILOTAGE – Suivi de Résolution Problème

DES OUTILS DE PILOTAGE – Matrice de décisions Matrice de compétences

Organiser le changement LA COM ?

Organiser le changement : La COM. ?
4 – COMMUNIQUER SUR LA BASE DES INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORDS PRESENTER LES RESULTATS DANS LES INSTANCES INSTITUTIONNELLES AFFICHER LES INDICATEURS DE PERFORMANCE DANS LES BLOCS ETRE TRANSPARENT DANS LA DEMARCHE DIALOGUER AVEC LES INTERVENANTS SUR DES DONNEES OBJECTIVES DEFINIR DES OBJECTIFS COMMUNS EVALUER LE PERSONNEL SUR DES RESULTATS QUANTIFIABLES INFORMER EN PERMANENCE

QUELQUES RESULTATS (Cas concret)

Résultats obtenus Planification des absences Proposition de reprise
Gain de 1500 heures Gain de 150 heures Planification des absences Proposition de reprise ++ pour le patient (délais attentes et prise en charge des urgences) Planification des plages opératoires

Résultats obtenus  Contrôle charge par le CB
++ pour le patient (délais attentes) pour les équipes (moins de salle vide ou sous occupée)  Ponctualité des intervenants ++ pour le patient et les équipes (respect des horaires)

Résultats obtenus Optimisation des RESSOURCES
Gain de 10% du budget achat instrumentation Optimisation des heures d’ouverture et des prestations de la stérilisation grâce à l’uniformisation des boites et les investissements engagés Amélioration de l’ouverture et fermeture des salles par la mise en adéquation Planning / Activité Amélioration des conditions de travail Achat d’équipements spécifiques pour le personnel Diminution des conflits et traitement systématique Soutien de l’encadrement Formations planifiées, organisées et financées

Et alors ? Expérience concevable dans le privé Leviers principaux  Augmenter l’activité Maîtriser les coûts Et le public ? Leviers principaux  Projet fédérateur Optimiser le déroulement des programmes Maîtriser les coûts Mettre en place les Pôles

Résultats obtenus Mise en place d’une structure « régulation»
DANS UN CONTEXTE DE RETOUR A L’EQUILIBRE BUDGETAIRE 1 Coordonnateur du Bloc Ingénieur de production 1 Manager de bloc unique Cadre de santé 1 cellule de régulation Reconnue par l’ensemble des intervenants au bloc

Résultats obtenus Ajustement des vacations opératoires et des plannings du personnel Ouverture de 8h00 – 15h30  Taux d’utilisation autour de 75% Pas de planification de 15h30  de 0 à 4 salles selon les urgences Pas de gestion des absences par spécialité  20% de vacations perdues Planning du personnel <> besoins théorique  Manque personnel > 15h30  Saturation en sortie SSPI

Résultats obtenus Ouverture de 8h00 – 15h30 Taux d’utilisation amélioré de 10%  Nouvelles spécialités (Cardio/IVG) Planification de vacation > 15h30  3 salles tous les jours (Prog.+Urg.) Communication sur les absences  Gain de 5% des vacations perdues Ajustement Planning du personnel  Personnel suffisant > 15h30  Suppression saturation en sortie SSPI  Diminution des HS

Résultats obtenus Augmentation de l’activité de 6% et diminution des coûts de stérilisation de 10% (Gain env. 150 K€ pérenne) Mise en adéquation du nombre de salles du nouvel hôpital en fonction des perspectives d’activité (Parts de marché) et des budgets alloués Fin 2004 – Prévu 14 salles d’OP Fin 2005 – Proposition d’ouvrir uniquement 11 Salles d’OP Fin 2006 – Planification et organisation à 10 Salles d’OP Gain d’env. 250K€ par salle non ouverte (Investissement) En fonction des taux d’utilisation actuels : marge = 20%

CONCLUSIONS + LA DIMINUTION DES RESSOURCES
L’AUGMENTATION CROISSANT DES BESOINS DE SANTE + LA DIMINUTION DES RESSOURCES + LE CONTEXTE ECONOMIQUE FORT SUR LES ETABLISSEMENTS + MISE EN PLACE DES PÔLES (Délégué + Assistant) _________________________________________________________ CHANGER NOS HABITUDES ET NOS MODES DE FONCTIONNEMENT _________________________________________________________ ACQUERIR DES COMPETENCES NOUVELLES MESURER LA PERFORMANCE COMMUNIQUER AVEC TRANSPARENCE PILOTER/COORDONNER CES CHANGEMENTS CULTURELS _________________________________________________________ « Bref…Mieux… Moins cher… plus Efficacement…Ensemble Au profit de nos patients »

MERCI DE VOTRE ATTENTION

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