L’Etablissement Français du Sang

Présentation au sujet: "L’Etablissement Français du Sang"— Transcription de la présentation:

0 Processus de prise en charge : améliorations pluridisciplinaires
Paris La Villette - Cité des Sciences et de l’Industrie Lundi 25 et mardi 26 novembre 2013 Atelier n° 33 Processus de prise en charge : améliorations pluridisciplinaires Une stratégie "macro" La sécurité globale avant tout : 10 ans d'amélioration continue et de management par processus à l'Etablissement Français du Sang Christine BECEL, Secrétaire Générale – Directrice QHSE, EFS Bretagne

1 L’Etablissement Français du Sang
Créé le 1er janvier 2000 (loi du 1er juillet 1998 relative au renforcement de la veille sanitaire et du contrôle de la sécurité sanitaire des produits destinés à l’Homme) Les grandes missions de l’EFS : L’autosuffisance, la sécurité, l’innovation et la recherche. Un siège national Un réseau de 17 ETS 153 maisons du don collectes mobiles 9844 collaborateurs L’EFS Bretagne : 6 sites + 3 annexes Activités transfusionnelles + autres activités

2 Comment construire la démarche qualité?
Le principal objectif Créer une dynamique régionale en assurant le même niveau de prestation pour nos clients sur tous les sites : qualité et sécurité. La méthode Basée sur l’analyse fonctionnelle : Qu’est-ce-que l’établissement produit ? Quels sont ses clients ? Structurée sur l’approche processus : Quels sont les processus de l’établissement?

3 La cartographie des processus
Un système de management par la qualité s’appuyant sur un pilotage transversal des processus orienté vers la satisfaction des « clients », l’atteinte des objectifs et garantissant une dynamique d’amélioration continue :

4 Comment faire vivre la démarche?
Mise en œuvre par une démarche participative et le partage d’outils qualité communs : Des rôles et des missions portés par chacun : La direction / Les cadres / des référents Qualité (55) Des outils régionaux établis sur les 5M Des analyses de risques pour sécuriser les processus Entretenue par une dynamique d’amélioration continue : « culture positive de l’erreur » Des circuits régionaux de déclaration (non conformités, vigilances…) Une politique d’audits internes : équipe d’auditeurs (33) Le suivi de tableaux de bord

5 Quels ont été les changements?
Niveaux Impacts Au niveau de l’établissement régional Une réforme de la gouvernance et des instances de pilotage Des objectifs régionaux fixés par processus Au niveau de chaque processus régional Un travail en réseau métier pour harmoniser les pratiques Au niveau des services L’implication de chacun dans la déclaration des non-conformités L’utilisation d’outils partagés (langage commun)

6 Une réforme de la gouvernance
Définir les rôles, responsabilités et missions de chaque responsable La Direction régionale définit la stratégie et fixe les objectifs Les responsables de site sont garants de la mise en œuvre et veillent à l’adaptation des infrastructures Les responsables de réseaux métiers assurent l’harmonisation des pratiques Les services administratifs et techniques doivent être supports des processus médico-techniques Définir un fonctionnement qui favorise les interfaces, décloisonne les secteurs Un pilotage et une coordination régionale des processus transfusionnels Un fonctionnement selon le mode projet Former l’ensemble de l’encadrement aux outils du management

7 Pour boucler la boucle La mise en place d’une revue de Direction
Amélioration continue du système de management de la qualité La mise en place d’une revue de Direction Responsabilité de la direction Mesure, analyse, amélioration SATISFACTION CLIENTS EXIGENCES Management des ressources CLIENTS MESURER Réalisation du produit Produit Éléments d’entrée Éléments de sortie Les données d’activité L’atteinte des objectifs La mesure du fonctionnement L’état des plans d’actions engagés Extrait de la norme ISO 9001 Se fixer une feuille de route chaque année PREVOIR Les changements à prévoir Les recommandations des pilotes

8 Synthèse La mise en œuvre d’un SMQ conduit à revoir l’organisation managériale d’un établissement. Les organisations sont souvent établies sur un mode hiérarchique basé sur des périmètres d’autorité et de responsabilités définis. La mise en place d’une organisation matricielle est un changement impactant l’établissement.