Offrir des salaires équitables

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1 Offrir des salaires équitables
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 30-300-06 Administration du personnel Objectifs d'apprentissage
Séances 9 et 10 Gestion de la rémunération À la suite de la séance, vous serez en mesure: d’énumérer et d’expliquer les composantes de la rémunération globale; de distinguer les principes d’équité en matière de gestion de la rémunération; de définir les diverses techniques d’optimisation de l’équité des salaires notamment l’évaluation des emplois, les enquêtes de rémunération et la démarche d’élaboration des structures salariales; de décrire les objectifs de la Loi sur l’équité salariale et les étapes d’une démarches d’équité salariale. Administration du personnel Objectifs d'apprentissage

3 30-300-06 Administration du personnel Objectifs d'apprentissage
Gestion de la rémunération (suite) À la suite de la séance, vous serez en mesure: de distinguer les régimes de rémunération variable basée sur: le rendement individuel le rendement d’équipe le rendement collectif de présenter les principales conditions de succès des régimes de rémunération variable; démontrer sa compréhension des principaux régimes d’avantages sociaux offerts par l’employeur. Administration du personnel Objectifs d'apprentissage

4 IMPORTANCE DE LA RÉMUNÉRATION
La rémunération représente une proportion importante des coûts de fonctionnement d ’une entreprise. Cette pratique apparaît donc comme un élément de compétitivité et de flexibilité primordial pour une organisation La rémunération, en raison de son caractère concurrentiel et des impacts qu ’elle a par rapport aux individus, est un sujet délicat et difficile à aborder dans la vie quotidienne des entreprises Pour les employeurs un régime de rémunération accepté et compris par l ’ensemble des employés constitue un excellent moyen de susciter l ’adhésion de ceux-ci aux buts de l ’entreprise La rémunération tire son importance du fait qu ’elle représente un élément essentiel de la satisfaction et de la motivation au travail

5 Gestion de la rémunération
La gestion de la rémunération consiste essentiellement à répondre à deux (2) questions : 1. Quels modes de rémunération ? 2. Quels niveaux de rémunération ?

6 Les modes de rémunération

7 Stratégie de rémunération
Un ensemble intégré de pratiques en matière de salaires, de primes et d’autres incitations ainsi que les avantages sociaux et complémentaires visant à atteindre les objectifs de l’organisation compte tenu de son contexte.

8 Six principes à concilier
Légalité Équité interne Équité externe Équité individuelle Équité collective Équité du processus de gestion

9 La gestion de la rémunération
en contexte L’environnement de l’entreprise Les caractéristiques de l’entreprise Les caractéristiques du personnel

10 Environnement externe
État de l ’offre et de la demande de travail sur le marché théorie économique classique influence de l ’offre et de la demande de travail sur les salaires offre = nombre et compétences des employés proposant leurs services sur le marché demande = nombre et exigences des emplois offerts sur le marché du travail (employeurs)

11 Environnement externe
État de l ’offre et de la demande de travail sur le marché théorie économique classique (suite) 5 hypothèses associées à la compétition parfaire qui sont irréalistes et simplistes toutefois, permet de comprendre le rôle du marché dans la détermination des salaires les limites inférieure et supérieure de la distribution des salaires sur le marché la présence de différentes politiques de rémunération

12 Environnement externe
Environnement législatif lois, ordonnances, décrets salaires minimums, mesures de protection contre la perte de revenu, conditions minimales de travail évolution de la législation impact d ’un changement du salaire minimum différent selon le secteur d ’activité respect des lois des autres pays (sociétés multinationales)

13 La légalité Les normes du travail Les chartes des droits et libertés
Les lois sur l’équité salariale Les lois en matière des santé et sécurité du travail Les lois sur la fiscalité Les lois sur les régimes de retraite

14 Environnement externe
Environnements économique et concurrentiel (régional, provincial, mondial) différences entre les provinces à l ’égard des salaires versés plus grande importance de la portion variable de la rémunération considération des indices du coût de la vie (employés expatriés)

15 Environnement externe
Environnements social et culturel liens entre les cultures des sociétés et la perception d ’équité ou de justice en matière de gestion de la rémunération valeurs, normes, croyances et lois influencent les manières de gérer la rémunération les manières de gérer la rémunération influencent ou maintiennent les valeurs sociétales

16 Environnement externe
Environnement démographique plusieurs changements concernant le profil de la main-d ’œuvre canadienne plus scolarisée et plus diversifiée pressions sur la gestion de la rémunération communication flexibilité et personnalisation des modes de rémunération maintenir une perception d ’équité favorable

17 Organisation Secteur d ’activité économique
taux de salaire pour un même emploi différents entre les industries et au sein d ’une industrie 2 facteurs état de la concurrence dans le secteur et de la demande des produits et services impact sur la capacité de l ’entreprise à intégrer les augmentations de salaires aux prix de ses produits ou services et, donc, sur sa capacité à payer

18 Organisation Secteur d ’activité économique 2 facteurs (suite)
proportion des coûts de la main-d ’œuvre dans les coûts d ’exploitation si élevée, effet direct des taux de rémunération sur la compétitivité de l ’organisation et, donc, sur les décisions en matière de rémunération

19 Organisation Secteurs privé et public particularités du secteur public
contexte d ’affaires gestion gestion des ressources humaines gestion du rendement et de la rémunération peuvent s ’appliquer à certaines entreprises de grande taille et dotées de lourdes structures hiérarchiques

20 Organisation Taille et prestige
plus la taille de l ’entreprise est grande plus les conditions de rémunération sont avantageuses (plusieurs facteurs) plus la gestion de la rémunération est officielle plus les exigences légales à respecter sont élevées la politique de rémunération peut refléter le prestige que l ’entreprise désire projeter

21 Organisation Situation financière
impact de la capacité de payer sur la valeur de la rémunération accordée impact de la situation financière sur la nature et le succès des programmes de rémunération

22 Organisation Localisation
influence les montants de rémunération versés et les modes de rémunération adoptés les programmes de rémunération peuvent être standards ou établis / ajustés selon le contexte local décision stratégique dans le cas des sociétés multinationales influence des nouvelles technologies

23 Organisation Présence d ’un syndicat
conditions de rémunération plus officielles et uniformisées salaires basés sur: marché, classes d ’emplois, années de service et/ou coût de la vie influence les conditions de rémunération des employés non syndiqués

24 Organisation Présence d ’un syndicat
écart moyen de près de 10 % sur les taux de salaire et avantages sociaux plus élevés préférence pour les structures salariales égalitaires impact sur les conditions de travail chez les entreprises qui n ’ont pas de syndicat évolution de l ’attitude et du pouvoir des syndicats

25 Organisation Culture de gestion
influence réciproque entre la culture d ’une organisation et le système de rémunération importance de la cohérence entre les messages des dirigeants et les modes de rémunération rémunération: outil de communication, de coordination et de mobilisation toutefois, il n ’est pas recommandé de prendre la rémunération comme élément moteur de changements importants en matière de culture

26 Organisation Organisation du travail
évolution de l ’organisation du travail changements dans l ’environnement changements dans la relation d ’emploi révision nécessaire des modes traditionnels de gestion de la rémunération peut justifier la présence de conditions de rémunération différentes pour un même emploi dans une même entreprise

27 Organisation Technologies de production
lien entre type de système de production et système de rémunération peuvent réduire les exigences de l ’emploi impact sur le niveau des salaires

28 Organisation Cycle de vie
de l ’organisation ou des produits / services liens entre les stades du cycle (croissance, maturité, déclin) et la gestion de la rémunération

29 Organisation Autres fonctions et activités de gestion
approche synergique cohérence entre les pratiques de rémunération et les autres pratiques de gestion des ressources humaines de gestion des autres fonctions de l ’entreprise

30 Organisation Modes traditionnels de gestion de la rémunération
reflètent une grande partie de la culture de l ’organisation peuvent amener de la résistance au changement ou une perception d ’iniquité à l ’égard du changement chez les employés à considérer lors de transactions de fusions ou d ’acquisitions d ’entreprises

31 Organisation Rémunération non pécuniaire
équilibre entre les conditions de rémunération de nature pécuniaire et la présence ou l ’absence de différents éléments de rétribution « compensatoires »

32 Emplois et employés Compétences et conditions de travail
théorie du capital humain valeur pécuniaire des habiletés et compétences liée au temps, aux ressources et aux dépenses exigés pour leur acquisition des habiletés et compétences supérieures justifient une rémunération supérieure les exigences du travail peuvent aussi contribuer à une meilleure rémunération

33 Emplois et employés Besoins et attentes des employés
varient selon les catégories de personnel un même programme de rémunération peut ne pas avoir la même incidence pour les différentes catégories de personnel

34 Emplois et employés Caractéristiques démographiques influencent les besoins et les attentes en matière de conditions de travail nouveau profil du personnel a amené les entreprises à réviser leur gestion des avantages sociaux

35 Conclusion Contexte sur lequel se base le modèle de gestion de la rémunération proposé Gestion efficace de la rémunération cohérence entre (1) les modes de gestion de la rémunération et les montants de rémunération et (2) les caractéristiques de l ’environnement, de l ’organisation, des emplois et des employés

36 Offrir des salaires équitables
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

37 Gestion de la rémunération
La gestion de la rémunération consiste essentiellement à répondre à deux (2) questions : 1. Quels modes de rémunération ? 2. Quels niveaux de rémunération ?

38 Six principes à concilier
Légalité Équité interne Équité externe Équité individuelle Équité collective Équité du processus de gestion

39 de la structure salariale
Détermination de la structure salariale et des salaires.

40 Équité interne ou cohérence: but et outil
Offrir une rémunération équivalente pour des emplois de même valeur et une rémunération différente pour des emplois de valeur différente Outil = processus d’évaluation des emplois

41 Évaluation des emplois – Définition
Processus qui permet de déterminer la hiérarchie des emplois en fonction de leurs exigences relatives en vue d’établir une structure salariale qui soit équitable. N.B. Pas « scientifique ». Mais processus qui permet de préciser, de façon structurée et systématique, les rapports entre les postes et de réduire au minimum la portée du favoritisme ou d’autres aspects subjectifs sur les salaires.

42 Le processus Qui ? Quand ? Échéancier = planification/communication
Cueillette d’information sur les emplois Évaluation Validation/droit d’appel Approbation

43 Qui ? Critères Compétences analytiques, rédactionnelles et relationnelles Connaissance et compréhension de l’entreprise Crédible, disponible et intéressé Détermination du besoin de formation

44 Information sur les emplois - Précision sur quelques termes
Poste Responsabilité/livrable Tâche Activité NB. On évalue les emplois et non les personnes

45 Méthodes d’évaluation des emplois
Rangement des emplois Ranger les emplois les uns par rapport aux autres en fonction de l’importance relative de leurs exigences globales; simple et pratique pour les petites entreprises Méthodes des points et des facteurs

46 Méthode des points et des facteurs: définition
Élaboration d’une grille contenant plusieurs facteurs et sous-facteurs, dont le poids et le degré de présence sont préétablis, définis et associés à un certain nombre de points Quatre facteurs obligatoires: Responsabilités Efforts Conditions de travail Habiletés

47 Caractéristiques des facteurs d’évaluation des emplois
Pertinents: propres aux emplois Distinctifs Clairs et bien définis Légitimes: perçus comme devant être payés Suffisants: couvre l’ensemble des exigences Équitables pour évaluer les emplois à prédominance féminine et masculine

48 Qualifications Exemples de sous-facteurs
Scolarité Expérience Autres formations professionnelles Exigences spécifiques à l’emploi

49 Responsabilités Exemples de sous-facteurs
Latitude et autonomie Communications Gestion des ressources humaines Impacts des actions et décisions Gestion budgétaire

50 Efforts Exemples de sous-facteurs
Analyse et résolution de problèmes Concentration Coordination et dextérité Efforts physiques

51 Conditions de travail Exemples de sous-facteurs
Environnement physique du travail Environnement humain

52 Méthode des points et des facteurs: avantages et inconvénients
Facile à expliquer Permet de comparer les emplois sous divers angles Standardisation flexible Inconvénients Objectivité apparente Difficile de trouver des facteurs d’évaluation communs

53 Hiérarchisation des emplois
Ranger les emplois en ordre ascendant de pointage

54 Processus évaluation des emplois Conclusion
Processus d’échange visant à rationaliser une structure salariale au sujet de laquelle on s’accorde à dire qu’elle répond de manière optimale aux besoins de l’entreprise.

55 Structure salariale actuelle
Après évaluation et hiérarchisation des emplois, on peut tracer la structure salariale actuelle de l’entreprise.

56 Représentation d’une structure salariale

57 Structures salariales: importance
Influencent les comportements et les attitudes au travail Acceptation d’une promotion Roulement Motivation à améliorer son rendement ou ses compétences Désir de joindre les rangs de l’entreprise, etc.

58 Regroupement des emplois qui comportent des responsabilités semblables
Classes d’emplois Regroupement des emplois qui comportent des responsabilités semblables Raisons Reconnaît la subjectivité de l’évaluation des emplois Facilite la gestion et la communication des salaires Évite que chaque point vaille de l’argent Nombre de classes En fonction des emplois (nombre et nature) et de la taille de l’entreprise Ne doit pas être trop élevé ni trop bas

59 Plusieurs types d’échelles salariales
Taux unique Avec échelons Taux avec progression Minimum – maximum normal Minimum – maximum normal – maximum mérite

60 Processus d’enquête de rémunération ou salariale
Choisir et définir le marché de référence Localité, industrie, taille, marché de l’emploi (un enjeu politique) Collecter des données sur emplois-repères ou emplois-clés

61 Enquête salariale Deux types
Générale : lorsque développe ou met à jour une structure salariale. Spécifique : lorsque création d’un emploi nouveau ou étude de certains cas problématiques.

62 Caractéristiques des emplois-repères utilisés dans les enquêtes
Jugés importants par rapport au profil des postes et à la mission de l’organisation Représentatifs des emplois Leur contenu est stable, bien décrit et connu Emplois qu’on retrouve ailleurs Considérés «clés» par le syndicat et la direction Perçus comme correctement payés sur le marché

63 Enquête salariale 3 approches Faire Banque de données existantes
Faire faire (sur mesure)

64 Exemples d’informations colligées
Sur l’organisation: Secteur Localisation Taille Chiffre d’affaires Syndiquée ou non

65 Exemples d’informations colligées (suite)
Rémunération directe Base de salaire (horaire, hebdomadaire…) Nombre d’employés par emploi Échelle de salaire Salaire versé Primes Augmentation de salaires

66 Exemples d’informations colligées (suite)
Rémunération indirecte Heures de travail Fériés Vacances Avantages sociaux Autres…

67 Détermination de la structure salariale (politique) Équité externe
Politiques possibles Être leader Être dans la moyenne ou suivre le marché Être à la remorque du marché

68 Facteurs influençant le choix (
Facteurs influençant le choix (?) d’une politique en matière d’équité externe Stratégie d’affaires Prestige et habitudes de l’organisation Capacité de payer Autres activités de GRH Facteurs compensatoires Pressions syndicales

69 Élaboration finale de la structure salariale
Nombre de classes d’emplois Type d’échelle salariale Fourchette salariale Échelon Sans échelon Étendue Chevauchement

70 Autres composantes du salaire de base Temps supplémentaire
Primes de quart Primes de fin de semaine Primes de disponibilité Primes de cumul de postes Etc….

71 Administration salariale
Salaire de départ Promotion Mutation Rétrogradation Augmentation annuelle

72 La rémunération variable Fondement
INTÉRESSEMENT L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s ’il sent que sa contribution lui rapporte autant à lui-même qu’à l’organisation (importance de la reconnaissance monétaire et non monétaire) Importance non seulement de savoir apprécier les efforts déployés par les employés au travail mais aussi de développer un véritable partage des bénéfices générés par ces efforts Soutenir l’effort individuel et collectif vers les résultats

73 DÉFINITION DE LA RÉMUNÉRATION VARIABLE OU INCITATIVE
Toute forme de rémunération accordée à un employé, autre qu’un taux de base ou un salaire, dans laquelle les versements fluctuent selon certains standards qualitatifs (ex: appréciation de la clientèle) ou quantitatifs (ex: ventes, productivité, bénéfices annuels) généralement associés à une performance individuelle, de groupe ou d ’entreprise.

74 POURQUOI ? Que veut-on obtenir ?
Réduction des coûts fixes de l ’organisation. En associant la rémunération des employés à la performance organisationnelle, l ’entreprise est plus en mesure de relier les coûts de main-d ’œuvre à sa capacité de payer (transfert de risque vers les employés étant donné l’aspect incertain des primes accordées) remise en cause des critères traditionnels d ’augmentation des salaires dont l’ancienneté; L’ancienneté est perçue comme étant peu reliée à la performance au travail. L’ancienneté ne reconnaît pas les différences individuelles sur le plan du rendement au travail. La reconnaissance de la performance individuelle motiverait les meilleurs employés à maintenir un niveau de rendement et d ’effort élevé;

75 POURQUOI ? (suite) Instaurer une culture collective où tous les employés partagent les fruits et les risques liés à l ’entreprise; Communiquer et faire partager certaines valeurs destinées à assurer le succès de l ’organisation Le désir d ’établir un partenariat entre la direction et les employés selon une formule gagnant-gagnant;

76 Les régimes de rémunération variable
© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

77 Salaire au mérite Tenir compte du rendement individuel dans la détermination des augmentations de salaire Inconvénients Implique une récompense à vie: augmente la masse salariale à long terme (incluant les avantages sociaux) Grille d’augmentation de salaire: tient compte du rendement et de la position dans l’échelle salariale Souvent, très peu de variations et pourcentage d’augmentation très faible

78 Exemple de matrice de salaire au mérite

79 Primes de rendement Montants forfaitaires versés en sus du salaire
Avantages présumés Plus grande marge de manœuvre pour accorder des primes d’une valeur significative Lien «rendement-récompense» potentiellement plus étroit Pression pour mieux gérer et évaluer le rendement Permet de contrôler davantage les coûts

80 Commissions Pourcentage sur les ventes qui peut être constant, croissant ou décroissant Peu utile lorsque Ventes faciles à réaliser Ventes réalisées en équipe Employés doivent respecter certaines normes comportementales

81 Rémunération à la pièce
En fonction du nombre de pièces produites Peu utilisée de nos jours Opposition des syndicats

82 Conditions de succès: rémunération du rendement individuel
Contribution des employés mesurable et identifiable Autonomie des employés: peu d’interrelations Contrôle sur le travail Coopération non primordiale et compétition saine désirable Culture: prône les réalisations individuelles Rendement: varie d’un employé à l’autre

83 Conditions de succès: rémunération du rendement individuel (suite)
Employés admissibles = atout concurrentiel Salaires équitables Récompenses significatives mais non excessives Cadres: compétents et motivés à gérer le rendement Indicateurs de rendement: pas trop nombreux, équilibrés, pertinents, cohérents avec stratégie et valeurs Régime: simple, facile à comprendre, géré équitablement

84 Partage des responsabilités
Cadres hiérarchiques Premiers responsables de l’efficacité des programmes de récompenses: responsable de mesurer, de suivre et de reconnaître le rendement Professionnels en RH Élaborent, implantent et contrôlent les programmes de récompenses Conseillent les cadres Veillent au respect des normes et des règles des régimes

85 Rémunération du rendement de l’équipe
Cohérent avec certaines formes d’organisation du travail ou lorsque l’apport individuel est difficile à identifier Récompense: égale pour tous les membres ou fonction des résultats individuels Efficace si le rendement résulte de l’effort collectif Risque de compétition entre les groupes Risque que les meilleurs réduisent leurs efforts si égalité des récompenses

86 Rémunération basée sur le rendement collectif
À court terme Rendement annuel de l’organisation Participation aux bénéfices Partage des gains de productivité Partage du succès Voir le tableau 11.8, p. 495 à 497 À long terme Rendement de l’organisation sur plus d’une année Rendement boursier Octroi et achat d’actions Option d’achat d’actions Rendement comptable Droits à la plus value des actions Actions simulées Unités de rendement

87 Participation aux bénéfices
Montant forfaitaire partagé entre les employés ou un groupe d’employés Populaire Le bénéfice est un indicateur de rendement important, facile à communiquer et mesurable Inconvénient: difficile de voir le lien «efforts profits»

88 Partage des gains de productivité
Distribution des gains de productivité parmi les employés sous forme de montant forfaitaire Implantation possible si des données ont été compilées depuis plus ou moins 5 ans Lien «efforts-rendement» plus étroit puisqu’il concerne une seule unité d’affaire Peut verser des primes Lorsque l’entreprise ne fait pas de profits Lorsqu’une productivité accrue ne relève pas des employés

89 Partage du succès Montant forfaitaire qui est fonction de la réalisation des objectifs d’affaires Combinaison du partage des gains de productivité et de la participation aux bénéfices Tient compte de la qualité, des accidents de travail, de la satisfaction des clients, etc. Utile dans un contexte d’amélioration continue

90 Octroi ou achat d’actions
Don d’actions ou achat à un prix inférieur à leur valeur sur le marché boursier Impossibilité de vendre les actions obtenues avant 4 ou 5 ans habituellement

91 Option d’achat d’actions
Droit d’acheter des actions à un prix fixé d’avance durant une période donnée (5 à 10 ans) Récompense potentielle = différence entre la valeur des actions à l’achat et à la vente Très utilisée pour les cadres supérieurs Avantages présumés Améliore le rendement à long terme Aide à recruter et à retenir Minimise les pertes et maximise le potentiel de gain Offre une rémunération avantageuse sur le plan fiscal

92 Régimes basés sur le rendement collectif: limites
Réduit le lien entre l’effort individuel et la réalisation du rendement attendu Problème des employés paresseux (free riders) Formule de partage des résultats complexes

93 Régimes basés sur le rendement collectif: conditions de succès
Existence d’une culture de participation, de communication et d’information Engagement financier des dirigeants Relation cadres-employés fondée sur l’échange des renseignements et l’engagement des employés

94 Conditions d’ouverture des syndicats à la rémunération variable
Récompenses égales: ne pas s’appuyer sur le rendement individuel Régime: présenté comme un moyen de faire face à la concurrence Partage de l’information et climat de confiance Mesures de rendement: collectives, objectives et appuyées sur le rendement passé Participation des représentants syndicaux Salaires et modes de résolution des griefs: équitables Budgets de récompenses significatifs

95 Équité du processus de gestion de la rémunération
But S’assurer que les décisions et activités liées à la gestion de la rémunération sont justes et perçues comme telles par les employés Qualités à respecter Standardisation et uniformisation Absence de biais Communication, explication et compréhension Révision et mécanisme d’appel Participation et consultation des employés Conformité aux lois Honnêteté, courtoisie, respect sur le plan interpersonnel Formation des cadres

96 Équité légale: respect des lois
But S’assurer du respect des différentes lois concernant la gestion de la rémunération Exemples de lois Charte des droits et libertés Code du travail Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles Loi sur la santé et la sécurité au travail Loi sur les impôts Loi sur le régime des rentes du Québec Loi sur les décrets de conventions collectives

97 Les lois sur l’équité salariale
Discrimination constitue l’exception: système de plaintes 1956 (Canada) et 1964 (Québec): salaire égal pour un travail égal 1975 (Québec): salaire égal pour travail équivalent ou de valeur égale Discrimination constitue la règle: établissement d’un plan d’équité ou de relativité salariale (1988: Ontario; 1997: Québec)

98 Similarité: équité «salariale» et équité «en emploi»
Visent à réduire l’écart de salaire (30%) entre les hommes et les femmes sur le marché du travail Causes de l’écart de salaire entre les hommes et les femmes Ghettoïsation, absentéisme, expérience, nombre d’heures de travail par semaine, représentation syndicale, industrie, présence de femmes dans certains emplois, évaluation des emplois, etc.

99 Distinctions entre... Équité salariale Équité en emploi
S’attaque à la sous-évaluation But: salaires égaux à des personnes accomplissant un travail de valeur égale Corriger les écarts salariaux en garantissant que la rémunération accordée à des emplois à prédominance féminine de valeur X soit équivalente à la rémunération accordée à des emplois à prédominance masculine de valeur X Programme d’équité salariale Équité en emploi S’attaque à la sous-représentation But: représentation équitable de membres de quatre groupes protégés (femmes, communautés ethniques, autochtones, handicapés) Supprimer la discrimination dans le système d’emploi Programme d’accès à l’égalité

100 Obligations des employeurs selon leur taille
Entreprise de 10 à 49 employés Obligation de résultat: déterminer les ajustements salariaux Pas d’obligation de démarche: comité d’équité salariale et programme d’équité salariale non obligatoires Entreprise de 50 à 99 employés Doit élaborer au moins un programme d’équité salariale et adopter une démarche conjointe patronale-syndicale sur la demande d’un syndicat

101 Obligations des employeurs selon leur taille (suite)
Entreprise de 100 employés et plus Doit élaborer au moins un programme d’équité salariale et mettre en place un nombre correspondant de comités d’équité salariale Doit nommer un comité d’équité salariale d’au moins trois personnes dont les 2/3 des représentants sont des salariés et 50%, des femmes Doit assumer la formation des membres du comité d’équité salariale et leur permettre de s’absenter sans perte de salaire Doit divulguer toute information nécessaire à l’établissement du programme et, à la fin du processus, afficher les résultats dans des endroits visibles et accessibles aux salariés visés par ce programme

102 Quatre étapes de la démarche d’équité salariale
Détermination des catégories d’emploi à prédominance féminine et masculine Choix de la méthode d’évaluation des emplois Comparaison des catégories d’emplois Détermination des modalités de versements des ajustements

103 Optimiser les avantages sociaux
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

104 Avantages sociaux: définition
Composante importante de la rémunération: souvent, une valeur de plus de 30% des salaires Associés à la rémunération indirecte Inclut Régimes privés et publics de retraite et d’assurances Gratifications ou avantages complémentaires Jours de vacances et de congés

105 Utilité des avantages sociaux du point de vue de l’employeur
Devenir un employeur de choix Retenir le personnel Renforcer la culture d’entreprise Favoriser des gains de productivité Améliorer le service à la clientèle

106 Principaux régimes d’avantages sociaux publics

107 Principaux régimes d’avantages sociaux privés

108 Exemples de situations traitées au programme d’aide aux employés
Détresse psychologique, épuisement, gestion du stress Alcoolisme, toxicomanie, abus du jeu Relations conjugales/familiales tendues: violence, médiation familiale Conseils financiers ou juridiques Orientation professionnelle Consolidation d’équipe Aide à la relocalisation

109 Exemples d’activités des programmes de mieux-être
Communication, formation, implication et appui en matière de Saine alimentation Activités physiques Gestion du stress et du temps

110 Les pratiques d’aide à l’équilibre travail-famille

111 Avantages sociaux flexibles de style «cafétéria»
Autonomie et attitudes plus positives des employés Réponse aux besoins d’une main-d’œuvre diversifiée Possibilité de réaliser des économies Responsabilisation les employés Meilleure compréhension des avantages sociaux et de leurs coûts Inconvénients Augmentation des coûts Implantation et gestion plus complexes

112 Gestion des avantages sociaux (AS)
Analyse des besoins: pertinence des AS Adaptés aux besoins et aux préférences Consultation et participation des employés Communication: AS compris et valorisés Réunions, livrets, relevés personnalisés, etc. Lors de l’embauche et en cours d’emploi

113 Support informatique et gestion des avantages sociaux: atouts
Produire des rapports, tant de fin d’exercice que ponctuels (par exemple: CSST, régime de retraite, cessation d’emploi) Tenir à jour les paiements de congés de maladie, de jours fériés et de vacances Cumuler des informations sur l’absentéisme

114 Défi: contrôle des coûts des avantages sociaux (AS)
Croissance fulgurante des coûts des AS Cible: contrôle des primes d’assurance collective Exemples de solutions Réduire la couverture offerte Augmenter le montant de la franchise payée par les employés Proposer aux employés d’assumer une plus grande part des coûts des AS Restreindre l’accès aux AS (par exemple en période de probation) Promouvoir la santé

115 Impartition de la gestion des avantages sociaux
Parfois moins coûteux Accès à une expertise externe Concentration des ressources internes sur les activités principales de l’entreprise Accès rapide et en tout temps aux renseignements grâce à la technologie

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