Séance 2 Thème 1: Le processus décisionnel – perspective à court terme (partie 2) 2-1.

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1 Séance 2 Thème 1: Le processus décisionnel – perspective à court terme (partie 2) 2-1

2 Plan de la séance Exemples de décision à court terme (suite) Établissement des prix de vente Commande spéciale Abandon ou maintien d’une gamme de produit Vendre ou transformer davantage Fabrication ou impartition Utilisation d’une ressource limitée Résolution de cas 2-2

3 Fabrication ou achats 2-3

4 Fabrication ou achat Intégration verticale Engagement d’une entreprise dans plus d’une des étapes allant de la production de matières premières de base à la fabrication et à la distribution d’un produit fini Décision de fabriquer ou d’acheter Décision relative à la possibilité qu’une entreprise fabrique elle-même un article ou l’achète d’un fournisseur externe (impartition) 2-4

5 Impartition - Avantages Permet à la direction de se concentrer sur les compétences fondamentales et sur la planification stratégique Encourage les économies d’échelle, ce qui devrait se traduire par l’obtention de services identiques ou même améliorés à moindre coût Permet une allocation des ressources plus flexible, un coût fixe pouvant devenir un coût variable Donne accès à une expertise qui peut ne pas être disponible à l’interne Donne accès à un plus vaste bassin géographique et ainsi à du personnel qualifié au fait des particularités locales 2-5

6 Intégration verticale - Avantages L’entreprise peut être moins dépendante de ses fournisseurs Meilleur contrôle de la qualité Bénéfices provenant de la fabrication des pièces et matières fabriquées 2-6

7 Fabrication ou achat Doit-on fabriquer ou acheter à l’extérieur? Capacité Fiabilité du fournisseur Qualité Importance stratégique du produit ou du service 2-7

8 Fabriquer ou acheter Acheter à l’externe SI: Fabriquer à l’interne SI: * Attention au coût de renonciation* Coûts évitables en cessant la production > Prix d’achat à l’externe < 2-8

9 Exercice 1: Fabriquer ou acheter Situation initiale: Fabouachat inc. produit et vend 72 000 FAB par an Prix vente 35,00$ MP 12,00$ MOD 5,80 FGF var. 1,60 FGF fixes 3,75 (270 000$ au total) FVA var. 1,70 FVA fixes 3,10 (223 200$ au total) Coûts total par unités: 27,95$ 2-9

10 Exercice 1: Fabriquer ou acheter Un fabricant propose de fabriquer des FAB pour Fabouachat inc. et de les expédier aux clients de l’entreprise Si l’offre est acceptée les installations de production demeurent inutilisées FGF fixes réduits de 70% FVA variables demeurent à 80% Quel est le prix maximum que Fabouachat inc. serait prête à payer pour acheter les FAB à l’externe? 2-10

11 Exercice 2: Fabriquer ou acheter Situation initiale: Gadilgo inc. produit et vend 100 000 XIL par an Prix vente 18,00$ MP 6,00$ MOD 2,50$ FGF var. 0,90$ FGF fixes 2,00 (200 000$ au total) FVA var. 0,75 FVA fixes 1,50 (150 000$ au total) Coûts total par unités: 13,65$ 2-11

12 Exercice 2: Fabriquer ou acheter Gadilco regarde pour faire fabriquer son produit XIL par un sous-traitant. En faisant cela, l’entreprise pourrait Produire un nouveau produit, le GRA, en utilisant les installations de production du XIL. 25 000 unités de GRA pourrait être vendu avec une marge sur coûts variables de 6$. Réduire les FGF fixes de 20% Réduire les FVA fixes à 90% de leur niveau actuel. Éviter l’ensemble des FVA variables. Le meilleur prix d’un fournisseur pour produire le XIL est de 10$. Est-ce que Gadilco devrait impartir son produit XIL? 2-12

13 Ressources limitées 2-13

14 Ressources limitées Contrainte de capacité Restriction quant au fonctionnement d’une entreprise imposée par des ressources limitées qui restreignent la capacité de l’entreprise à satisfaire la demande Goulot d’étranglement 2-14

15 Théorie des contraintes Méthode de gestion mettant l’accent sur l’importance des contraintes. 1. Déterminer le maillon le plus faible (la contrainte). 2. Ne pas soumettre le système à une tension supérieure à celle que le maillon le plus faible peut supporter. 3. Renforcement du maillon le plus faible en vue de l’améliorer et qu’il ne constitue plus une contrainte (ex. réingénierie des processus). La gestion efficace des contraintes constitue la clé du succès. 2-15

16 L’allocation des ressources On cherche à déterminer comment utiliser les ressources limitées Les coûts fixes ne sont pas touchés par une telle décision La marge sur coûts variables comme outil d’analyse 2-16

17 Maximisation des bénéfices Capacité excédentaire: Il faut privilégier le produit ayant la MCV la plus rentable (afin de couvrir le plus rapidement possible les coûts fixes, maximiser les profits ou minimiser les pertes). Ressource limitée (1 seule contrainte): Il faut privilégier le produit ayant la MCV par ressource limitée la plus rentable. Ressources limitées (plusieurs contraintes) L’analyse afin de maximiser l’utilisation de plusieurs contraintes et les bénéfices ne sera pas traitée dans le cadre de ce cours. Seul la maximisation des contraintes sera traitée. 2-17

18 Maximisation des bénéfices (1 seule contrainte) Démarche 1 ère étape: déterminer la quantité de la contrainte utilisée pour chaque produit 2 ième étape: calculer la marge sur coûts variables par facteur de contrainte 3 ième étape: déterminer le plan de production en privilégiant le produit ayant la MCV par facteur de contrainte la plus élevée 2-18

19 Exercice 3: Ressource limitée ABC Demande (en unités)800475750 Prix de vente190$250$162,5$ Moins: coûts variables Matières premières Autres coûts variables 27 106 63 138 45 52,5 Total des coûts variables13320197,5 Marge sur coûts variables574965 Ratio de la marge sur coûts variables30%19,6%40% 2-19

20 Les produits A, B et C utilisent la même matière première qui est limité à 6 000 kg Prix de la MP = 9$/kg Pénurie temporaire Quel est le plan de production qui maximise les bénéfices de l’entreprise? Exercice 3a: Ressource limitée 2-20

21 Exercice 3b: Ressource limitée Fournisseur étranger propose de vendre des quantités supplémentaires de MP en majorant le prix considérablement Déterminez le prix maximum que l’entreprise serait prête à payer? 2-21

22 Exercice 4: Ressource limitée XYZ Prix de vente195$78$149$ Moins: coûts variables Matières premières MOD Autres coûts variables 35 80 30 43 10 8 20 40 49 Total des coûts variables14561109 Marge sur coûts variables501740 Ratio de la marge sur coûts variables25,6%21,7%26,8% 2-22

23 Exercice 4: Ressource limitée Dû à une grève de certain employés spécialisés sur la chaîne de montage, l’entreprise se retrouve temporairement en pénurie de main-d’œuvre. Le nombre d’heures de main-d’œuvre disponible pour cette période est de 1000 par semaine. Le salaire moyen de la MOD directe est similaire pour l’ensemble des employés de production et est de 10$ de l’heure La demande par semaine pour les produits fabriqués par l’entreprise est la suivante: X: 200; Y: 400; Z: 350 Quel(s) produit(s) fabriquer pour maximiser les bénéfices de l’entreprise durant la grève? 2-23

24 Plusieurs contraintes: maximiser l’utilisation des contraintes La démarche présentée permet de maximiser l’utilisation des contraintes ce qui ne signifie pas pour autant que les bénéfices seront maximisés 1 ère étape: exprimer par équation mathématique les contraintes 2 ième étape: Isoler une des variables par la soustraction des équations 3 ième étape: déterminer le plan de production qui maximise l’utilisation des contraintes 2-24

25 Exercice: plusieurs contraintes de production Produit A Produit B Ventes totales prévues5 000 u.4 100 u. Marge sur coûts variables unitaire32 $40 $ Heures-machine par unité4 heures1 heures Heures de main-d’œuvre directe par unité1 heure3 heures Heures-machines disponibles21 500 heures Heures de main-d’œuvre directe disponibles15 000 heures Déterminez le plan de production optimal (maximisation des contraintes)? 2-25

26 Démarche 1 ère étape: exprimer par équation mathématique les contraintes Équation 1 : 4A + 1B ≤ 21 500 Équation 2 : 1A + 3B ≤ 15 000 L’équation 1 signifiant qu’il faut 4 heures-machines pour produire le produit A et 1 heure-machine pour produire le produit B et qu’au maximum l’entreprise dispose de 21 500 Heures-machines L’équation 2 signifiant qu’il faut 1 heures de MOD pour produire le produit A et 3 heures de MOD pour produire le produit B et qu’au maximum l’entreprise dispose de 15 000 heures de MOD 2-26

27 Démarche 2 ième étape: Isoler une des variables par la soustraction des équations Comme on désire isoler une des variables par la soustraction des 2 équations, on doit dans ce cas multiplier une des équations afin d’obtenir soit le même nombre de A ou le même nombre de B dans les 2 équations. On peut par exemple multiplier l’équation 1 par 3 pour faire égaler les B: (4A+1B ≤ 21 500) * 3 = 12A + 3B ≤ 64 500 2-27

28 Démarche 2 ième étape: Isoler une des variables par la soustraction des équations Puis on soustrait les deux équations: 12A + 3B ≤ 64 500 moins : 1A + 3B ≤ 15 000 Égal : 11A + 0 ≤ 49 500 Et on trouve A: A ≤ 4 500 2-28

29 Démarche 3 ième étape: déterminer le plan de production qui maximise l’utilisation des contraintes Comme A ≤ 4 500, on peut remplacer cette valeur dans une des 2 équations afin d’obtenir le B. Équation 1 : 4 (4 500) + 1B ≤ 21 500 B ≤ 3 500 OU Équation 2 : 1 (4 500) + 3B ≤ 15 000 3B ≤ 10 500 B ≤ 3 500 Donc le plan de production qui maximise l’utilisation des contraintes est de 4 500 A et 3 500B. 2-29

30 Résolution de cas 2-30

31 Aptitudes pour résoudre un cas Capacité de repérer les enjeux lors de la lecture du cas et de classer ces derniers par ordre d’importance (étendue vs profondeur) Capacité d’appliquer les connaissances Capacité de proposer des solutions répondant au mandat du cas Capacité de communiquer clairement 2-31

32 Lecture du cas 1.Lecture du travail à faire 2.Déterminer précisément le rôle à jouer 3.Examiner brièvement le contenu des annexes 4.Lecture détaillée du texte et des annexes 2-32

33 Plan de travail à remettre pendant la session À: destinataires du rapport De: rôle que vous jouez Objet: mandat (pourquoi fait-on affaire à vous) Madame, Monsieur, Phrase d’introduction Liste sommaire des enjeux à analyser (par ordre de priorité) Analyse détaillée de chacun des enjeux Pour chaque enjeux, formuler le problème et une idée succincte de solution. Intégrer également les éléments et problématiques du cas aux solutions proposées (ex : aspects qualitatifs, contexte, etc.). 2-33

34 Rédaction de la solution Page de présentation (à, de, objet du rapport, formule d’appel, phrase d’intro) Liste sommaire des enjeux à analyser (par ordre de priorité) Adresser en détail chacun des enjeux Même ordre que dans la liste sommaire Les solutions et recommandations doivent être: –Justifiées –Précises –Logiques –Cohérentes –Convaincantes Conclusion, signature L’analyse quantitative doit se retrouver dans les annexes Le résultat est intégré à l’intérieur du rapport ainsi que son interprétation 2-34