CULTURE DURABLE Instaurer une en santé et sécurité du travail

Présentation au sujet: "CULTURE DURABLE Instaurer une en santé et sécurité du travail"— Transcription de la présentation:

1 CULTURE DURABLE Instaurer une en santé et sécurité du travail
Agir, c’est prévenir. Colloque en santé et sécurité du travail Ville de Montréal 6 juin 2013 Conférencier : Gérald Perrier, président

2 PARTAGER UNE PENSÉE SST

3 UN MONDE DE CULTURES 66 pays 13 langues 100 000 personnes
Ça fait longtemps que je m’intéresse au Monde et à la prévention Depuis le tout début de ma carrière en fait , il y a plus de trente ans Même dans mes fonctions de superviseur en 1978 je m’intéressais beaucoup à la SST Mes six années; , au Collège de Jonquière ont été très enrichissantes Le Québec d’un bout à l’autre, plusieurs fois, afin de former les gens du milieu 1986 je décide de voler de mes propres ailes. Début du GCP. Plusieurs défis à relever Le GCP connaît une croissance assez rapide car il y a beaucoup de besoins - 1988, un premier partenariat avec un groupe Français, l’AIF 1991 à un premier mandat avec une société Française 1994, un retour aux études en France , ca durera deux ans et ça va changer beaucoup ma propre vision du monde 1996 à Période intense de défis, de changements et de gain en maturité professionnelle 2003- à aujourd’hui , un nouveau marché explose, les défis sont de plus en plus grands Quelques données : Nous sommes intervenus dans 40 pays Nous avons travailé dans12 langues Nous embauchons 14 consultants à l’étranger + nos 10 permanents au QC et aux USA Nos clients sont multiculturels Clients Internationaux: TioTinto Alcan, Alcan, Cirque du Soleil, Pratt & Whitney, Carbone Lorraine, Novelis, Aeroman, Aveos, Namasco

4 OBJECTIFS Cet atelier vise à vous permettre de :
Préciser les activités requises visant à développer une culture d’excellence en SST. Constater les actions, les engagements essentiels afin de supporter le développement d’une culture d’excellence en SST.

5 NOTION DE CULTURE

6 NOTION DE CULTURE LA CULTURE…
Apporte des modèles, des normes de conduite, des styles de vie, des solutions Est souvent implicite Est partagée par un groupe Résulte de l’histoire Se transmet dans le temps Implique des manifestations symboliques Source : Éric Delavallée, La culture d’entreprise pour manager autrement. Éditions d’organisation, 2002

7 NORMES DE COMPORTEMENT
COMPOSANTES D’UNE CULTURE D’ENTREPRISE CULTURE D’ENTREPRISE VALEURS CROYANCES La culture d’entreprise est composée de : Valeurs (ce qui est bien / ce qui est mal) Croyances (ce qui est vrai / ce qui est faux) Normes de comportement (règles qui régissent la conduite des individus au sein de l’entreprise). NORMES DE COMPORTEMENT Ces valeurs, croyances et normes de comportement sont des évidences qui constituent les traits culturels d’une entreprise.

8 CRÉER UNE CULTURE D’EXCELLENCE EN SST
VALEURS RÉALISATION ENTRAIDE PERSÉVÉRANCE RECONNAISSANCE COMMUNAUTÉ ÉQUITÉ HONNÊTETÉ FAMILLE CRÉATIVITÉ COMMUNICATION COURAGE RESPECT TRAVAIL D’ÉQUIPE INTÉGRITÉ APPARTENANCE

9 CULTURE D’ENTREPRISE La culture, c’est ce qui est évident au sein de l’entreprise, tellement évident qu’on finit par ne plus le voir. La culture, c’est des manières de faire et de percevoir les choses dont on a oublié le pourquoi. La culture, c’est aussi ce qui fait que chaque entreprise est unique. La culture d’entreprise est très stable et prégnante. On ne s’en débarrasse pas facilement. La culture d’une entreprise s’exprime dans et par, une multitude de signes et de détails.

10 Deux ÉVIDENCES qui caractérisent la culture de votre entreprise.
CULTURE D’ENTREPRISE Deux ÉVIDENCES qui caractérisent la culture de votre entreprise. ÉVIDENCE 1 2

11 Où se situe votre organisation?
ÉVOLUTION D’UNE CULTURE EN SST Source : Vernon Bradley de la compagnie Dupont LE ZÉRO BLESSURE N’EST PAS POSSIBLE Où se situe votre organisation? LE ZÉRO BLESSURE EST LIÉ À LA CHANCE NOMBRE D’INCIDENTS LOIS LE ZÉRO BLESSURE SE RÉALISE PAR CHOIX SUPERVISION INDIVIDU ÉQUIPE INSTINCT NATUREL DÉPENDANCE INDÉPENDANCE INTERDÉPENDANCE Zéro est non réalisable Délégation des spécialistes en matière de SST Objectif de conformité Manque d’engagement de la part de la direction Sécurité grâce aux instincts naturels Zéro est difficile Engagement de la direction Conditions d’emploi Peur / discipline Règles / procédures Contrôle du surveillant, importance et buts Appréciation de l’effectif Formation Zéro est réalisable Connaissances personnelles Engagement Normes Internalisation Valeurs personnelles Autogestion des soins Pratique, habitude Reconnaissance individuelle Zéro est viable Offre d’aide aux autres employés à se conformer Gardien des autres employés Contributeur au réseau Soins des autres Fierté au niveau de l’organisation 1. Délégation des spécialistes en matière de SSE Objectif de conformité Manque d’engagement de la part de la direction Sécurité grâce aux instincts naturels 2. Engagement de la direction Conditions d’emploi Peur/discipline Règles/procédures Contrôle du surveillant, importance et buts Appréciation de tout l’effectif Formation 3. Connaissances personnelles Engagement Normes Internalisation Valeurs personnelles Autogestion des soins Pratique, habitudes Reconnaissance individuelle 4. Offre d’aide aux autres employés à se conformer Gardien des autres employés Contributeur au réseau Soins des autres Fierté au niveau de l’organisation

12 CULTURE D’EXCELLENCE EN SST
En SST, le défi est de mettre en place une culture durable d’excellence. Une culture où les dirigeants, les superviseurs et les joueurs-clés appliquent, dans l’ACTION, les meilleures pratiques de leadership en SST. Une culture où les employés démontrent des comportements et des habitudes de travail sécuritaires en tout temps. Une culture où les gens sont fiers de s’engager envers la SST. Une culture appréciative où le renforcement et la valorisation des performances sont des valeurs fondamentales. Bref, une forte culture de maîtrise des risques supportée par un système de gestion efficace.

13 CHANGEMENT ET CULTURE

14 UN PROCESSUS EN 5 ÉTAPES CLÉS
CHANGER LA CULTURE UN PROCESSUS EN 5 ÉTAPES CLÉS 1 Stimuler l’importance d’un changement 2 Créer et mettre en place une coalition de changement 3 Élaborer et communiquer une nouvelle vision 4 Mobiliser tout le personnel vers le changement de culture 5 Valoriser les succès et intégrer le changement de culture

15 CHANGER LA CULTURE 1 STIMULER L’IMPORTANCE D’UN CHANGEMENT
Obtenir les données et les informations clés sur l’entreprise Culture actuelle de l’organisation Système de prévention et de maîtrise des risques Préciser les évidences de la culture actuelle Faire voir les forces motrices et les forces restrictives Sources de succès et de fierté en SST Vision et orientation stratégique en SST

16 CHANGER LA CULTURE 2 CRÉER ET METTRE EN PLACE UNE COALITION DE CHANGEMENT Identifier les bons leaders Obtenir l’engagement des joueurs-clés Évaluer et préciser le support requis Formation, coaching, expertise, etc.

17 CHANGER LA CULTURE 3 ÉLABORER ET COMMUNIQUER UNE NOUVELLE VISION
Cibler les valeurs déjà existantes Intégrer l’aspect culture santé et sécurité Définir clairement le sens d’une culture santé-sécurité Clarifier les rôles et les responsabilités Communiquer la nouvelle vision Agir en lien avec la vision

18 CHANGER LA CULTURE 4 MOBILISER TOUT LE PERSONNEL VERS LE CHANGEMENT DE CULTURE Fournir des opportunités Instaurer un fort leadership SST Développer des habitudes sécuritaires Reconnaître l’amélioration et éliminer les barrières

19 CHANGER LA CULTURE 5 VALORISER LES SUCCÈS ET INTÉGRER LE CHANGEMENT DE CULTURE Créer une atmosphère de succès Intégrer le changement de culture Communiquer les objectifs SST fréquemment Créer des alliances avec ceux qui ont des recettes gagnantes Reconnaître les succès et les contributions Encourager la fierté

20 CULTURE ET COMPORTEMENT
ACTIVATEURS C- COMPORTEMENTS NON SÉCURITAIRES C+ COMPORTEMENTS SÉCURITAIRES C- CONSÉQUENCES NÉGATIVES C+ CONSÉQUENCES POSITIVES © Groupe-conseil Perrier 2011

21 www.groupeperrier.com • infos@groupeperrier.com
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