Gestion stratégique des coûts

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1 Gestion stratégique des coûts
ABC et ABM

2 Limites des approches traditionnelles
Effet de disparité de consommation Activité ignorée dans le calcul des coûts et consommée de façon différente par les produits Subventionnement : les petits consommateurs subventionnent les gros consommateurs Effet de coût relatif des activités Amplification du phénomène de disparité ou compensation de l’effet de disparité Effet de taille des séries Effets de subventions des séries de grande taille vers les petites

3 Evolutions Transformation de la fonction de production des entreprises
Équipements flexibles de production Externalisation de certaines activités Conception modulaire des produits etc. Structure des entreprises Les activités de production ne sont pas les seules créatrices de valeur Transformation de l’environnement Optimisation du couple coût / valeur Entreprise = réseau de processus

4 Activity-Based Costing (ABC)
Gestion stratégique des coûts Activity-Based Costing (ABC)

5 Historique de ABC Répondre aux limites de la méthode des centres d’analyse Développée en 1960 chez General Electric Remise au goût du jour à partir de 1980 Travaux du CAM-I

6 Le modèle canonique « Les activités consomment des ressources et
Les produits consomment des activités » Charges directes aux produits Charges indirectes COÛTS TOTAUX Coût PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT C activités

7 Comptabilité par activité (ABC)
Repose sur trois concepts emboîtés : Tâche Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de savoir-faire et aboutissant à une production définie Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou externe L’activité comme niveau pertinent de modélisation L’activité est une action : la perf est atteinte à travers ce que l’on fait C’est au niveau de l’activité que l’on peut faire un choix L’activité est robuste par rapport à l’organisation

8 Principe de la méthode ABC
1- Identification des activités 2- L’affectation des ressources aux activités 3- l’affectation des activités aux objets de coûts

9 1-Identification des activités
Pas de définition universelle mais 2 constantes : C’est une action Un résultat lui est associé Mode de construction Démarche Bottom up ou top-down Taille de l’activité Proche de la tâche ou Macro-activté Localisation de l’activité Interne à un centre de responsabilité Transverse au centre de responsabilité ou service

10 1-Construction des activités
Les activités sont toutes définies au sein de chacun des départements. Elles appartiennent à un unique département. deux départements différents peuvent avoir en leur sein une activité identique (ici la gestion du personnel).

11 1-Construction des activités
les activités sont définies de façon indépendante à l’organigramme hiérarchique l’activité résulte de l’agrégation de tâches multiples réalisées par des opérateurs situés dans des services différents Ex : « passer les commandes » fait intervenir des tâches situées dans différents services : repérage d’un besoin en magasin, saisie aux achats, validation par la direction financière

12 1-Le regroupement des activités
Type de regrpt Par fonction Par processus Caractéri-stiques -Activités de même nature -Regroupement afin de recréer les grandes fonctions de l’entreprise -Activités de nature différente -Regroupement en fonction de la valeur créée objectifs -Gestion des coût des fonctions -La gestion des processus -Voir comment l’O. crée de la valeur -Des axes d’action

13 2- affectation des ressources aux activités
Affectation directe des charges aux activités ressources Activités Affectation indirecte ressources Activités C. de Responsabilité En théorie : Moyen : « resource driver » Lien de causalité mesurable Clé de répartition En pratique : mise en place d’enquêtes d’activité ; suivi du temps passé à chaque activité par le personnel L’affectation des charges aux activités est soit directe (rare en France) soit indirecte et dans ce cas les charges de chaque service sont réparties sur les activités rattachées à ce service. Moyen d’affectation : par l’intermédiaire de « ressource driver » = quantité de ressources consommée par l’activité Quand un lien de causalité peut être établi, il sera choisi comme inducteur à condition qu’il soit mesurable Sinon clé de répartition qui se limite à une bonne corrélation entre le montant des ressources consommées et le coût de l’activité .

14 3- Affectation des activités aux objets de coût
En théorie : inducteurs de coût et d’activités Unité d’oeuvre et Inducteur d’activité ? Quelle différence Coût activité = nombre de réalisations de l’activité coût d’une réalisation X Inducteur de coût = facteur qui explique la loi des coûts à LT Inducteur d’activités = cause du nb de réalisation de l’activité et peut servie de base d’allocation La logique de l’inducteur reste une logique d’élaboration des coûts sur la base de l’étude des causalités alors que la logique de l’UO est une logique d’imputation des charges. Selon Bouquin, l’UO n’explique pas la cause des coûts d’une activité mais elle fournit une bonne modélisation de leur variation. L’UO d’une activité est la variable statistique corrélée au coût. Ex :l’inducteur = livraison d’une commande n’ est pas forcément une UO car ne provoque pas les mêmes coûts car les livraisons varient en taille, en distance. Inducteur d’activité Inducteur de coût

15 Comptabilité par activité (ABC)
En pratique PROCESSUS « APPROVISIONNER » Recenser les fournisseurs potentiels Négocier /contracter avec les fournisseurs Passer les commandes Réceptionner les livraisons Traiter les factures Payer les factures Nb fournisseurs potentiels Nb fournisseurs retenus Nb de commandes Nb de livraisons Volume des livraisons Nb de factures Nb de règlements ACTIVITES Inducteur de coût

16 Comptabilité par activité (ABC)
Avantages : Suppression des effets de subventionnement Modélisation très « fidèle », en particulier du coût de la complexité (nb produits, composants…) Bonne traçabilité des coûts, lien de causalité entre produits et consommation de ressources Assez peu de conventions (segmentation, unités d’œuvre) Une perception transversale de l’entreprise

17 Comptabilité par activité (ABC)
Limites : Nécessité d’une refonte totale du système d’information Base de données très lourde (nb unités d’œuvre x produits) à créer et à mettre à jour Multiplication des activités= complexification des calculs et des interprétations

18 Activity-Based Management (ABM)
Gestion stratégique des coûts Activity-Based Management (ABM)

19 ABM : Activity-Based Management
Au-delà d’une méthode de conception de tableau de bord, une méthode de pilotage Repose sur les concepts d’activité (cf. ABC) et de processus Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de savoir-faire et aboutissant à une production définie Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou externe Souvent, les activités d’un processus appartiennent à différentes fonctions et unités de l’organisation : le processus est dit TRANSVERSAL ABM : Méthode de management de l’ese qui permet un pilotage stratégique de l’ese dans le but d’améliorer sa performance .

20 ABM : exemple de processus et d’activités
PROCESSUS « APPROVISIONNER » ACTIVITES DEPARTEMENTS/SERVICES Recenser les fournisseurs potentiels Négocier /contracter avec les fournisseurs Passer les commandes Réceptionner les livraisons Traiter les factures Payer les factures Service Achats Usine Magasin Comptabilité Trésorerie

21 ABM : schéma général ETAPE 1 ETAPE 3 ETAPE 2 ETAPE 4 ETAPE 5 FINALITES
STRATEGIQUES FACTEURS-CLES de SUCCES ETAPE 1 PROCESSUS et ACTIVITES ENJEUX ETAPE 3 PROCESSUS ETAPE 2 FACTEURS de PERFORMANCE ETAPE 4 LEVIERS D ’ACTION INDICATEURS ETAPE 5 PLANS D ’ACTION TABLEAU DE BORD

22 ABM : 1ère étape Identifier pour l’unité ses finalités stratégiques et les facteurs-clés de succès (FCS) associés FCS FCS I F N A  • L I T Facteurs-clés de succès : facteurs qui ont un impact décisif sur les positions de compétitivité dans un secteur donné, quelle que soit l’E. Ex : délai de livraison dans le secteur de la vente par correspondance Finalités stratégiques : cibles globales, + ou – floues, donnant un sens général à l’action de l’E. à long terme. Ex : devenir n°1 européen sur un marché Objectifs stratégiques : ils traduisent les finalités stratégiques en termes plus précis souvent quantifiables. S E ENTITE FCS FCS

23 ABM : 2ème étape Identifier les processus auxquels participe l’unité
ses activités Étape n°2 : l’analyse des processus et des activités Les processus permettent le déploiement de la stratégie : décrire l’E. en termes de processus, c’est se tourner vers la réalité physique de l’E., ses activités et les ordonner par rapport aux outputs composant la valeur. Le processus constitue le lien entre les opérations telles qu’elles se déroulent aujourd’hui et les éléments de valeur pour demain. Il permet de déployer de manière explicite et systématiques les objectifs stratégiques dans l’action opérationnelle. ACTIVITES

24 FACTEURS-CLÉS DE SUCCÈS (FCS)
ABM : 3ème étape « Croiser » les processus avec les facteurs clés de succès Chaque croisement est appelé un « enjeu » FINALITES FACTEURS-CLÉS DE SUCCÈS (FCS) N Comment chaque processus contribue t-il à la stratégie de l’E. ? Enjeux = contributions spécifiques de chaque processus aux objectifs stratégiques Pour chaque objectif stratégique on pose la question : 1-le processus impacte-t-il significativement l’objectif stratégique ? 2-de quelle manière le processus impacte-t-il l’objectif stratégique ? PROCESSUS X ENJEU : IMPACT DU PROCESSUS X SUR LE FCS N

25 ABM : 4ème étape Soumettre chaque enjeu à une analyse causale
moyens (causes) du résultat recherché (« facteurs de performance ») Sélectionner ceux sur lesquels on choisit de progresser (« leviers d’action ») POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? Déployer la stratégie, c’est, partant des résultats que l’on vise pour demain,chercher les causes agissantes sur lesquelles on doit intervenir aujourd’hui. Le levier d’action est donc un choix managérial parmi de nb facteurs possibles. Il résulte d’une enquête collective : sur quoi pouvons-nous et devons-nous agir pour produire les résultats attendus ? Définition : un levier d’action est une cause de performance = un facteur ayant une influence sur les enjeux majeurs de performance des processus sur lequel on a choisi d’agir Exemple du processus de mise en œuvre du chantier pour une entreprise du bâtiment. Enjeu = la durée du chantier causes : bonne coordination Bonne fiabilité des fournisseurs dans le respect des délais Entretien préventif des machines POURQUOI ? POURQUOI ? POURQUOI ? ENJEU DE PERFORMANCE FACTEURS DE PERFORMANCE dont LEVIERS D’ACTION

26 ENJEU DE PERFORMANCE / PROCESSUS
ABM : 5ème étape Pour chaque levier d’action établir un plan d’action déterminer les indicateurs de performance (résultat) pilotage (moyens) avancement du plan d’action ENJEU DE PERFORMANCE / PROCESSUS Levier Levier Levier Levier Définition des plans d’action : Une fois les leviers d’actions déterminés, il est possible de définir et mettre en œuvre les plans d’action = programme phasé d’actions précises, situés dans l’organisation et dans le temps, pesé en terme de ressources et de charges PLAN D’ACTION INDICATEUR INDICATEUR INDICATEUR INDICATEUR Activité A Activité B Activité C Activité D SERVICE A SERVICE B

27 ABM : 6ème étape Conception et mise en œuvre du tableau de bord de chaque unité : Type d’informations Fréquence Modalités de reporting Ex: tableau de bord équilibré (balanced scorecard)