De l’INNOVATION au CHANGEMENT

De l’INNOVATION au CHANGEMENT
David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA

Le changement par la Qualité
Le Lean Management

Lean Management / Gérer la Qualité
La gestion de la Qualité a beaucoup évolué, parallèlement à la gestion industrielle. Initialement : Qualité = Contrôle de conformité des produits Puis : Qualité = Contrôle de l’organisation de la structure de l’entreprise Aujourd’hui : Qualité = Performance de l’entreprise La recherche de la conformité & du contrôle doit être dépassé afin de tendre vers une dynamique de progrès.

LE PROGRES Il faut dissocier : Le Progrès continu L’amélioration par percée Le progrès continu, l’amélioration permanente sont certes des facteurs de succès. Cependant, la plus petite progression nécessite de plus en plus d’efforts. Les « réservoirs » de progrès s’amenuisent au fur et à mesure de l’application de la démarche. Une percée constitue un bond en avant qui autorise une nouvelle réserve de progrès.

LE PROGRES Progrès Continu / amélioration par percée : Analogie à l’innovation (Exemple de la consommation des Moteurs): PROGRES CONTINU SUR DES DECENNIES

LE PROGRES Progrès Continu / amélioration par percée : Analogie à l’innovation (Exemple de la consommation des Moteurs): Bond Technologique : percée

LE PROGRES CONTINU Le moteur du progrès continu : le KAIZEN Le kaïzen est une méthode qui s’attache à: Apporter au quotidien toute amélioration possible, même insignifiante Diminuer les facteurs de variabilité des processus Impliquer l’ensemble du personnel dans la démarche Un ensemble d’addition de petites actions qui contribue finalement à une réduction significative des couts & délais.

L’AMELIORATION PAR PERCEE Une méthode : le SIX SIGMA Le Six Sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus au clients (TQM) Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction Totale du client Une organisation des compétences et des responsabilités s’appuyant fortement sur une gestion par projet. Le couple Kaizen & Six Sigma constitue un redoutable moteur dans la démarche PROGRES et un outil efficace pour initier le CHANGEMENT

Lean Management INTRODUCTION Le lean manufacturing est une approche, un mode de pensée, issu des expériences de Toyota. (Début 1950 Japon). Le principe consiste à gérer les processus et les ressources au plus juste plutôt que de « tirer » d’avantages sur ces mêmes ressources. Lors de sa découverte en occident, dans les années 80, on n'imaginait pas que le succès des entreprises japonaises puisse simplement être basé essentiellement sur l'élimination des gaspillages. Avec le recul s'est dégagé une logique, une manière de voir et penser: le Lean Thinking

Lean Management INTRODUCTION
Lean signifie littéralement : Maigre. Un processus lean est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, les stocks en excès qui le rende lourd & moins performant. Question : peut-on réaliser des produits répondant parfaitement aux attentes des clients, et ce à des couts exceptionnellement bas et d’une exceptionnelle qualité? Autrement dit : Etre économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du client

Débutant Confirmé Lean Management Σ forte dépensée Σ moindre dépensée
PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT: Améliorer la performance Industrielle tout en dépensant moins Analogie au Sportif : Débutant Confirmé Σ forte dépensée Σ moindre dépensée Résultats : Faibles Résultats : importants L’augmentation de la performance est liée à : l’apprentissage l’amélioration la réflexion efforts & Σ

Lean Management PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT:
Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité en favorisant Amélioration continue & amélioration par percée Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients

Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) Surproduction Attentes Déplacements inutiles Opérations inutiles Stocks excessifs Gestes inutiles Défauts

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) Surproduction Attentes Déplacements inutiles Opérations inutiles Stocks excessifs Gestes inutiles Défauts On continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé On produit pour le stock Non qualité (Rebuts)

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) Surproduction Attentes Déplacements inutiles Opérations inutiles Stocks excessifs Gestes inutiles Défauts temps de cycles pas équilibrés entre machines d’où attente des operateurs. Processus pas en ligne, opérations mal enchainées, mal ordonnées. …

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) Surproduction Attentes Déplacements inutiles Opérations inutiles Stocks excessifs Gestes inutiles Défauts machines mal implantées. mouvements de stocks - Opérations mal ordonnées

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) Surproduction Attentes Déplacements inutiles Opérations inutiles Stocks excessifs Gestes inutiles Défauts Tendance de tous à aller au delà des attentes clients (opérateurs, maitrise, encadrement) Optimiser les gammes de fabrication - Travail de méthode

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) Surproduction Attentes Déplacements inutiles Opérations inutiles Stocks excessifs Gestes inutiles Défauts Couts Temps à chercher les pièces Encombrement des ateliers …

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) Surproduction Attentes Déplacements inutiles Opérations inutiles Stocks excessifs Gestes inutiles Défauts mauvaise conception des postes de travail Travailler sur l’ergonomie, la réduction des gestes et l’amélioration des postures au travail …

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) Surproduction Attentes Déplacements inutiles Opérations inutiles Stocks excessifs Gestes inutiles Défauts rebuts, non-valeur ajoutée Non qualité, Retards …

Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué » Jean de La Fontaine « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau, vous risqueriez : - de faire du stock - d’abimer la peau - de ne pas la vendre! » Lean Thinking Pour d’abord vendre, puis fabriquer, il faut organiser la production de façon à ce qu’elle réponde dans un délai acceptable par le client.

Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : La production en flux tendu permet à l’entreprise de réduire ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération des vitesses de circulation dans les ateliers Analogie à la rivière : Tendre les Flux

Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Objectifs / Enjeux :
Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Objectifs / Enjeux : Limiter le BFR Maitriser la marge Eviter les invendus / Soldes

Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Objectifs / Enjeux : Plus le délai de production est long, plus le décalage entre l’investissement en mat. Premières et le paiement par le client est important. - Délai longs = Besoins en BFR - La réduction des délais dégage des sommes qui peuvent être investie de manière productive. Limiter le BFR Maitriser la marge Eviter les invendus / Soldes

Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Objectifs / Enjeux : Délai long ou Stock = répercussions sur les variation de prix des matières premières. - Exemple : Fabricants PC (Couts des mémoires, disques durs,…) Limiter le BFR Maitriser la marge Eviter les invendus / Soldes

Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Objectifs / Enjeux : Apurer les stocks est couteux. - Outre le prix du stockage, les soldes/démarques/promotions font perdre des vente à bonne marge. Limiter le BFR Maitriser la marge Eviter les invendus / Soldes

Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : 7 Freins / Causes généralement identifiés : Mauvaises implantation, trajets trop longs Durée de changement d’outils trop longue Problèmes de qualité Pannes et mauvaise fiabilité Fournisseurs non fiables Mauvaise polyvalence du personnel Tenue du poste de travail

Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : 7 Conséquences immédiates :
Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : 7 Conséquences immédiates : Des stocks élevés Des délais excessifs Du retard dans les livraisons Des pièces manquantes Un manque de motivation Du gaspillage (hommes, temps, matières, locaux, équipements, énergies) Une mauvaise utilisation des moyens Le couple Stock/délai est un excellent indicateur pour mesurer l’ampleur du mal.

Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : 5 Pistes d’amélioration :
Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : 5 Pistes d’amélioration : Apporter de la souplesse au système de production Améliorer la productivité et les couts des produits Gagner de la place Améliorer l’efficacité Diminuer les besoins d’investissement et les charges liées Exemple la fabrication des canettes de Soda

Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Le Lean Management est lié a l’accélération du fonctionnement des processus. Ce qui est appliqué à l’atelier, peut être appliqué aux autres services de l’entreprise (Compta, Achats, …) et notamment à la R&D. Développer des produits dans des délais courts est un facteur décisif de compétitivité. Cela permet de coller au plus juste au marché, et parfois prendre une longueur d’avance sur les concurrents.

Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Traditionnellement, le processus R&D est un processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de jalons. Les étapes s’enchainent avec peu ou pas de chevauchement et pas ou peu de parallélisassions des taches.

Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Un développement Lean consistera à économiser du temps en faisant le plus d’étapes possible en parallèle ou au moins en chevauchement.

Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Quelques facteurs de succès d’un développement Lean: Pouvoir commencer à travailler avec des données imprécises Réduire les allers – retours dans le développement (éviter de développer sur les éléments qui évoluent ou risquent d’évoluer) Se servir de connaissances solides Expériences Base de données techniques Essais de validation, prototypes Il est parfois nécessaires de prendre des risques et des paris

Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Quelques outils:
Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Quelques outils: la CAO (Conception assistée par Ordinateur) L’ingénierie simultanée (Automobile notamment) Bases de données techniques, gestion des connaissances Exemple, la construction de gros navires

Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients : Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise. Il convient: d’identifier les différentes catégories de clients potentiels d’analyser les produits d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit d’identifier toutes les attentes client

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients : Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise. Il convient: d’identifier les différentes catégories de clients potentiels d’analyser les produits d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit d’identifier toutes les attentes client Produits vendus par l’entreprise Produits concurrents Produits approchants

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients : Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise. Il convient: d’identifier les différentes catégories de clients potentiels d’analyser les produits d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit d’identifier toutes les attentes client les clients ceux qui ont acheté (passé) ceux qui n’ont pas acheté les satisfaits les mécontents …

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients : Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise. Il convient: les innovations souhaitées la hiérarchie entre les différentes attentes les fonctions essentielles ou facultatives la liste des améliorations potentielles à apporter … d’identifier les différentes catégories de clients potentiels d’analyser les produits d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit d’identifier toutes les attentes client

Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients : Les outils : Etudes Marketing, Etudes de marché, CRM (Customer Relationship Management) L’entreprise doit se mettre à l’écoute de ses clients, mais aussi du monde extérieur & des grandes évolutions de pensées. Exemples de nouvelles donnes: Quête d’une éthique dans les affaires industrielles Recherche d’un commerce équitable Prise de conscience de la mondialisation des échanges Ecologie & développement durable Quelle est la réflexion et le positionnement de l’entreprise sur ces sujets ?

Quelques outils du Lean & de la Qualité
La Cartographie des processus de production (Processus) - L’amélioration des changements de séries (SMED) - Total Productive Maintenance (TPM) - Statistical Process Control (SPC) - 5S

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Cartographier les Processus correspond à: Détailler et recenser les différents processus de production Pour chaque processus identifié, on analyse: tous les délais tous les temps de cycle, de Valeur ajouté l’ensemble des rebuts, retouches, … temps de changement de série … On représente les flux physiques et les flux d’information pour représenter les processus

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité La cartographie des Processus vise à: Identifier les foyers importants de perte de performance: Stocks importants au pied des machines Machines produisant trop de rebuts Machines/équipements souvent en pannes … On représente les flux physiques et les flux d’information pour représenter les processus REP (Ratio d’efficacité du Processus) REP = Temps d’apport de Valeur Ajouté / Temps Total

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Exemple: changer deux pneus au Garage le Samedi Matin (Mini 2h30) Tâches Utiles Se rendre au Garage 5min Passer commande min Changer les Pneus 10min Payer min Rentrer chez soi min Tâches inutiles Bouchons sur trajet Faire la queue au comptoir Attendre son tour (Atelier) Faire la queue au Comptoir Bouchons au retour Temps Total : min h30 REP = 24 / 150 = 16%

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): Méthode de changement rapide de Série (Outils) Temps entre la dernière pièce bonne de la référence A et la première pièce bonne de la référence B Le temps d’arrêt de la machine est une perte directe pour l’entreprise Exemple : Changer 4 pneus En F1 : 6 secondes A la maison :1h

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 1 Faire un état des lieux, Check-List des différentes opérations de changement de Série par ordre chronologique. Possibilité de décomposer le changement afin de l ’étudier en plusieurs fois : Démontage / Nettoyage / Montage / Réglages...

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 2 Classer les opérations en trois catégories.  opérations inutiles (gaspillage)  opérations externes  opération internes Temps Temps Internes Temps Externes Temps Inutiles

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 2 Opérations externes : Actions pouvant être réalisées pendant le fonctionnement de l ’équipement Classer les opérations en trois catégories.  opérations inutiles (gaspillage)  opérations externes  opération internes Temps Temps Internes Temps Externes Temps Inutiles

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 2 Opérations internes : Actions pouvant être réalisées seulement pendant l’arrêt de l’équipement Classer les opérations en trois catégories.  opérations inutiles (gaspillage)  opérations externes  opération internes Temps Temps Internes Temps Externes Temps Inutiles

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 2 (Exemples de conversion Interne / Externe) - Préparer d ’avance la matière à transformer et la disposer près de la machine. - Préparer d ’avance les emballages ou conteneurs d ’évacuation. - Se procurer les outils nécessaires et les placer près de la machine. - Programmer la disponibilité des hommes ( régleurs )et des matériels nécessaires ( Pont roulant, chariot ). - Effectuer tous les réglages des outillages possibles à l ’avance.

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 3 Amélioration ou élimination des opérations internes restantes - Synchroniser les tâches. - Transformer les opérations en série en opérations en parallèle. - Éliminer les inutilités ( vissages, déplacements,…). - Favoriser les serrages rapides manuels et les méthodes sans vis.

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amélioration des Op. Internes) - Méthode de l ’écrou à ailette - Méthode de bridage Rapide

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amélioration des Op. Internes) - Rangements des Outils (5S)

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Total Productive Maintenance: TRS : mesure de la performance d’un poste de travail TRS = Nombre de pièces (bonnes) / Temps d’ouverture X cadence nominale Exemple: On considère un poste de travail sur une période de 70 h (1 semaine). Le poste a réalisé 555 pièces bonnes. Le temps gamme de la pièce est de 612 DMH (10000ème d’heure) Cadence = 1/0,0612 = 16,34 pièces/heure TRS = 555 / (70 X 16,34) = 0, ,5%

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Total Productive Maintenance: Décomposition du TRS Attentes pièces = 4% Changement de séries = 2% Contrôle = 6% Ralentissements = 7% Rebuts = 8% Changements d’outils = 10% Pannes = 13% Production potentielle Aucun défaut 70 X 16,34 = 1144 Objectif 49% Production actuelle = 555 51% Pertes Situation

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Total Productive Maintenance: Diminution du taux de Panne Analyse du MTTR (Mean Time To Repair) Analyse du MTBF (Mean Time Between Failure) MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts C’est un Indice de maintenabilité MTBF = Temps de marche Total / nombre d'arrêts C’est un indice de fiabilité. Taux de Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF )

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Total Productive Maintenance: Bonnes pratiques pour la Diminution du taux de Panne Systématiser le recours à la maintenance PREVENTIVE Maintenance Préventive Systématique Opérations simples EP1 rapprochées Opération lourdes EP2 plus espacées Maintenance Préventive Prédictive Economiser en évitant le caractère Systématique Nécessite de suivre & d’instrumenter la machine Assurer la propreté Responsabiliser le personnel

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité STATISTICAL PROCESS CONTROL: Prévenir une dérive (Qualité / Performance) Assurer le niveau de qualité requis Contrôler la stabilité d’un processus Ne porte que sur quelques pièces Maitrise Statistique des procédés Outil graphique Destiné aux grandes Séries Avantages Inconvénients Evite un couteux contrôle 100% Détection fiable des dérives Rapide & Simple nécessite d’avoir une bonne maitrise du procédé

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité STATISTICAL PROCESS CONTROL: Dérives : Prise de jeu Usure Défaut machine … Incidents : Casse outil Déréglage Changement d’équipe …

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité STATISTICAL PROCESS CONTROL: Mise en place d’une Carte de Contrôle Approche Probabiliste : Calculs statistiques Nécessite une distribution NORMALE Cas du Processus Maitrisé / Idéal Centré sur la valeur Cible Ecart Type Faible Aucune pièce Non Conforme

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité STATISTICAL PROCESS CONTROL: Mise en place d’une Carte de Contrôle Cas de Dérive : Valeur Cible non respectée Ecart Type Maitrisé Risque de pièces Non Conforme ! NC NC Cas de Dispersion : Valeur Cible respectée Ecart Type non Maitrisé Risque de pièces Non Conforme ! NC

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité STATISTICAL PROCESS CONTROL: Mise en place d’une Carte de Contrôle Le risque de pièces NC est inacceptable Augmenter le Nb de Contrôle Augmente les couts L’idée : Etablir des limites de contrôle « Alertes » avant de fabriquer des pièces NC

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité STATISTICAL PROCESS CONTROL: Mise en place d’une Carte de Contrôle

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité STATISTICAL PROCESS CONTROL: Mise en place d’une Carte de Contrôle Exemple Excel : Contrôle Fournisseur (Poids)

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Les 5S: Méthode qui systématise les activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail - SEIRI RANGEMENT SEITON MISE EN ORDRE SEÏSO NETTOYAGE SEÏKETSU PROPRETE SHITSUKE EDUCATION MORALE La finalité de la méthode est d’améliorer : La qualité des pièces produites La sécurité & l’efficacité Le taux de Panne

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Les 5S: Une campagne 5S est animée par un PILOTE. La campagne s’articule autour de 2 Phases: - SEIRI RANGEMENT SEITON MISE EN ORDRE SEÏSO NETTOYAGE SEÏKETSU PROPRETE SHITSUKE EDUCATION MORALE Mise à niveau Maintien de l’acquis

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Les 5S: SEIRI : Cette étape consiste à faire le TRI en le nécessaire & l’inutile. Tendance générale à « garder parce que cela peut servir ». - SEIRI RANGEMENT - SEITON MISE EN ORDRE - SEÏSO NETTOYAGE - SEÏKETSU PROPRETE - SHITSUKE EDUCATION MORALE Utilisation possible d’une classification ABC : A = Usage quotidien B = Usage Hebdomadaire ou mensuel C = Usage rarissime / Mérite d’être gardé au poste de travail / A éloigner en ZAD zone d’attente de décision / Se débarrasser

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Les 5S: SEITON : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » - SEIRI RANGEMENT - SEITON MISE EN ORDRE - SEÏSO NETTOYAGE - SEÏKETSU PROPRETE - SHITSUKE EDUCATION MORALE Organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et définir les règle de rangement : Ateliers Bureaux Outils informatiques Peintures au sols des atelier Tableaux d’affichage Ombrage des emplacements outils / matériel bureau Organisation des fichiers papiers Organisations des fichiers informatique …

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Les 5S: SEÏSO : SEÏSO commence en parallèle de SEIRI & SEITON. Dans un environnement propre et aéré, une anomalie sera plus facilement détectée. - SEIRI RANGEMENT - SEITON MISE EN ORDRE - SEÏSO NETTOYAGE - SEÏKETSU PROPRETE - SHITSUKE EDUCATION MORALE Organiser le poste de travail de façon à éliminer les possibilités de salissures : identifier & éliminer les causes de salissure Définir ce qui doit être nettoyé Définir les moyens et la fréquence de nettoyage Fuites (huile, eau ,…) Déchets Rebuts …

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Les 5S: SEÏKETSU : Conserver propre et en ordre. - SEIRI RANGEMENT - SEITON MISE EN ORDRE - SEÏSO NETTOYAGE - SEÏKETSU PROPRETE - SHITSUKE EDUCATION MORALE Faire une habitude des bonnes pratiques, formaliser les règles : Application et respect des règles établies Evite de retourner « aux vieilles habitudes »

Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Quelques outils du Lean & de la Qualité Les 5S: SHITSUKE : Suivi de l’application & du déploiement: - SEIRI RANGEMENT - SEITON MISE EN ORDRE - SEÏSO NETTOYAGE - SEÏKETSU PROPRETE - SHITSUKE EDUCATION MORALE Permet le suivi des 4 premiers « S » & l’alimentation du Kaïzen: Modifier & faire évoluer le processus vers un optimum Promouvoir un esprit d’équipe afin d’assurer la pérennité Utilisation de la communication visuelle et la formation

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