Action pour le Développement et le Financement des Micro-entreprises

Présentation au sujet: "Action pour le Développement et le Financement des Micro-entreprises"— Transcription de la présentation:

1 Action pour le Développement et le Financement des Micro-entreprises
Séminaire d’experts Quelles innovations pour desserer la cntrainte financière des PME africaines Thème : Expérience ADéFi de financement de petites PME Action pour le Développement et le Financement des Micro-entreprises MADAGASCAR Thierry PERREAU – ACEP-Développement ACEP-Développement

2 PRESENTATION D’ADÉFI - ORGANISATION
ORGANISATION DU RESEAU Siège à Antananarivo - 5 Agences régionales  - 31 Bureaux de crédit  décentralisés dans les quartiers Effectif : 100 collaborateurs CONDITIONS DE CREDITS Durée moyenne 12 mois Crédits accordés à 55 % aux femmes Taux d’intérêt : 18 % sur capital initial QUELQUES CHIFFRES (fin 2003) Nombre d’entreprises du portefeuille : 5000 Montant moyen d’octroi (guichet micro-entreprises) : 700 euros – 55 % aux femmes Répartition de l’encours: 3% agric-élevage 35% commerce général 15 % production - transformation 30% services, 17 % commerce spécialisé Encours total fin 2003 : 3,1 millions d’euros Production mensuelle par agent de crédit : 15 à 25 dossiers par mois Qualité de portefeuille : coût annuel du risque : en moyenne 0,8 à 1 % de l’encours Autonomie financière en 3,5 années ORGANISATION DU CYCLE CREDIT Préparation des dossiers par les agents de crédit Visite précomité / Comité d’instruction de crédit / Comité de crédit Annonce aux membres - Enregistrement des garanties -Décaissement Suivi de l’investissement Remboursement ACEP-Développement

3 Justification d’une orientation PME
L’évolution vers la « mésofinance » Accompagner la croissance de la clientèle Justification d’une orientation PME Existence dans le portefeuille d’ADéFi d’une forte demande pour des crédits plus élevés que le plafond pour financer des besoins d’investissement de nombreuses micro entreprises ayant fait preuve d’une capacité maîtrisée de forte croissance et ayant atteint au terme de plusieurs cycles de crédit le plafond de l’institution ( FF) de PME ayant contracté un crédit dépannage auprès d’ADéFi mais ayant des besoins plus importants Inexistence d’une offre adéquate sur le marché pour des crédits entre 5 et euros Valorisation d’un potentiel de croissance ACEP-Développement

4 Marché : étude du potentiel PME du portefeuille ADéFi
L’évolution vers la « mésofinance » Accompagner la croissance de la clientèle Marché : étude du potentiel PME du portefeuille ADéFi Existence d’un marché de PME dont le profil est non bancable Le potentiel finançable à court terme clientèle ADéFi estimé à 150 entreprises (confection, transformation agro-alimentaire, transport, école et centres de formation, aviculture, collecte). Le potentiel finançable à moyen terme est estimé au minimum dans une fourchette de 500 et 800 PME soit entre 12 et 20 % des petites entreprises d’Antananarivo. ACEP-Développement

5 L’évolution vers la « mésofinance » Accompagner la croissance de la clientèle
Programme PME Réflexion entreprise depuis 1998 – le programme a été financé mi 2001 et a commencé en septembre 2002 avec la création du guichet Objectifs du programme Développer des sources supplémentaires de croissance pour ADéFi avec valorisation les acquis Satisfaire les besoins évolutifs de micro entrepreneurs non bancables à forte croissance et de PME clients d’ADéFi Mettre au point une méthodologie efficace d’octroi de crédits à des PME Objectifs quantitatifs minimaux du programme : 460 crédits pour 25 millions de FF sur 5 ans à 360 PME sur les 3 principales villes ACEP-Développement

6 L’évolution vers la « mésofinance » Accompagner la croissance de la clientèle
Développement sous forme d’un guichet au sein d’ADéFi Des produits financiers orientés moyen terme pour les PME objet des financements : projets d’investissement et fonds de roulement – couplage du court et du moyen terme - durée moyenne de 30 mois - taux d'intérêt linéaire de 16 % sur le capital initial (soit environ 25 % en TEG), Entre banque et microfinance : une méthodologie à inventer Mode de sélection, et d’analyse des dossiers - mode de sécurisation des crédits – rythme et modalités de suivi des investissements et des entreprises Plan de Financement Besoins brut de financement du fonds de crédit PME : 2,47 millions d’euros sur 5 ans Banques et investisseurs privés : 42 % Autofinancement : 33 % AFD : 25 % (80 % des besoins en année 1 et 65 % des besoins en année 2) ACEP-Développement

7 L’évolution vers la « mésofinance » Accompagner la croissance de la clientèle
Situation actuelle du programme (fin mars 2005) Engagements totaux à fin mars 2005 à 14,8 milliards (1,2 millions d’euros) pour 152 entreprises financées – encours : 9,3 milliards de Fmg Durée moyenne des prêts : 29 mois Montant moyen d’engagement par PME : 62 millions Fmg euros Les activités de production, de transformation et de service représentent 70 % des engagements en montant. Ancienneté moyenne : 3 à 5 ans - actifs professionnels moyen : euros 95 % des entreprises remboursent normalement – taux d’encours contentieux : 3.5 % - coût du risque 1,5 à 2 % de l’encours à Résultat net du guichet 2004 :, 13,2 % de l’encours moyen PME et 26 % du résultat d’ADéFi à fin 2004 ACEP-Développement

8 Quelques exemples de financement
ACEP-Développement

9 Evolution Institutionnelle d’ADéFi
Problématique de l’évolution institutionnelle Concilier proximité sociale et impératifs de rigueur économique Sécuriser la gouvernance, professionnaliser la gestion et attirer des investisseurs Atouts et limites du modèle mutualiste Intérêt du schéma mutualiste au démarrage d’ADéFi : mobilisation des fonds – développement d’un sentiment d’appartenance – exonération fiscale Limites du schéma : Gouvernance (disponibilité, capacité de gestion et de contrôle exercée par les membres du CA) Le développement d’ADéFi, nécessite d’importantes ressources financières externes. Or la rentabilité actuelle d’ADéFi ne permet plus d’obtenir des subventions. Le statut mutualiste actuel est peu propice à une implication forte de partenaires financiers et à une prise de risque des banques dans le refinancement du développement des activités. ACEP-Développement

10 Évolution Institutionnelle d’ADéFi
Évolution vers une forme commerciale Transformation pure et simple d’ADéFi mutuelle en SA impossible Le schéma retenu est celui de la création par ADéFi d’une filiale SA, Ouverture du capital à plusieurs acteurs susceptible d’apporter professionnalisme et ressources financières : banque, investisseur, partenaire technique, personnel Transfert de l’activité de crédit d’ADéFi à sa filiale ADéFi.SA sans changement d’organisation, ni de conditions de service. Transfert du portefeuille de créances d’ADéFi à sa filiale SA sous forme d’un prêt emphytéotique Impact du cadre réglementaire et fiscal Recentrage de l’association sur des activités non financières Recevant des revenus de sa participation dans la SA et de cotisations, ADéFi association poursuivra des actions associatives économiques (services non financiers) et sociales pour ses membres (micro-assurance). ACEP-Développement ACEP-Développement