Campagne contre le sida en Afrique (ACTafrica) Banque mondiale

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1 Campagne contre le sida en Afrique (ACTafrica) Banque mondiale
ARV et médicaments connexes Gestion de la chaîne d’approvisionnement En décembre dernier, le Fonds mondial et l’OMS ont organisé à Nairobi un atelier sur la gestion des achats et de la chaîne d’approvisionnement. Des équipes provenant de 13 pays africains ont été invitées et elles se sont livrées à un exercice de planification détaillée. À l’issue de l’atelier, des plans d’une valeur d’environ 300 millions de dollars ont été approuvés par le Fonds mondial. Cette présentation donne un aperçu de l’atelier de Nairobi et identifie les déficiences/domaines qui sont une source de préoccupation. Campagne contre le sida en Afrique (ACTafrica) Banque mondiale Consultation sur le VIH/SIDA Région Afrique Addis-Abeba, du 14 au 18 décembre 2004

2 Sommaire de la présentation
Étapes clés de la gestion de la chaîne d’approvisionnement/de la logistique Causes des retards à chaque étape Stratégies d’atténuation Ressources humaines/capacités Financement

3 Rappel des étapes clés Étapes Priorités Sélection des produits
Brevets, qualité, disponibilité, coût abordable Prévision Approvisionnement permanent ou contingentement, estimations, capacité d’absorption Passation des marchés Planification, procédures, acquisition Entreposage Période de validité, capacité de stockage Gestion des stocks Niveaux des stocks, éléments essentiels Transport Distribution à temps, par divers moyens Service-client Amélioration des résultats au plan de la santé SÉLECTION : permet d’arrêter les produits à acheter PRÉVISION : permet de faire des projections sur les besoins totaux à court, à moyen et à long termes. PASSATION DES MARCHÉS : permet d’acheter les produits STOCKAGE : permet de conserver les produits selon les directives afin d’assurer une bonne préservation de la période de validité du produit GESTION DES STOCKS : permet aux responsables de la gestion du programme de connaître les niveaux des stocks TRANSPORT : permet d’acheminer les produits vers leur destination RÉAPPROVISIONNEMENT : permet aux fournisseurs de services de renouveler leur stock SERVICE À LA CLIENTÈLE : permet de servir les patients et d’améliorer les résultats sur le plan de la santé

4 Causes des retards ?

5 Causes des retards? Prévision
Sélection des produits Absence de protocoles cliniques, de directives ou de politiques. Prévision Manque de données sur les habitudes de consommation ou niveaux des stocks, voire sur les deux (suivi et évaluation : LMIS+surveillance+…). Passation des marchés - Mauvaises spécifications - Flexibilités - Projections incomplètes Opportunités - Procédures floues Entreposage ou stockage - Le personnel chargé du stockage n’est pas informé des achats attendus. - Absence de directives. - Le volume même des produits : il convient de jeter un nouveau regard sur les options

6 Causes des retards? Gestion des stocks
- Absence de système informatisé - Absence de fiches de stock. Transport - Procédures de transport floues. - Les produits sont transportés à titre « secondaire » dans le cadre d’autres programmes. - Le transport est géré au par cas. Service-client Non-disponibilité des produits Absence de procédures de réapprovisionnement Manque d’allocations budgétaires suffisantes (renforcement des capacités)

7 Actions possibles ?

8 Actions possibles? Sélection des produits
S’inspirer des directives de l’OMS pour élaborer les protocoles. Prévision - Effectuer des prévisions sur la base des informations disponibles (nombre de cas, capacité d’absorption des services). - Approvisionnement permanent ou contingentement ? - Installer un LMIS aussitôt que possible - Tester et recommander un logiciel de prévision. Passation des marchés - Recourir à des fournisseurs présélectionnés par l’OMS (Fondation Clinton) Nouveaux défis ?!?! - Définir le processus de passation des marchés. - Utiliser des options d’achat flexibles. La prévision manuelle de plus de 300 articles est laborieuse et même impossible. Il existe des logiciels commerciaux de prévision.

9 Actions possibles? Gestion des stocks
Entreposage ou stockage - L’entreposage est-il nécessaire (?) - Définir les modalités de communication entre le personnel de la passation des marchés et celui du stockage. - Élaborer un manuel des procédures, décrivant les directives de stockage. Gestion des stocks Définir les procédures de gestion du système et des stocks. Gestion quotidienne des stocks (l’automatisation est nécessaire) Transport Élaborer un plan de gestion du transport Service à la clientèle Surveiller les ruptures de stock aux lieux de prestation des services. En optant pour des solutions comme la livraison directe. Point n’est besoin de traiter tous les stocks de la même manière – il faut appliquer la loi de Pareto (la règle de 80/20) à la gestion des stocks. Dans nombre de pays, le transport est le maillon le plus faible de la chaîne d’approvisionnement et il ne peut plus être géré de manière ponctuelle, et cela en partie parce qu’il a un énorme impact sur la gestion des stocks et, plus important encore, sur le service à la clientèle (« la force d’une chaîne est fonction de la solidité de son maillon le plus faible»). L’automatisation n’est plus une question de choix, mais de nécessité. Avec l’automatisation, l’inventaire devient transparent et la tâche de gestion de plus de 300 articles devient réalisable. Définir les procédures de renouvellement de commande.

10 Carences administratives

11 Carences administratives
Absence de : personnel affecté à temps plein à la gestion qualifications pour planifier et gérer la logistique promoteur de la logistique descriptions d’emploi précises outils nécessaires manuels des procédures plus clairs encouragement et habilitation du personnel mesures de performance des diverses fonctions suivi et renforcement supervision (suivi) Pour assurer la solidité de la chaîne d’approvisionnement des produits médicaux il importe de : ·         affecter du personnel à des fonctions liées à la logistique ·         faire en sorte que le personnel ait la capacité de remplir les fonctions liées à la logistique ·         avoir un champion de la cause de la logistique pour faire en sorte que la logistique quitte « l’arrière-scène pour l’avant-scène » ·         élaborer des descriptions d’emploi précises dans le domaine de la logistique ·         fournir au personnel les outils nécessaires pour s’acquitter de leurs tâches ·         fournir des documents de travail précis ·         fournir des manuels de procédures clairs ·         encourager et responsabiliser le personnel pour prendre des initiatives afin d’améliorer en permanence les processus de chacune des fonctions ·        adopter des mesures de contrôle de la performance dans les fonctions liées à la logistique — notamment l’opportunité des livraisons, la disponibilité des produits dans les établissements de santé, la réduction des pertes dues à la péremption — ce qui améliorera l’aptitude du système à suivre les progrès ·         bâtir et renforcer le suivi et la supervision.

12 Carences administratives
Instauration d’une collaboration efficace et efficiente entre : le ministère de la Santé les conseils nationaux de lutte contre le VIH/SIDA et/ou les mécanismes de coordination-pays l’organisme de réglementation pharmaceutique/le laboratoire national les ministères du Commerce et ceux chargés de la justice/des affaires juridiques les commissions nationales d’appel d’offres les ONG et les organisations de la société civile les bailleurs de dons et divers organismes Harmonisation des procédures et coordination de la planification Combien de personnes connaissent les trois principes directeurs ???

13 Carences administratives
Un programme complet de renforcement des capacités dans les domaines i) de la passation des marchés d’antirétroviraux et de produits connexes, et ii) du programme de gestion de la chaîne d’approvisionnement (PSMP) Addis-Abeba (francophone) - Février 2005 Tanzanie (anglophone) - Avril 2005 …et ainsi de suite au cours de 2005 Phase 1 du PSMP : formation des formateurs dans tous les pays. Phase 2 du PSMP : création dans les pays d’un établissement national ou d’un consortium d’établissements et de partenaires nationaux (notamment pour les cours de recyclage).

14 Carences administratives
La formation des formateurs ciblera : le ministère de la Santé le ministère du Commerce les organes juridiques, judiciaires, des brevets Organe pharmaceutique national Le conseil/la commission/le secrétariat national de lutte contre le VIH/SIDA le principal bénéficiaire

15 Carences administratives
Les programmes de gestion de la chaîne d’approvisionnement bénéficieront d’une formation organisée à l’échelon mondial et financée par la Banque, les Pays-Bas, le Canada, l’OMS (assistance technique) et l’ONUSIDA (pour 2005) La capacité globale de planification et de gestion du pays sera renforcée Équipe de base au niveau du pays Les directives techniques et les modules de formation sont disponibles Un effort coordonné de la part des partenaires du développement (moins de confusion au sein des équipes-pays)

16 Financement

17 Financement La Banque mondiale et le Fonds mondial ont engagé un montant estimé à 2,7 milliards de dollars pour la lutte contre le VIH/SIDA en Afrique sub-saharienne. (Engagement = accord signé avec les gouvernements)

18 Financement Coordonner le financement disponible provenant de toutes les sources (Fonds mondial, MAP, source bilatérale, autres). Formuler des politiques pour maintenir le financement des produits ainsi que des fonctions relatives à la gestion de la logistique. Ajuster les cibles du programme s’il n’existe pas financement pour les produits ou les fonctions de la chaîne d’approvisionnement. Faire en sorte que les coûts de la logistique soient financés dans le cadre du programme. Commencer à élaborer un plan à long terme pour le financement futur des programmes. (L’estimation des besoins futurs ne doit pas être subordonnée à l’engagement préalable des bailleurs de fonds).

19 Financement Financement disponible pour les programmes de gestion de la chaîne d’approvisionnement Dépenses liées aux enseignants, au matériel et à la mise en place Programme de partenariat Banque – Pays-Bas (BNPP) Agence canadienne de développement international (ACDI) Plan de travail budgétisé de l’ONUSIDA (UBW) Programme de formation de la Banque mondiale (pour la Région Afrique) Près de 1 million de dollars réunis Participants qui interviennent au niveau des pays Les fonds du Programme multinational de lutte contre le VIH/SIDA (MAP) au niveau du pays Financement du Fonds mondial Bailleurs de fonds bilatéraux et partenaires du développement

20 Engagements

21 Engagements

22 Cap sur l’avenir

23 Cap sur l’avenir La réalité
Environ personnes meurent chaque jour du SIDA en Afrique sub-saharienne À peu près nouveaux cas d’infection sont enregistrés chaque jour Le problème Continuerons-nous à agir de la même manière que par le passé? Face au SIDA, devons-nous adopter une mentalité de bureaucrate ou de guerrier ? L’approche Recourir à des mesures « exceptionnelles » L’approche conventionnelle prend trop de temps

24 Cap sur l’avenir Maintenir la priorité sur les objectifs des trois principes directeurs Un cadre national Une institution Un système de suivi et d’évaluation Recourir à des mesures exceptionnelles Elles sont coûteuses, mais quelle est notre priorité ? Sous-traiter les tâches courantes ou mécaniques Apprendre par l’expérience et s’adapter rapidement (concevoir un MAP flexible) Sous-traiter : le renforcement des capacités le LMIS – ou des composantes précises de celui-ci la gestion financière et des achats les fonctions de suivi et d’évaluation

25 Cap sur l’avenir Nécessité d’un effort coordonné
Un plan national adopté par tous les partenaires Harmonisation des procédures et de la présentation de rapports Partage du savoir à l’échelon régional Partage des ressources Examens et suivis concertés