LA GPEC /PAR LA GOUVERNANCE DES SAVOIRS

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1 LA GPEC /PAR LA GOUVERNANCE DES SAVOIRS
De l’analyse des risques a la cartographie des savoirs experts PILOTER AUTREMENT L’INTEGRATION DES POTENTIELS. LES MOBILITES. LES ECHANGES,PARTAGES,TRANSMISSIONS DE SAVOIRS. LA SECURISATION DES PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION. LA MOTIVATION/L’ENACTION

2 Les enjeux RH de demain autour de la Gouvernance des savoirs
Analyser les risques autour des compétences clés Cartographier les postes à partir des savoirs agir Déployer une cellule de veille interne « cellule vigilance compétences » Partager, échanger, transmettre les savoirs sensibles et/ou stratégiques Contractualiser « des parcours de professionnalisation » Renforcer les parcours d’intégration Former des pilote compétences : managers, RH, formation

3 LA CLARIFICATION DES MISSIONS ET DES ACTIVITES
Écart lié : Aux savoirs agir Aux ressources mobilisées Écart de communication Écart d’adhésion Rôle Tenu Rôle Confie Rôle Perçu Rôle Accepte Les situations significatives de travail La démarche compétences minimise cet écart Le cœur de la GPEC ( La gouvernance des savoirs)

4 20 à 40% 60 à 80 % Savoirs explicites Savoirs tacites
LES SAVOIRS EXPERTS NE PEUVENT S’ÉCHANGER QU’ AVEC L’EXPERT QUI LES DETIENT 20 à 40% Savoirs explicites Savoirs tacites 60 à 80 % Savoirs agir transmissibles d’expert à expert 4

5 La compétence 70 % de mise en situation 20 % de retour d’expérience
10 % de formation formelle

6 DEUX MODES D’ACQUISITION DES SAVOIRS
Connaissances générales & techniques Savoirs spécifiques à l’environnement Savoirs procéduraux Formel Informel Savoir-faire opérationnels Savoirs de représentativité Savoir-faire relationnels Meta savoir Gouvernance Prospective des Savoirs 6

7 Compétences : quelques définitions …
Une combinatoire de savoirs appropriés à la situation Indissociable des activités par lesquelles elle se manifeste Des ressources incorporées (connaissances, savoirs opérationnels, savoir-faire, expérientiel, habilités…). L’individu considéré comme l’entrepreneur de ses compétences Remet le sujet au centre de la compétence.

8 Le savoir agir : Un potentiel actionnable
Le savoir agir est porté par l’expert, c’est « l’homme de la situation » Il saura gérer une situation significative, situation problème en contexte normal, mais devra aussi savoir la gérer en contexte dégradé, de crise, de blocage Savoir agir avec pertinence suppose « savoir juger » Le savoir agir est la représentation la plus élaborée de la compétence active Le savoir agir c’est, quelque soit la situation, le « savoir quoi faire »

9 La compétence : une combinatoire de savoirs appropriés

10 Compétence : les conditions de sa mise en œuvre
Organisation apprenante vouloir agir pouvoir agir savoir agir Les conditions d’apprenance Représentation de la finalité de l’action Capacité à analyser les situations significatives et /ou à problème Capacité à mobiliser les ressources, les savoirs adaptés, à construire les combinatoires. Aptitude métacognitive Une enveloppe culturelle commune Système de valeurs Langage Modes de communication opérationnelle Expériences partagées (communautés de pratique) Appartenance à la communauté Motivation Enaction (motivation à agir).. Une organisation facilitante Management et gouvernance du savoir Mission déclinée en savoirs agir Communication opérationnelle Vision partagée Ressources environnementales

11 DES CHANGEMENTS SUR TOUTES LES MISSIONS RH
Recrutement Intégration Gestion des carrières Formation apprenance Rémunération Relations sociales Recrutement ciblé sur des besoins de compétences spécifiques Identifier les savoirs agir par mission, par poste Établir une cartographie des risques autour des savoirs Renforcer les parcours d’intégration Garantir l’employabilité des parcours professionnels Initier et manager les parcours de professionnalisation Une gouvernance des savoirs est à envisager tant pour la définition des savoirs agir par poste, que pour l’accompagnement des intégrations, la transmission des combinatoires de savoirs mobilisés, la gestion des réseaux externes et internes, l’animation managériale des savoirs, l’animation de l’informel, l’animation de communauté de pratiques, le management des partages et de collaborations transversales. Politique de rémunération des seniors, fidélisation, attractivité des jeunes talents Mettre en place des pilotes métiers Animer du dialogue social au plus prêt des terrains d’action

12 SAUVEGARDER LES SAVOIRS EXPERTS / PERMETTRE L’ECHANGE,LE PARTAGE ET LA TRANSMISSION DES SAVOIRS
METHODE GPS 12

13 MÉTHODOLOGIE GPS - DÉCOUPAGE PAR PHASES
Lancement Analyse Risques Activités Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Déploiement Management du Projet & Communication Phase transversale 13 13

14 MÉTHODOLOGIE GPS - DÉTAIL PAR PHASES (1/2)
Lancement Analyse Risques Activités Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Déploiement Lancement Fixer les Enjeux Désigner le Comité de Pilotage (Copil) Déterminer le Panel Pilote (Acteurs-clés, Activités à risques, postes à risques) Analyse Risques Activités Identifier les Activités Clés Etablir une Cartographie des Risques Activités Identifier des Acteurs Clés complémentaires Identifier les Situations Significatives Caractériser le Premier niveau de typologie des savoirs critiques Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Etablir la Cartographie des savoirs critiques et des ressources mobilisées Etablir la Cartographie des combinatoires de savoirs Co-construire une ingénierie de partage et de transmission des Savoirs Critiques Concevoir des Parcours d’intégration et de professionnalisation Déploiement Former les managers de proximité Accompagner les nouvelles modalités de recrutement, d’intégration, de professionnalisation, d’apprenance, de pilotage des compétences Accompagner les échanges, partages et transmissions Animer une gouvernance des savoirs Phase transversale 14 14

15 Niveau de criticité opérationnel
SIGNIFICATION  Normal Savoirs détenus par de nombreuses personnes Savoirs pouvant s’acquérir seuls Savoirs dépassés et vieillissants  Préoccupant Savoirs détenus seulement par quelques personnes Savoirs nécessitant un laps de temps d’apprentissage assez court Savoirs connus et explicites Savoirs simples sans « tour de main »  Critique Savoirs néanmoins détenus par d’autres Savoirs nécessitant un laps de temps d’apprentissage assez long Savoirs connus mais peu explicites voire en grande partie informels Savoirs complexes Savoirs stratégiques pour l’activité Savoir agir importants pour le respect de la sûreté de fonctionnement  Très Critique Savoirs détenus uniquement par une seule personne Savoirs nécessitant un laps de temps d’apprentissage très long autour de démarches de transmission terrain et de situations multiples et complexes Savoirs multiples s’exprimant autour de situations complexes Savoirs s’exprimant autour de combinatoires tacites et non formalisables Savoir agir majeurs activés autour d’activités clés pour l’entreprise Savoirs dits critiques par leurs aspects informels, tacites, complexes, ne pouvant se pérenniser que par transmission vivante, ne pouvant se capitaliser ni sur papier, ni sur informatique 15 15

16 CELLULE VIGILANCE COMPETENCE
Lancement Analyse Risques Activités Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Déploiement Lancement Fixer les Enjeux Désigner le Comité de Pilotage (Copil) Déterminer le Panel Pilote (Acteurs-clés, Activités à risques, postes à risques) Analyse Risques Activités Identifier les Activités Clés Etablir une Cartographie des Risques Activités Identifier des Acteurs Clés complémentaires Identifier les Situations Significatives Caractériser le Premier niveau de typologie des savoirs critiques Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Etablir la Cartographie des savoirs critiques et des ressources mobilisées Etablir la Cartographie des combinatoires de savoirs Co-construire une ingénierie de partage et de transmission des Savoirs Critiques Concevoir des Parcours d’intégration et de professionnalisation Déploiement Former les managers de proximité Accompagner les nouvelles modalités de recrutement, d’intégration, de professionnalisation, d’apprenance, de pilotage des compétences Accompagner les échanges, partages et transmissions Animer une gouvernance des savoirs L’entreprise a porté son regard sur son organisation et ses enjeux, ses activités, ses ressources critiques et/ou stratégiques 16 16

17 PREMIERS ENTRETIENS DES EXPERTS
Lancement Analyse Risques Activités Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Déploiement Lancement Fixer les Enjeux Désigner le Comité de Pilotage (Copil) Déterminer le Panel Pilote (Acteurs-clés, Activités à risques, postes à risques) Analyse Risques Activités Identifier les Activités Clés Etablir une Cartographie des Risques Activités Identifier des Acteurs Clés complémentaires Identifier les Situations Significatives Caractériser le Premier niveau de typologie des savoirs critiques Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Etablir la Cartographie des savoirs critiques et des ressources mobilisées Etablir la Cartographie des combinatoires de savoirs Co-construire une ingénierie de partage et de transmission des Savoirs Critiques Concevoir des Parcours d’intégration et de professionnalisation Déploiement Former les managers de proximité Accompagner les nouvelles modalités de recrutement, d’intégration, de professionnalisation, d’apprenance, de pilotage des compétences Accompagner les échanges, partages et transmissions Animer une gouvernance des savoirs Chacun porte son regard sur le détail de ses activités, les risques associés, ses savoirs, ses ressources et identifie des situations significatives 17 17

18 DEUXIEME PHASE D’ENTRETIEN DES EXPERTS
Lancement Analyse Risques Activités Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Déploiement Lancement Fixer les Enjeux Désigner le Comité de Pilotage (Copil) Déterminer le Panel Pilote (Acteurs-clés, Activités à risques, postes à risques) Analyse Risques Activités Identifier les Activités Clés Etablir une Cartographie des Risques Activités Identifier des Acteurs Clés complémentaires Identifier les Situations Significatives Caractériser le Premier niveau de typologie des savoirs critiques Analyse Criticité Savoirs Ingénierie Partage Savoirs Critiques Etablir la Cartographie des savoirs critiques et des ressources mobilisées Etablir la Cartographie des combinatoires de savoirs Co-construire une ingénierie de partage et de transmission des Savoirs Critiques Concevoir des Parcours d’intégration et de professionnalisation Déploiement Former les managers de proximité Accompagner les nouvelles modalités de recrutement, d’intégration, de professionnalisation, d’apprenance, de pilotage des compétences Accompagner les échanges, partages et transmissions Animer une gouvernance des savoirs Chacun affine son regard sur les savoirs mis en œuvre dans les situations significatives sélectionnées 18 18

19 Une vision systémique des savoirs mobilisés
Processus de cartographie des compétences 1 Identification les activités à risque Une vision systémique des savoirs mobilisés 2 Identifier les porteurs des missions clés 3 Identifier les porteurs experts sur des missions sensibles et/ou critiques 4 Identifier la typologie des risques 5 Identification des situations significatives à transférer

20 Cartographie des savoirs mobilisés par mission
Processus de cartographie des savoirs experts 1 Identification des situations significatives Cartographie des savoirs mobilisés par mission 2 Identifier les ressources et savoirs mobilisés 3 Identifier les combinatoires mobilisées 4 Réaliser le parcours de transmission 5 Réaliser les parcours de professionnalisation

21 POUR CHAQUE SITUATION SIGNIFICATIVE :
Processus d’identification des savoirs experts POUR CHAQUE SITUATION SIGNIFICATIVE : Faire le recueil du contexte spécifique à l’action Recueil des données mobilisées lors du cours d’in-formation Cartographier tous les savoirs mobilisés (typologie) Identifier les ressources mobilisées « pour agir » Nommer tous les contacts ( arbre des contacts) Faire l’inventaire des difficultés, des freins et des leviers

22 « Méthode 5GC « La GPEC et ses cinq piliers »
Des référents experts Une cellule Vigilance compétence Des pilotes compétences Un contrat Vigilance compétence Analyse des risques et opportunités compétences Une carte missions/activités/interactions

23 Une cellule vigilance compétences
CARTOGRAPHIE DES POSTES PAR LES SAVOIRS AGIR FORMER DES PILOTES COMPETENCES UNE CELLULE DE VEILLE INTERNE (VIGILANCE COMPETENCE) PLAN D’ACTION ANNUEL DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES ANALYSE DES RISQUES COMPETENCES

24 Les pilotes compétences
Préparer les changements techno, organisationnels Gestion des parcours Intégration Piloter et contractualiser les mobilités Permettre et anticiper les transmissions Réaliser et tenir à jour la carte Missions/activités/interactions

25 La carte missions/activités/interactions
Cartographier toutes les missions cœur de métier, les activités à prendre en charge. Qui fait quoi ? Mettre à jour toutes les interactions entre les divers acteurs intervenant sur une même mission. Qui fait quoi, avec qui ? Qu’est ce que je dois, à qui, quand et comment ?

26 Un contrat vigilance compétences
CARTOGRAPHIE DES RISQUES COMPETENCES /ORGANISATIONNELS/MOTIVATIONNELS UN OUTIL DE DECISION UN CONTRAT VIGILANCE COMPETENCES LES ACTIONS POSSIBLES ? DÉFINIR LA CARTOGRAPHIE DES POSTES SENSIBLES ET/OU CRITIQUES DES PRECONNISATIONS/ LES POTENTIELS/ LES OPPORTUNITES

27 Les référents experts Accompagner les changements techno, organisationnels Intégration les potentiels Accompagner les mobilités Accompagner les transmissions Optimiser les interactions Missions/activités/interactions

28 UN ELOIGNEMENT DES MANAGERS
DU TRAVAIL REEL

29 Le savoir et sa criticité

30 Devenir pilote compétences
« La GPEC et les modalités de mise en œuvre (Carte mission/ compétence, interaction mission/activités, pilote compétence, référents métier, optimisation des ressources) Devenir pilote compétences