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Le recouvrement de vos créances commerciales internationales

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2 Le recouvrement de vos créances commerciales internationales
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Le recouvrement de vos créances commerciales internationales 2

3 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT
Intervenants Véronique Lequoy-Karpierz, Direction Gestion de Créances, Coface Services Dominique Desgoutte, Huissier de justice, SCP Pont-Loisy Desgoutte 3

4 Le recouvrement de créances commerciales internationales
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Le recouvrement de créances commerciales internationales Les travaux en cours de l’Académie Contexte / environnement 1ers constats

5 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT
Le contexte général Dégradation de la situation depuis l’été 2011 avec l’aggravation de la crise dans la zone euro. Rupture du comportement de paiement des entreprises depuis le second semestre 2011 une nette remontée des impayés en 2011. + 19% des incidents de paiement dans le monde + 28% pour les entreprises de la zone euro.

6 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT
Le contexte général Les pays émergents, rattrapés par le retour du risque politique (Afrique du Nord, Proche Orient et moyen orient) 2011 Coface a enregistré plusieurs impayés au titre du risque politique. Profond problème de frustration économique et politique amplifié par l’élargissement des classes moyennes et par des mutations socioculturelles (accès à l’internet, baisse du taux de fécondité, voyages). Dans les démocraties émergentes Etats latino-américains, les frustrations s’expriment via la criminalité Régimes autoritaires, les changements de régime se matérialisent en cas d’incapacité des Etats à de répondre aux aspirations de plus en plus pressantes de la population, tant en termes de droits politiques que d’accès à l’emploi et à l’entreprenariat. Déclassement des pays de cette zone

7 Les décisions de dégradations Coface de janvier 2012
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Les décisions de dégradations Coface de janvier 2012

8 La carte des pays Coface 2012
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT La carte des pays Coface 2012

9 Les constats Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT
Crispation des marchés intérieurs => l’export devient incontournable Des aides importantes à l’attention des chefs d’entreprise export pour: La prospection à l’étranger Les risques de change L’implantation à l’étranger ( CCII, Postes d’expansion économique) Le site UBI France (payant : Guide des affaires, hotline juridique ..) La garantie des impayés ( Assurance Crédit) …. Des bases de données internationales Des ouvrages macroéconomiques Les bases de données complètes de la communauté européennes réservées aux exportateurs intra communautaires. Des ouvrages consacrés à quelques grands pays de façon exclusive.

10 Les constats Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT
Malgré des aides nombreuses des entreprises qui se sentent démunies : Aides et conseils souvent orientés vers des entreprises plus importantes mieux structurées affichant des volumes de transactions importants PMI/PME sont peu ou pas préparées à l’export Des besoins ponctuels pas forcément en phase avec les offres des institutionnels Des infos parcellaires à rechercher auprès de multiples interlocuteurs auxquels elles ne savent pas exprimer leurs besoins Conseils parfois très théoriques, génériques ( beaucoup de macro économie- peu de micro économie) Garanties liées à des ratio économiques qui se justifient au niveau de la situation du pays Conseils souvent empreints de considérations commerciales de la part de professionnels et experts qui ne visent qu’à fédérer de nouveaux clients Des bases de données fournissant des informations sur les entreprises moins précises qu’en matière domestique Inexistence de registres exhaustifs des entreprises dans certains pays, Peu ou pas de données bilancielles

11 Impayés et irrecouvrables
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Impayés et irrecouvrables Les secteurs les plus touches par les impayés irrecouvrables : finance Les secteurs les moins touchés :Les secteurs de la distribution, vente au détail, ventre en gros, services

12 Les raisons affichées pour justifier les retards de paiement
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Les raisons affichées pour justifier les retards de paiement

13 Les délais de paiement encore plus présents à l’international
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Les délais de paiement encore plus présents à l’international

14 Les mesures prises par les entreprises pour se protéger
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Les mesures prises par les entreprises pour se protéger

15 Les difficultés rencontrées par les entreprises à l’export
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Les difficultés rencontrées par les entreprises à l’export Malgré les moyens mis en place ( institutionnels et privés ) des entreprises qui se sentent toujours démunies : PMI/PME sont peu ou pas préparées à l’export Des besoins ponctuels Elles sont avides d’informations mais ne savent pas exprimer leurs besoins face aux structures qui pourraient les aider Aides et conseils souvent orientées vers des entreprises plus importantes mieux structurées Conseils parcellaires, théoriques et difficilement applicables concrètement Nécessite de faire appel à des institutionnels et conseils multiples Conseils souvent empreints de considérations commerciales de la part de professionnels et experts qui ne visent qu’à fédérer de nouveaux clients

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D’où ce travail initié par l’Académie des sciences et techniques comptables financières Qui intervient ? Experts du recouvrement de créances Représentants de toutes les métiers de la gestion des créances Associés à des DAF et créditmen et audits Travaux en cours qui seront clôturés par une conférence Travail microéconomique Informations très difficile à obtenir Dès lors que l’on quitte l’aspect macro Dès lors que l’on veut descendre au conseil ciblé pour PME peu rompues à l’export Aucune étude similaire n’existe à ce jour au niveau mondial

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Le travail de l’Académie des sciences et techniques comptables financières … Offrir aux entreprises et notamment aux PME: Ouvrage de référence Pragmatique Le plus exhaustif possible sur les régions du Monde Générateur des bons réflexes pour travailler à l’export tant en terme de prévention , de suivi et de recouvrement des factures aux échéances dépassées. Nouvelle approche, différente de celle des ouvrages macro multiples qui n’offrent pas de solutions pratiques aux chefs d’entreprise ou qui ne traitent qu’un aspect partiel de la problématique (exemple : les modes de paiements internationaux uniquement)

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Le travail de l’Académie des sciences et techniques comptables financières… Modalités recensement des difficultés et des besoins des entrepreneurs français par des interviews directes Situation complexe Complexité intensifiée par la conjoncture actuelle Etat des lieux par zones pays avec quelques pays analysés spécifiquement Une analyse microéconomique pays par pays Un analyse macro de la situation économique mondiale qui donne lieu à tous le commentaires allant du pessimisme le plus noir à un optimisme relatif. Questionnaire très précis sur les pratiques commerciales et contractuelles dans les pays Analyse pour définir par zone ou pays étudiés les points à respecter pour améliorer la relation commerciale et le règlement des factures Rédaction d’un guide à l’attention de tous les chefs et cadres d’entreprise Lecture facile Des réponse précises aux questions que se posent les exportateurs Des principes généraux incontournables pour tous issus de la pratique et des usages locaux

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Le travail de l’Académie des sciences et techniques comptables financières… Notre cheminement introspectif basé sur les étapes de la relation Client ( chronologie du cycle du Crédit-clients ) : Un questionnaire adressé à des experts dans les différents pays étudiés

20 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

21 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

22 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

23 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

24 Mercredi 25 Janvier 2012 – Salon doc et finances

25 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

26 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

27 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

28 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

29 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

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31 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

32 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

33 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT

34 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT
Se conformer aux contraintes du marché : une obligation pour l’exportateur Le crédit commercial est incontournable Pour pérenniser la relation commerciale Pour faciliter l’entrée en relation et le renouvellement de commandes Pour établir une relation de confiance Pour trouver une solution à l’absence de trésorerie de l’acheteur

35 Les principales raisons d’accorder du crédit commercial
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Les principales raisons d’accorder du crédit commercial

36 Les DSO des entreprises
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Les DSO des entreprises

37 L’aspect contractuel souvent occulté et pourtant primordial
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT L’aspect contractuel souvent occulté et pourtant primordial A l’international aussi « On a le recouvrement qu’on mérite » ! Recouvrer c’est d’abord Anticiper Contractualiser Garantir Suivre ses factures et son poste client A chaque pays son contrat Conditions de forme à respecter La langue Les documents à prévoir La présentation Le nombre d’exemplaires Etc… Conditions de fond Les éléments et mentions obligatoires à préciser Les clauses interdites, autorisées et impératives La nécessité de s’informer sur le contexte dans le pays, sur le secteur d’activité, sur l’entreprise elle-même mais aussi… Au plan local sur le Droit, les organisations judiciaires, les procédures… : Le but de notre Guide!

38 Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT
Contrôle Fiscal des Comptabilités Informatisées L’exemple d’une migration de système d’information 38

39 Intervenants Marc Lamort de Gail, Expert-comptable, Associé Incivo
Jean-Luc Austin, Délégué général de l’AFAI, Associé Incivo 39

40 Introduction Le SI peut évoluer pour plusieurs raisons :
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Introduction Le SI peut évoluer pour plusieurs raisons : montée de version changement de progiciel et ou d’architecture fusion de systèmes (avec transcodage) fusion de sociétés (ou d’organisations)

41 Introduction Les migrations de SI, les montées de version nécessitent
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Introduction Les migrations de SI, les montées de version nécessitent de paramétrer les règles de gestion de reprendre tout ou partie des données antérieure du SI existant Ces travaux sont sources de risques fiscaux, comptables et opérationnels

42 25 janvier 2011– Salon Doc & Finances
Contrôle Fiscal des Comptabilités Informatisées L’exemple d’une migration de système d’information PLAN DE L’ INTERVENTION Objectifs d’une migration Stratégie de migration Conformité réglementaire Analyse de données Nettoyage de données Archivage et décommissionnement L’Etat français a besoin d’argent. Le CFCI est un bon moyen d’en récupérer. Nécessité de présenter le cadre réglementaire Démarche de préparation : ROI 42

43 Objectif des migrations et conversions de données
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Objectif des migrations et conversions de données FAIRE PASSER LES DONNÉES AU NOUVEAU FORMAT, AU NOUVEAU CODE ET À LA NOUVELLES STRUCTURE EXIGÉS, TOUT EN CONSERVANT LA SIGNIFICATION ET L’INTÉGRITÉ DES DONNÉES* (*) définitions retenues par l’ISACA : Information System Audit & Control Association

44 25 janvier 2011– Salon Doc & Finances
MOYENS À FOURNIR PISTES D’AUDIT ET JOURNAUX PERMETTANT LA VÉRIFICATION DES DONNÉES CONVERTIES EN TERMES : D’EXACTITUDE D’EXHAUSTIVITÉ Un « projet à l’intérieur d’un projet », nécessitant des analyses, une conception et un travail de planification important. 44

45 2. STRATEGIE DE MIGRATION
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances 2. STRATEGIE DE MIGRATION Stratégie de migration Efficience opérationnelle Conformité réglementaire et traçabilité Sécurité, confidentialité Stratégie définie selon les objectifs opérationnels, de sécurité et de conformité. 45

46 STRATEGIE DE MIGRATION
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances STRATEGIE DE MIGRATION Objectifs Périmètre Parties prenantes et responsabilités Analyse des risques relatives aux données (besoins, existant, cible) Calendrier et approche retenue (plan de bascule) Coûts / bénéfices estimés Scénario de migration Outils de gestion des risques (contrôles de migration, suivi du planning) Stratégie définie selon les objectifs opérationnels, de sécurité et de conformité. 46

47 3. CONFORMITE REGLEMENTAIRE
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances 3. CONFORMITE REGLEMENTAIRE Le fisc et les auditeurs ont des attentes fortes en terme de traçabilité et d’auditabilité Stratégie définie selon les objectifs opérationnels, de sécurité et de conformité. 47

48 Pourquoi le Contrôle Fiscal des Comptabilités Informatisées ? (CFCI)
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Pourquoi le Contrôle Fiscal des Comptabilités Informatisées ? (CFCI) Objectifs de l’administration dans les systèmes d’information comprendre la formation du résultat justifier l’application des règles de gestion réaliser des contrôles exhaustifs des données VG : Gains de productivité 48

49 Obligations CFCI points clefs
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Obligations CFCI points clefs champ d’application et de contrôle très large sincérité, régularité et valeur probante de la comptabilité obligation de présentation de la comptabilité + respect des règles d’archivage fiscalo-comptables description des systèmes d’information et documentation des applications et interfaces capacité à fournir les données et effectuer les traitements requis par les vérificateurs MLG 49

50 Des risques sous-estimés
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Des risques sous-estimés Sanctions possibles assimilation à une opposition au contrôle fiscal possibilité de rejet de comptabilité et de taxation d’office pénalités de 100 % …mais aussi sanctions pénales modifications ou suppression d’écritures comptables postérieurement à la clôture VG Articles du code pénal Existence d’une fonction permettant du code pénal suppression prohibé d’écriture Ainsi, l’article du Code Pénal sanctionne « le fait d'introduire frauduleusement des données dans un système de traitement automatisé ou de supprimer ou de modifier frauduleusement les données qu'il contient » de cinq ans d'emprisonnement et de 75 000 euros d'amende (personnes morales : amende de €). Par ailleurs, l’article du Code Pénal punit de cinq ans d'emprisonnement et de 75 000 euros d'amende le fait d'introduire frauduleusement des données dans un système de traitement automatisé ou de supprimer ou de modifier frauduleusement les données qu'il contient. La modification des écritures et des données du SI a posteriori est donc interdite. La tentative est punie des mêmes peines (article 323-7). De plus, des peines complémentaires peuvent s’appliquer (article 323-5), notamment : l'interdiction, durant cinq ans au plus, d'exercer une fonction publique ou d'exercer l'activité professionnelle ou sociale dans l'exercice de laquelle ou à l'occasion de laquelle l'infraction a été commise; la fermeture, pour une durée de cinq ans au plus, des établissements ou de l'un ou de plusieurs des établissements de l'entreprise ayant servi à commettre les faits incriminés. 50

51 Caractère régulier, sincère et probant de la comptabilité
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Caractère régulier, sincère et probant de la comptabilité documents obligatoires livres comptables (livres journal et d’inventaire, grand livre) documentation comptable décrivant l’organisation comptable pièces justificatives intangibilité des enregistrements et clôture des comptes procédure informatique interdisant toute modification ou suppression après validation des écritures clôture périodique des enregistrements permanence du chemin de révision reconstitution possible des éléments des comptes, états et renseignements, soumis à la vérification à partir des pièces justificatives appuyant les données entrées identification des données et pièces justificatives à partir de ces comptes, états et renseignements respect du formalisme identification des documents par date et numéros dès leur établissement par des moyens offrant toute garantie en matière de preuve documents immatériels (documents comptables et pièces) : sur fichiers print ou pdf MLG Sous peine d’inopposabilité à l’administration ou de rejet de comptabilité en utilisant la procédure contradictoire de redressement

52 Objectifs de l’obligation
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Tenue d’une documentation relative aux applications, données et traitements Objectifs de l’obligation permettre au vérificateur de comprendre le système d’information mis en œuvre au cours de la période vérifiée décrire précisément les règles de gestion des données et des fichiers ayant une incidence, même indirecte sur les résultats comptables et fiscaux JLA Souligner que l’obligation s’étend sur toute la période vérifiée (4 ans voire plus) Dire quelque chose sur les règles de gestion 52

53 25 janvier 2011– Salon Doc & Finances
Documentation des systèmes d’information mise à jour pour chaque exercice ou évolution du SI Thèmes à documenter description générale de l'ensemble du système d'information organisation de la DSI support technique description de l'environnement matériel dispositifs d'échange entre différents sites inventaire et description des logiciels et des matériels utilisés description des données et de leur structure interfaces plan d'archivage et durées de rétention JLA 53

54 Enjeux comptables 25 janvier 2011– Salon Doc & Finances
Satisfaction des exigences des commissaires aux comptes Choix du plan comptable cible Définition du plan de migration par reprise de : Soldes de balances, Journaux de transactions, Eléments non soldés hors transactions comptables (commandes, factures, paiements, bons de réception, etc. ) Traçabilité des actions affectant les états financiers Validation de ces règles par les expertises en la matière (expert comptable, contrôle interne, audit interne, autres expertises externes, etc.) MLG

55 Obligations relatives au contrôle interne
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Obligations relatives au contrôle interne Sécurité des données et de gestion des accès (objectifs de contrôle interne applicables : SOX, J-SOX, LSF, BÂLE2-3, SAS70, etc. ) Respect des normes de gestion des accès et des principes de séparation des tâches (définition, documentation, mise en œuvre) Confidentialité des données à assurer (données clients, du personnel, etc.) Encadrer toute possibilité de modification des données (Ex: fiches fournisseurs, clients, coordonnées bancaires, etc. ) MLG

56 Permanence du chemin d’audit
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Permanence du chemin d’audit Système source Transformations Extraction Chargement Système cible A A’ MLG

57 Permanence du chemin d’audit
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Permanence du chemin d’audit La documentation du processus de migration doit assurer la traçabilité des actions pour les réviseurs (audit interne, commissaires au comptes, contrôleurs fiscaux) : Mapping & règles de transformation Documents d’étapes clefs Approbation des transformation et validation des données migrées Accès aux données identifiables MLG

58 Analyses de données – Contrôle de migration
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Analyses de données – Contrôle de migration Système source Transformations Extraction Chargement Système cible Exhaustivité des données Exactitude (ex. : Σ de valeurs) Contrôle à l’extraction Cohérence et exactitude des données Nettoyage (cohérence, validité, unicité / dédoublonage,…) Contrôle avant transformation et nettoyage Exhaustivité Validité éventuelle lors du chargement robotisé par l’interface de saisie de l’application (data loader) Contrôle de migration JLA Renversement du rapport de force à l’avantage de l’administration : elle peut faire des contrôles exhaustifs ACL / IDEA & co 58

59 5. Qualité des données reprises
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances 5. Qualité des données reprises L’analyse des données à chaque étape de la migration peut mettre en évidence la nécessité de « nettoyer celles-ci » Ce nettoyage a pour objectifs de : Minimiser les erreurs aux sein des processus S’assurer de l’efficacité de l’utilisation des données

60 Nettoyage des données reprises
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Nettoyage des données reprises Les informations reprises doivent respecter les critères suivants : Cohérence (existence, respect de la taxonomie, respect du type de valeur attendu) Exhaustivité (tous les champs obligatoires sont renseignés, tous les enregistrements attendus existent) Exactitude (cohérence des plages de valeurs) Unicité (présence de doublons non appropriés) Fonctionnement opérationnel (respect des règles de gestion et de correspondance entre les données)

61 Exemples de Nettoyage des données
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Exemples de Nettoyage des données Données fournisseur Doublons sur plusieurs systèmes Fournisseurs non utilisés ou redondants Processus achats Identification et nettoyage de commandes obsolètes non soldées Identification et nettoyage des factures non approuvées Identification et règlement des factures approuvées non réglées Données client Formats d’adresses incohérents (ne suivant pas la taxonomie) Définition des liens entre clients (donneur d’ordre, livraison, facturation) non établie Processus ventes Identification et traitement des bons de livraison non appliqués

62 Traçabilité documentaire de chaque action
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances PROCESSUS de Nettoyage des données Traçabilité documentaire de chaque action Identification des écarts par rapport à une norme Classement et priorité de traitement Définition de la méthode de résolution Approbation de la solution Modification des données Validation des modifications des données

63 6. Archivage et décomMissionnement
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances 6. Archivage et décomMissionnement Que faire des anciens systèmes et de leurs données ?

64 Archivage et décommissionnement
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Archivage et décommissionnement Pratique fréquemment observée maintien en ligne des anciens progiciels et de leurs données pour consultation Risques : non conformité à la réglementation fiscale difficulté à extraire les données archivées dans le temps requis lors des contrôles coûts et obsolescence à terme empêchant la consultation ou la récupération des données

65 Archivage : Démarche suggérée
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Archivage : Démarche suggérée Archiver les données en format non propriétaire selon un processus fiable Atouts : conformité à la réglementation fiscale économies rapides de licences d’applications diminution des frais de structure et de maintenance associés

66 Procédure d’archivage
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Procédure d’archivage Objectif figer l’ensemble des informations dont la conservation est obligatoire donner date certaine aux documents et données copier sur support informatique pérenne les documents et données, de manière à permettre leur exploitation indépendamment du système, en utilisant des formats de fichiers « ouverts » Archivage ¹ sauvegarde objectif de l’archivage : conservation de l’information à des fins de référence ou de preuve objectif de la sauvegarde : prévention d’une faille du système permettant la restauration des données à la suite d’un incident TJ : objectif BE : différence archivage / sauvegarde 66

67 Démarche d’archivage : points clefs
25 janvier 2011– Salon Doc & Finances Démarche d’archivage : points clefs définition de la politique d’archivage périmètre, fréquence de consultation et accès, intégrité et sécurité, volumétrie, formats et supports, outils de recherche gestion interne ou externalisée, règles et procédures de destruction, compétences nécessaires durée choisie pour chaque application ou famille de données (6 ans au moins) stratégie adoptée aux besoins de l’entreprise équilibre entre risques et coûts de mise en œuvre intégration dans la politique d’archivage globale (papiers et autres medias) pérennisation en cas d’évolution de l’organisation déclinaison en procédures d’archivage Cloud ou du SAAS où sont les données ? garanties d’accès ? MLG 67

68 25 janvier 2011– Salon Doc & Finances
Démarche d’archivage MLG 68

69 25 janvier 2011– Salon Doc & Finances
Questions/Réponses 69

70 Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques 70

71 Intervenants José Borges, Contrôleur de gestion opérationnel chez Veolia Eau France David Leclercq, Vice-président de l’Institut du Benchmarking et Président du cabinet Enodia Alain Ricateau-Pasquino, Responsable du cash organique chez Orange 71

72 Sommaire 1 Enjeux et problématique 2
Bonnes pratiques d’optimisation permanente 72

73 Vos enjeux Comment pérenniser la démarche d’optimisation du BFR dans l’entreprise et éviter l’effet d’essoufflement une fois passée la phase de projet ? Quelles bonnes pratiques appliquer pour ancrer la démarche durablement dans le temps ? Pourquoi chercher une démarche perenne d’amélioration du BFR ? En pratique, dans quelles configurations votre DG s’intéresse-t-elle plus précisément au BFR : La survie de l’entreprise Le manque de liquidités à court terme impose de mener une action Le poids du BFR dans la gestion de trésorerie de l’entreprise Facteurs d’alerte et d’accélération pour décider du lancement d’une action d’optimisation La financiarisation de l’économie L’emprise des marchés et des analystes sur les performances des entreprises cotées, et l’attention accrue portée sur la capacité à dégager des liquidités, invitent le management des entreprises à accorder une plus grande attention au cash Le financement de la croissance externe De très bonne raisons qui devraient mobiliser votre DG, pourtant la réalité est plus complexe, et il est tjrs difficile de développer une culture cash : De longue date, forte sensibilité / préoccupation du management pour le cash, notamment dans les entreprises intervenant sur des marchés à marge réduite 73

74 La problématique 74 Poursuite / maintien du niveau de performance
Progrès rapide Palier Essoufflement progressif Retombée de la mobilisation Nouvelles priorités Retour aux habitudes Poursuite / maintien du niveau de performance 1 - D’ailleurs en pratique, les projets dits BFR sont souvent une opération coup de poing (ponctuelle) : 2 - Mais après une première initiative d’optimisation du BFR, bien souvent réussie, que reste-t-il des bonnes résolutions et du dispositif d’optimisation quelques années après la fin de la phase projet ? Pas grand-chose en raison d’un essoufflement, lent mais réel: nouvelles priorités établies, mobilité interne des acteurs, dispersion des compétences dans l’entreprise sans capitalisation, autant de constats qui font que les progrès en matière de cash s’étiolent, au point que dans certains groupes, la question de l’optimisation du BFR se repose seulement quelques années plus tard, ce qui fait du BFR une sorte de serpent de mer qui resurgit de manière cyclique. 3 – Cette approche coup de poing se constate souvent dans des situations d’urgence, ou de crise avérée ou de difficultés pressenties à court terme: face au manque de liquidités, il n’y pas d’autre alternative que de lancer une opération coup de poing intense et soudaine pour dégager du cash à très court terme, et il en va de la survie même de l’entreprise. 4 - se traduit par la mobilisation d’un nombre limité d’intervenants (dont CDG), la mise en place d’indicateurs pour le relevé de compteurs, des quick wins menés à très court terme, sans recherche systématique de pérennité, 5 – Il est essentiel de sortir de ce piège et développer durablement une démarche d’amélioration du BFR. Qui vise à inscrire le cash dans l’ADN de l’entreprise (l’ex de FT est tout à fait intéressant à ce propos) 6 - Un contexte d’anticipation, pour les entreprises qui ont acquis un niveau de maturité vis-à-vis du cash et de son pilotage. Ce sont les groupes où de longue date la culture est orientée cash, insufflée par le management, très réceptif au cash et pas seulement au CA ou au résultat. 7 - Une action de conduite du changement voulue, portée par la DG, qui implique toute l’entreprise en profondeur et va chercher à ancrer dans les processus de l’entreprise et dans le système de management un aspect cash 74

75 Sommaire 1 Enjeux et problématique 2
Bonnes pratiques d’optimisation permanente 75

76 Processus d’optimisation permanente du BFR
1 Système de management Missions et responsabilités Objectifs et politiques Incitation / motivation Ensemble des dispositions relevant du pilotage et de la mise sous tension du processus d’optimisation Interface entre les enjeux financiers et les comportements opérationnels Actions de progrès Clients Fournisseurs Stocks 2 Opérations Prise de conscience durable de l’impact des comportements au quotidien sur le niveau de BFR Pour structurer les travaux, le groupe a considéré le BFR comme un processus métier, en se disant que l’optimisation du BFR, au-delà du poste Clients, Fournisseurs et des stocks, le BFR relève d’un processus métier Les inputs, en entrée de processus, et notamment le système de management et ses différentes facettes, qui vont mettrent puis garder durablement la préoccupation du BFR sur le chemin critique de la journée de travail au quotidien, Les traitements, qui renvoient aux pratiques d’optimisation mises en place au sein des processus de gestion du poste clients, fournisseurs et stocks, et dans les filières concernées, Les outputs: le tableau de bord BFR et les indicateurs de mesure de performance au management. Le groupe a réfléchi aux bonnes pratiques à mettre en place sur chacun de ces thèmes. J’attire votre attention sur les conclusions du groupe de travail: il ne s’agit pas tant des pratiques d’optimisation stricto sensu, qui sont connues de longue date, mais bien des pratiques qui vont permettre d’ancrer la démarche d’optimisation et de l’inscrire dans la durée pour éviter l’effet d’essoufflement commenté précédemment. Dispositif de mesure de performance et reporting au management 3 Mesure de performance Tableau de bord BFR Indicateurs de performance du processus d’optimisation 76

77 Trois registres de bonnes pratiques d’optimisation permanente
La mobilisation durable des acteurs Importance S’assurer du soutien de la Direction Générale Mobiliser l’ensemble de l’entreprise Fédérer la filière BFR Développer une culture cash dans l’entreprise Indispensable Nécessaire Le pilotage Identifier la responsabilité du BFR dans l’entreprise Intégrer le BFR dans le système de management Instaurer un fonctionnement par plan d’actions (mode projet) Nécessaire Indispensable Les bonnes pratiques ont été recensées sur les 3 registres suivants qui se sont dégagées progressivement: La mobilisation durable des acteurs, Le pilotage, Les moyens pour agir Nous allons nous arrêter plus longuement sur une sélection de bonnes pratiques, qui, pour des raisons de synthèse de l’exposé, sont volontairement macroscopiques. Pour autant, l’idée pour cette table ronde est de donner la parole aux membres du groupe de travail et professionnels de l’entreprise réunis avec nous aujourd’hui pour apporter des éclairages et des illustrations. Les moyens pour agir Mettre en place le reporting BFR Miser sur la formation Dégager de nouveaux leviers en travaillant sur les processus amont Indispensable Nécessaire Utile 77

78 Trois registres de bonnes pratiques d’optimisation permanente
La mobilisation durable des acteurs Importance S’assurer du soutien de la Direction Générale Mobiliser l’ensemble de l’entreprise Fédérer la filière BFR Développer une culture cash dans l’entreprise Indispensable Nécessaire Le pilotage Les idées fortes issues du groupe de travail illustrent comment gagner le soutien de la DG et la mobiliser sur un sujet BFR dans le cadre d’une démarche d’anticipation: Hisser le BFR aux rang des préoccupations stratégiques qui mobilisent la DG, au même titre que la croissance ou la rentabilité et montrer en quoi le cash contribue à améliorer les grands agrégats de pilotage surveillés de près par une DG Avoir une démarche chiffrée: mettre en perspective les enjeux et les gains escomptés de la démarche d’optimisation permanente (NE PAS PARLER DU RATIO COUT / OPPORTUNITE CAR PMI VA DEVELOPPER) Réaliser des comparatifs (internes et externes) pour évaluer le niveau de performance de l’entreprise en matière de BFR, pour susciter la nécessité de mener une démarche Réaliser (ou faire réaliser) des audits de processus de gestion du poste Clients, Fournisseurs ou stocks de manière à identifier les dysfonctionnements de manière objective. Identifier la responsabilité du BFR dans l’entreprise Intégrer le BFR dans le système de management Instaurer un fonctionnement par plan d’actions (mode projet) Nécessaire Indispensable Les moyens pour agir Mettre en place le reporting BFR Miser sur la formation Dégager de nouveaux leviers en travaillant sur les processus amont Indispensable Nécessaire Utile 78

79 Trois registres de bonnes pratiques d’optimisation permanente
La mobilisation durable des acteurs Importance S’assurer du soutien de la Direction Générale Mobiliser l’ensemble de l’entreprise Fédérer la filière BFR Développer une culture cash dans l’entreprise Indispensable Nécessaire Le pilotage Quelques idées fortes issues de la réflexion du groupe: Mobiliser l’entreprise en communiquant sur des valeurs repères qui parlent à l’ensemble des acteurs (nécessité de démystifier le projet pour le sortir de la sphère financière, au risque de ne mobiliser que des financiers et de loupé la majeure partie de la cible) : 1 jour de DSO en montant, 1 jour de DPO =… et les replacer dans leur contexte métier selon les populations vers lesquelles vous communiquez (parc automobile, prime ou commission par commercial) Constituer le réseau de correspondants BFR dans l’entreprise, sorte de maillage du haut en bas de l’entreprise, qui impliquent nécessairement les opérationnels, en charge d’animer et de relayer la démarche au niveau le plus fin du groupe Bâtir des passerelles avec les Directions opérationnelles: à l’occasion de réunion communes et RECURRENTES avec les commerciaux, définir ensemble quels sont les clients cibles dont les délais de paiement sont à faire évoluer en priorité; Mobiliser les Directions fonctionnelles: RH et DSI, qui ont également un rôle à jouer. Je prends l’exemple des RH, qui intègrent dans les lettres de mission et fiche de poste, en relation avec le management, les rôles et responsabilités des membres du réseau BFR  reconnaître qu’une partie du temps de travail est consacré au BFR (pas du temps masqué) Identifier la responsabilité du BFR dans l’entreprise Intégrer le BFR dans le système de management Instaurer un fonctionnement par plan d’actions (mode projet) Nécessaire Indispensable Les moyens pour agir Mettre en place le reporting BFR Miser sur la formation Dégager de nouveaux leviers en travaillant sur les processus amont Indispensable Nécessaire Utile 79

80 Trois registres de bonnes pratiques d’optimisation permanente
La mobilisation durable des acteurs Importance S’assurer du soutien de la Direction Générale Mobiliser l’ensemble de l’entreprise Fédérer la filière BFR Développer une culture cash dans l’entreprise Indispensable Nécessaire Le pilotage Quelques idées fortes sorties du groupe de travail: Nommer un Monsieur ou Madame BFR dans l’entreprise, sponsor de la démarche, de fixer les orientations, de rendre compte des résultats obtenus au niveau le plus haut (COMEX) Constituer un comité BFR, instance de pilotage opérationnel, avec des financiers, commerciaux, acheteurs, marketing, à différents niveaux de l’entreprise, en charge de passer en revue les plans d’actions, de fixer des orientations et d’arbitrer le cas échéant Identifier la responsabilité du BFR dans l’entreprise Intégrer le BFR dans le système de management Instaurer un fonctionnement par plan d’actions (mode projet) Nécessaire Indispensable Les moyens pour agir Mettre en place le reporting BFR Miser sur la formation Dégager de nouveaux leviers en travaillant sur les processus amont Indispensable Nécessaire Utile 80

81 Trois registres de bonnes pratiques d’optimisation permanente
La mobilisation durable des acteurs Importance S’assurer du soutien de la Direction Générale Mobiliser l’ensemble de l’entreprise Fédérer la filière BFR Développer une culture cash dans l’entreprise Indispensable Nécessaire Le pilotage Quelques idées fortes issues du groupe: Définir des objectifs aux membres du réseau BFR et les formaliser dans les lettres de mission et fiches de postes Accorder un poids important à l’atteinte d’objectifs de BFR dans la part variable de la rémunération et dans les gratifications accordées Instaurer une réunion BFR récurrente systématique pour se donner l’occasion de parler du BFR : revue des plans d’actions, partage des nouvelles cibles clients ou fournisseurs à faire évoluer en matière de délai de paiement Identifier la responsabilité du BFR dans l’entreprise Intégrer le BFR dans le système de management Instaurer un fonctionnement par plan d’actions (mode projet) Nécessaire Indispensable Les moyens pour agir Mettre en place le reporting BFR Miser sur la formation Dégager de nouveaux leviers en travaillant sur les processus amont Indispensable Nécessaire Utile 81

82 Trois registres de bonnes pratiques d’optimisation permanente
La mobilisation durable des acteurs Importance S’assurer du soutien de la Direction Générale Mobiliser l’ensemble de l’entreprise Fédérer la filière BFR Développer une culture cash dans l’entreprise Indispensable Nécessaire Le pilotage Quelques idées fortes: Intégrer le BFR dans le reporting (ne pas en faire un reporting à part, qui risquerait de tomber aux oubliettes) Définir et mettre en place les indicateurs nécessaires au pilotage aux différents niveaux de l’entreprise (NE PAS EN DIRE PLUS CAR PMI VA COMMENTER DERRIERE), et dans les différentes filières: clients, achats, stocks, et Marketing qu’on a tendance à oublier, pour que chaque porteur d’actions puisse piloter les progrès sur son domaine de responsabilité Privilégier la mise en place rapide d’indicateurs, quitte à vivre avec une certaine imprécision, plutôt que de vouloir des indicateurs parfaits Identifier la responsabilité du BFR dans l’entreprise Intégrer le BFR dans le système de management Instaurer un fonctionnement par plan d’actions (mode projet) Nécessaire Indispensable Les moyens pour agir Mettre en place le reporting BFR Miser sur la formation Dégager de nouveaux leviers en travaillant sur les processus amont Indispensable Nécessaire Utile 82

83 Trois registres de bonnes pratiques d’optimisation permanente
La mobilisation durable des acteurs Importance S’assurer du soutien de la Direction Générale Mobiliser l’ensemble de l’entreprise Fédérer la filière BFR Développer une culture cash dans l’entreprise Indispensable Nécessaire Le pilotage Quelques idées fortes issues du groupe: Refondre les processus afin de tirer profit des nouvelles technologies  c’est par exemple accélérer le processus de facturation (on citera la facture sur le net de FT) Évaluer les opportunités d’externalisation et de dématérialisation Mettre en place des indicateurs de mesure de la non qualité: taux d’avoir et cause d’avoirs, délai moyen de résolution d’un litige par exemple qui peuvent mettre en relief des problèmes dans les processus amont (NE PAS PARLER D’OTIFIC CAR BDE VA DEVELOPPER) Identifier la responsabilité du BFR dans l’entreprise Intégrer le BFR dans le système de management Instaurer un fonctionnement par plan d’actions (mode projet) Nécessaire Indispensable Les moyens pour agir Mettre en place le reporting BFR Miser sur la formation Dégager de nouveaux leviers en travaillant sur les processus amont Indispensable Nécessaire Utile 83

84 Questions/Réponses www.lacadmie.info www.institutdubenchmarking.com
.fr 84

85 La pratique du chiffre d’affaires en IFRS : aujourd’hui et demain
Salon Doc & Finances – 25 janvier 2012 – CNIT La pratique du chiffre d’affaires en IFRS : aujourd’hui et demain 85

86 Intervenants Nicole Rueff, Directeur de mission, Savoir-Faire & Cie
Bruno Wilhelm, Directeur des Processus et Procédures de Reporting Groupe, Alcatel-Lucent 86

87 Pratique du chiffre d’affaires en IFRS Plan de la présentation
Intérêt et actualité du sujet Qu’est-ce qui change? Deux exemples Quelles zones d’ombre ? Deux exemples Que penser du projet ? Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 87

88 INTÉRÊT ET ACTUALITÉ DU SUJET
Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 88

89 Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS
Intérêt et actualité du sujet Le contexte : un vaste plan de travail IASB-FASB La convergence IFRS - US GAAP, un objectif prioritaire depuis 2002 A l’achèvement des « quick wins » (2006), lancement de projets conjoints sur des thématiques majeures Chiffre d’affaires (CA), locations, instruments financiers et thèmes liés, contrats d’assurance émis, … Six ans plus tard Un chantier achevé : consolidation Des projets recalibrés ou différés : avantages du personnel, … 4 chantiers en cours de finalisation à horizon 2012 : chiffre d’affaires, locations, instruments financiers, assurance Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 89

90 Projets liés à la crise financière
Intérêt et actualité du sujet Point sur les grands projets IASB-FASB en cours 2011 -Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 MoU Conjoint Projets liés à la crise financière   IFRS 9: Instruments financiers Dépréciation 2ème ED × Comptabilité de couverture Dispositions générales et micro-couvertures Projet amendé IFRS Macro-couverture ED Projets relevant du MoU   Locations Comptabilisation du chiffre d’affaires Commentaires s/ ED 2 Autres projets  Contrats d’assurance Projet amendé ou 2ème ED Source : plan de travail à la date du 20 décembre 2011 Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 90

91 Intérêt et actualité du sujet Pourquoi un focus sur le CA ?
C’est l’indicateur qui intéresse tous les acteurs de l’entreprise C’est le premier indicateur de communication financière La refonte des normes en vigueur pourrait entraîner des changement dans la comptabilisation du chiffre d’affaires Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 91

92 Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS
Intérêt et actualité du sujet Pourquoi aujourd’hui un focus sur le CA ? Le projet de norme vient de franchir une nouvelle étape avec la publication d’un 2ème exposé-sondage (ED) Plus de lettres de commentaires sur le premier ED Principales inquiétudes exprimées Décomposition des contrats « de construction » Modalités d’allocation du CA aux différents composants d’un contrat Difficulté d’application du nouveau modèle (comptabilisation du CA au transfert du contrôle) aux prestations de services Prise en compte du CA variable sur la base d’estimations probabilisées Evaluation du chiffre d’affaires en tenant compte du risque client Traitement des garanties Examinées au cours de 12 mois de redélibérations Vu les évolutions par rapport au premier ED, une nouvelle consultation a été estimée nécessaire Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 92

93 Qu’est-ce qui change ? 2 exemples
Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 93

94 Qu’est-ce qui change ? Exemple 1: La démarche en 5 étapes
Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 94

95 Qu’est-ce qui change ? Précisions, clarifications et nouvelles notions
Aujourd’hui Selon la future norme La notion de contrat est vague Le regroupement ou la segmentation est complexe Les éléments « identifiables séparément » d’une même transaction autre qu’un contrat de construction sont à comptabiliser de façon séparée La notion de contrat est précisée Le regroupement est clarifié et la segmentation supprimée Les obligations de prestations distinctes doivent être identifiées et évaluées séparément une obligation de prestation est distincte si elle porte sur un bien / service régulièrement vendu par l’entreprise ou si le client « bénéficie » des biens /services transférés Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 95

96 Qu’est-ce qui change ? Nouveau principe et nouvelle démarche
Le chiffre d’affaires est comptabilisé au transfert au client du bien ou du service promis et pour le montant de la rémunération à laquelle l’entreprise s’attend à avoir droit La démarche Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Identifier le contrat Identifier les obligations de prestations distinctes Déterminer le prix de la transaction Allouer le prix de la transaction aux obligations de prestations distinctes Comptabiliser les produits quand l’entité a rempli son obligation de prestation Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 96

97 Qu’est-ce qui change ? Nouveau principe et nouvelle démarche
Exemple : téléphone mobile, démarche de comptabilisation du CA Identification d’un seul contrat comptable Identification de 2 obligations de prestation Détermination du prix de la transaction : 1 UM UM = 361 UM, alors que le prix des articles achetés séparément est de ( ) = 510 UM Allocation du prix de la transaction (361 UM) aux 2 obligations de prestation distinctes Téléphone mobile: [150 : ( ) ] x 361 UM = 106 UM Accès au réseau : [360 : ( ) ] x 361 UM = 255 UM Contrat de 12 mois Téléphone : 1 UM (vendu séparément pour 150 UM) Accès au réseau : 30 UM par mois (vendu séparément 30 UM) Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 97

98 Qu’est-ce qui change ? Nouveau principe et nouvelle démarche
Exemple : téléphone mobile, comparaison avec l’existant Accès au réseau : 30 UM par mois Téléphone : 1 UM (vendu séparément 150 UM) Contrat de 12 mois En suivant les règles américaines, reprises par de nombreux opérateurs européens, la vente du téléphone supporte la totalité du « cadeau » consenti au client T0 T1à12 Total Téléphone (plafonné au cash : 1 UM) Abonnement (accru de la subvention : (106 – 1)) Total Selon le projet de norme, le « cadeau » est réparti sur les deux obligations de prestation T0 T1à12 Total Téléphone Abonnement Total D’où « accélération » du chiffre d’affaires avec baisse corollaire du revenu récurrent Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 98

99 Qu’est-ce qui change ? Nouveau principe et nouvelle démarche
Exemple : téléphone mobile, commentaires Le coût du mobile que l’IASB considère comme une obligation séparée est vu par des entreprises comme un coût d’acquisition du client Les entreprises qui doivent faire un investissement ou donner un bien au client avant de commencer à livrer leur service sont dans un cas semblable Des entreprises considèrent que l’allocation de CA au mobile pénalise indûment le CA du réseau, perturbe la comparabilité, ne fait pas apparaître la réalité économique de l’investissement d’acquisition du client Les représentants de certaines industries avaient demandé à utiliser la technique résiduelle (câbles, télévision par satellite, industries de technologies), mais le ‘Board’ veut éviter les traitements comptables sectoriels Du fait de la forte volumétrie des contrats, les entreprises pourront comptabiliser l’allocation en regroupant les contrats en catégories homogènes Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 99

100 Qu’est-ce qui change ? Les contrats à long terme
Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 100

101 Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS
Qu’est-ce qui change ? Transfert du contrôle, difficultés d’application aux contrats long terme Aujourd’hui Selon la future norme Le chiffre d'affaires est reconnu: lors du transfert des risques et avantages à l'acheteur (IAS 18) à l'avancement pour les services (IAS 18) à l'avancement pour les contrats de construction (IAS 11) Un principe unique pour tous les contrats : le chiffre d’affaires est reconnu au transfert du contrôle Ce transfert est, selon les cas, ponctuel ou au fil du temps S’il est ponctuel => constatation du CA à date Le transfert des risques et avantages est un indicateur de transfert ponctuel du contrôle S’il est au fil du temps (continu), … => Difficulté d’identifier le type de transfert du contrôle Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 101

102 Critères de transfert ponctuel Critères de transfert continu
Qu’est-ce qui change ? Transfert du contrôle, difficultés d’application aux contrats long terme Critères de transfert ponctuel Critères de transfert continu Titre de propriété légal Possession matérielle physique Obligation inconditionnelle de payer Acceptation du client Risques et avantages de la propriété le vendeur crée/améliore un actif que le client contrôle au fur et à mesure OU le vendeur crée un actif sans utilisation alternative ET le client reçoit un avantage chaque fois que le vendeur réalise une tâche OU une autre entité n’aurait pas besoin de refaire les tâches réalisées à date si elle prenait la suite du contrat OU le vendeur a droit à paiement (et non à indemnité) à hauteur de la performance réalisée si le client résilie le contrat S’applique aux ventes de biens et aux prestations de services pour lesquelles il n’y a pas transfert continu du contrôle Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 102

103 Exemple - Biens et services: transfert ponctuel ou continu ?
Qu’est-ce qui change ? Transfert du contrôle, difficultés d’application aux contrats long terme Exemple - Biens et services: transfert ponctuel ou continu ? Une entité produit des biens identiques spécifiés par le client pour sites différents dans le cadre d’un contrat de 4 ans. Le matériel est standard et demande une adaptation, spécifique au client, dont le coût est significatif au regard du coût total; de ce fait le client intervient beaucoup dans la conception. Le premier site doit être livré au bout de 2 ans, puis un autre site livré chaque quinzaine. Le client a la propriété du matériel installé. L’ensemble deviendra opérationnel à la mise en service du 50ème site. Après un premier acompte, le client paye 10% du contrat chaque fin de trimestre et le solde à l’acceptation de fin de travaux. Ces acomptes versés correspondent à la rémunération de la performance réalisée. Le client est une entreprise cotée, bien notée par les agences de rating. Si le contrat est résilié, le client conserve le matériel et paie les travaux réalisés. Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 103

104 Exemple - Biens et services: transfert ponctuel ou continu ?
Qu’est-ce qui change ? Transfert du contrôle, difficultés d’application aux contrats long terme Exemple - Biens et services: transfert ponctuel ou continu ? Critères de transfert continu O / N le vendeur crée ou améliore un actif que le client contrôle au fur et à mesure qu’il est produit ou le vendeur crée un actif sans utilisation alternative pour lui O et le client reçoit un avantage chaque fois que le vendeur réalise une tâche ou une autre entité n’aurait pas besoin de refaire les tâches réalisées à date si elle devait prendre la suite du contrat O ? ou le vendeur a droit à paiement à hauteur de la performance réalisée si le client résilie le contrat Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 104

105 Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS
Qu’est-ce qui change ? Transfert du contrôle, difficultés d’application aux contrats long terme Exemple - Biens et services : transfert ponctuel ou continu ? Conclusion Avec les normes en vigueur, le vendeur reconnaît le chiffre d’affaires à l’avancement du contrat (IAS 11 Contrats de construction) Selon l’exposé-sondage, le vendeur pourrait comptabiliser un chiffre d’affaires à l’avancement car le client a une obligation inconditionnelle de paiement à hauteur d’une rémunération du travail effectué Si le client n’avait pas une obligation inconditionnelle de paiement, il faudrait établir si une autre entreprise aurait ou non à refaire le travail, pour déterminer le caractère continu ou ponctuel du transfert du contrôle et donc la méthode de comptabilisation du chiffre d’affaires. On voit que l’identification du transfert de contrôle, en dépit des indicateurs proposés, demande du jugement Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 105

106 Quelles zones d’ombre ? 2 exemples
Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 106

107 Quelles zones d’ombre ? Risque de crédit et paiements décalés
Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 107

108 Quelles zones d’ombre ? Risque de crédit Comparaison des dispositions
Aujourd’hui Selon la future norme Solvabilité client connue et recouvrabilité estimée à l’origine > 50 % => constatation normale du CA Solvabilité client inconnue ou recouvrabilité estimée à l’origine <= 50 % => interdiction de constater le CA avant encaissement Risque ultérieur sur la recouvrabilité d’une créance => comptabilisation d’une dépréciation très bas dans le P&L Le CA brut pour un contrat donné est le même, quelle que soit la solidité financière du client L’interdiction de constater un CA avant encaissement, si la recouvrabilité est <= 50 %, disparait En cas de dépréciation d'une créance => charge portée sur une ligne juste au-dessous du CA brut => présentation d’un CA “net” Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 108

109 Comptabilisation du CA
Quelles zones d’ombre ? Risque de crédit Comparaison de l’impact des dispositions En 2011, l’entreprise livre aux clients Y et Z pour 2000 Y et Z ont un rating de 4 => recouvrabilité estimée de 50% En 2012, Y règle et Z 300, pour solde de tout compte Comptabilisation du CA Sous IAS 11 & 18 Selon l’ED Y Z Total Chiffre d’affaires 2011 2 000 CA, risque client 2011 -1 000 CA net 2011 1 000 Chiffre d’affaires 2012 1 700 300 - CA, risque client 2012 700 -700 CA net 2012 CA net cumulé Anticipation du CA et de l’OP par rapport à la situation actuelle Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 109

110 Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS
Quelles zones d’ombre ? Risque de crédit En quoi y a-t-il zone d’ombre ? Dans les entreprises, une discipline stricte a été organisée par les équipes financières pour interdire de constater un produit avant réglement si la recouvrabilité est <= 50 % La suppression de ce critère pourrait entraîner une anticipation indue du CA en présence d’un risque client élevé Particulièrement exposés : édition de logiciel, autres activités à coût des ventes incrémental très faible, équipementiers, sous-traitants, … Et aussi : entreprises travaillant dans des zones d’instabilité politique, juridique, économique, … A l’avenir, sera-t-il envisageable de l’interdire en application du §14(a) de l’ED (manque de substance commerciale du contrat) ? Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 110

111 Quelles zones d’ombre ? Paiements décalés Comparaison des dispositions
Aujourd’hui Selon la future norme Si l’accord est effectivement une transaction de financement, => le CA est évalué à la valeur actuelle des paiements à recevoir Paiements effectués par avance par le client => silence des textes Si la composante financière du contrat est significative (indicateurs : délais de paiement, prix, taux d’intérêt) le crédit accordé au client est pris en compte dans l’évaluation du CA prise en compte de la valeur temps pour les paiements d’avance reçus des clients Non nécessaire si le décalage entre paiement et transfert du contrôle n’excède pas 12 mois Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 111

112 Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS
Quelles zones d’ombre ? Paiements décalés En quoi est-ce une zone d’ombre ? La frontière entre impact du risque de crédit et effet-temps de l’argent reste à clarifier La tolérance de 12 mois pourrait accentuer la propension des commerciaux à accorder des délais longs pour vendre Elle va à l’encontre de règles sectorielles US, qui font sens, et qui sont appliquées par les groupes européens En normes US pour le logiciel, interdiction de constater du CA sur un contrat si délais de règlement > 12 mois Présomption quasi-irréfragable : le prix ne sera jamais payé Plus généralement, produits à obsolescence rapide, activités à modèle économique en forte évolution, … Par référence à quel texte les entreprises pourront-elles maintenir la discipline des équipes commerciales ? Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 112

113 Quelles zones d’ombre ? Informations à fournir en annexe
En plus des informations habituelles (ventilation par activité, marchés, etc.), le projet de norme prévoit des demandes particulièrement chronophages, à savoir: Pour les actifs correspondants aux coûts d’obtention des contrats, soldes d’ouverture et de clôture Soldes d’ouverture et de clôture par nature des actifs et passifs sur contrats Obligations de prestations et de prestations déficitaires Échéance des obligations de prestations à plus d’un an Critères de jugements et de modification de jugement Ces demandes s’appliquent aux comptes intermédiaires Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 113

114 Quelles zones d’ombre ? Informations à fournir en annexe
Des coûts d’obtention des contrats qui étaient en général passés en charge doivent être comptabilisés à l’actif et détaillés en annexe Solde par nature des actifs et passifs sur contrat Cette analyse est coûteuse Elle ne correspond pas au BFR qui est demandé De nombreuses entreprises ne publient pas ces soldes Pourquoi le normalisateur insiste t-il sur une publication demandée ni par le management ni par les analystes ? Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 114

115 Eléments de conclusion
Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS Microsoft Confidentiel 115

116 Que penser du projet ? Que faut-il faire ?
Les entreprises n’étaient pas demandeuses d’une remise en cause des modèles existants De leur point de vue, un toilettage aurait suffi Il n’y a pas de retour immédiat à attendre du futur texte Des coûts de mise en œuvre Pas de simplification « déstabilisation » inévitable lors de tout changement … mais il y a des bénéfices immatériels à venir Comparabilité, transparence Égalité de concurrence entre groupes européens et américains Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 116

117 Que penser du projet ? Que faut-il faire ?
Adopter une attitude de critique constructive Ce qui est raisonnable est entendu par l’IASB et le FASB Préparer bien à l’avance la mise en œuvre Beaucoup de règles à définir en interne avec des partages de points de vue entre acteurs des mêmes secteur Un travail de retraitement conséquent Retraitement des contrats en vie à la date de transition (1/1/2014 minimum si la date d’entrée en vigueur est au 1/1/2015) Des aménagements nécessaires des systèmes d’information, … les entreprises qui ont des contrats longs devraient mettre leur SI à niveau pour début 2013, afin d’avoir une comparabilité suffisante Des formations à assurer pour les équipes financières et leurs principaux interlocuteurs Salon Doc & Finances, Pratique du chiffre d'affaires en IFRS 117

118 Les partenaires de l’Académie
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