DIRECTION DE PROJETS Projets Généraux

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1 DIRECTION DE PROJETS Projets Généraux
NEFTIS aide les entreprises à gérer des Projets dans la sphère des Systèmes d’informations Un projet est l'espace délimité par 3 ensembles : ►celui qui caractérise la situation visée (dénommée "solution"), différente de la situation en vigueur ►celui des contraintes de moyens (humains, matériels, financiers) ►celui des contraintes de délais Un Projet est un changement ce qui le différencie d'une prestation récurrente, qui "fait vivre" l'existant, assure l'exploitation et perpétue la situation actuelle La réalisation d'un projet nécessite de : définir le projet (délimiter l'espace-projet) : ►caractériser la situation visée en termes d'objectifs à atteindre, de besoins à couvrir, de contraintes d'environnement (réglementaire, technique ...) ►fixer le budget ►fixer le calendrier ►fabriquer la solution (réaliser les activités "techniques" du projet) Les qualités suivantes sont requises : Maîtriser les déformation du périmètre Prévenir la dérive des délais identifier et gérer les risques Prévenir les non-conformités Animer les différents comités : maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre. Entre autres, NEFTIS a assuré la direction des Projets suivants : La fusion de Centres de Traitements Informatiques (100 personnes) Le déménagement de CTI La fusion des systèmes d'Informations de deux Banques (Barclays et l'Européenne de Banque) La réalisation d'un PRA d'une grande Banque La réalisation des Tests de Bascule de secours de grands centres de traitement informatique La définition de l'architecture et la mise en oeuvre d'une très importante production Z/OS d'une grande Compagnie d'Assurances Les principaux axes d’une gestion de projet sont L'organisation du projet - Objectif : générer les conditions optimales de réussite du projet, reposant sur : ►La définition précise des responsabilités respectives du client et de NEFTIS au titre du projet - pour une perception complète des tâches à réaliser - pour une compréhension correcte de la contribution des parties aux activités du projet - pour la visibilité sur les profils de compétences requis ►des structures projet Client ►une articulation claire entre ces structures : Comité Directeur/Comité de Pilotage ►la distinction entre mission de réalisation de la solution (confiée au Chef de projet Technique) et mission de management du projet (confiée au Directeur de projet)

2 La conduite de projet - Objectif : connaître à tout instant le statut du projet (avancement, qualité) et le maintenir conforme aux prévisions. Ceci repose sur : ►la planification des activités (plan de projet et calendrier) ►le suivi d'avancement, pour la détection des écarts de réalisation par rapport aux plans ►l'analyse des écarts et la définition des plans d'action pour les résorber ►la tenue à jour des tableaux de bord : outil de pilotage et de communication synthétisant la santé du projet La gestion de projet - Objectif : définir et mettre en oeuvre les procédures de fonctionnement du projet destinées à le garder sous contrôle La maîtrise de la qualité - Objectif : donner l'assurance, depuis sa conception jusqu'à sa livraison, que la solution fournie répond aux besoins de ses utilisateurs et est conforme aux engagements contractuels

3 DIRECTION DE PROJETS Projets de transformation « Continuité  » - Grand projet La fixation d’une infrastructure cible destinée à rendre des services nouveaux en terme de continuité ou de PRA suppose que soit mené un (des) projet(s) destiné(s) à gérer la trajectoire vers la cible. Le rôle de l’intervenant de NEFTIS est de fixer le détail des objectifs de chacun des projets nécessaires pour : ►Définir les moyens et méthodes pour arriver aux objectifs, ►proposer en fonction de son expertise sa propre vision et ses recommandations pour atteindre l’objectif ►Évaluer la charge correspondante ►Évaluer une enveloppe financière propre à chaque solution proposée ►Fixer les délais en fonction des objectifs fixés par le client, ►Déterminer les compétences et forces nécessaires, ►Fixer les modalités de réception des éléments de la cible. L’ensemble des points précédent devant être explicités en amont de la transformation elle-même. La conduite de la transformation prend la forme d’une assistance à la maîtrise d’ouvrage et relève de la mission d’un Project Manager. Le Consultant peut participer comme Directeur de mission de transformation et participer aux Comités de pilotage des chantiers. DÉCOUPAGE EN CHANTIERS Il sera procédé à une analyse des chantiers permettant d’atteindre la cible de transformation. Chaque chantier dont la définition le rôle et la composition fera l’objet d’une détermination conjointe entre le Client et NEFTIS sera alors l’objet d’un dossier de lancement dont le contenu sera le suivant : Présentation Description du chantier - Les objectifs - Le périmètre - La démarche méthodologique - Les pré-requis - Composition de l’équipe (Profils, Intervenants) Définition des tâches principales - Macro-planning - Charges des tâches principales - Livrables des tâches principales - Dépendances avec les autres chantiers Les Risques du chantier Description de chaque tâche principale du chantier - Les objectifs de la tâche et description - Les profils et noms qui interviennent - Planning détaillé de la tâche et charges associées Dispositif spécifique de contrôle et suivi interne au chantier

4 DISPOSITIF DE PILOTAGE DES CHANTIERS (RÔLES ET RESPONSABILITÉS)
Parmi les chantiers que l’on peut définir dans le cadre d’un chantier de Continuité-PRA on peut citer : ► T1 Architecture Détaillée ► T2 Installations physiques ► T3 Ingénierie Systèmes ► T4 Réseaux et flux ► T5 Pilotage et automatisation des nouveaux éléments ► T6 Mémoires externes (robotique, politique de sauvegarde) ► T7 Data Bases ► T8 Transactionnel ► T9 Transition vers la cible DISPOSITIF DE PILOTAGE DES CHANTIERS (RÔLES ET RESPONSABILITÉS) Management des projets (PM) C’est le « responsable du bon déroulement des chantiers ». Il fait partie du personnel du Client. Il est à plein temps sur le projet infrastructure et a pour tâches : ► D’assister les chefs de projet des chantiers dans la conduite des chantiers et le respect des délais ► De suivre les actions du projet ► De faire remonter les problèmes aux pilotes et experts adéquats ► De regrouper les informations de suivi de tous les chantiers et rédiger une synthèse et un tableau de bord général ► De suivre les demandes de changement ► De suivre les incidents ► De préparer et d’animer les comités de pilotage des chantiers ► De faciliter les échanges entre chantiers et veiller aux dépendances entre ceux-ci Chef de chantier C’est le « gestionnaire du chantier ». Il fait partie du personnel du Client. Il apporte son expérience du domaine à l’équipe, tout en assurant la maîtrise opérationnelle de l’ensemble du chantier. Il est à plein temps sur le chantier et a pour tâches : ► De respecter les jalons et délais de livraison de son chantier, notamment par le maintient du périmètre ► De maintenir la qualité des livrables du chantier ► De réunir les différents groupes de travail et de coordonner leurs activités ► De participer à la rédaction des comptes-rendus ou des relevés de conclusions ► De suivre les actions du chantier ► De remonter les incidents au management des projets ► De retransmettre au niveau supérieur les décisions susceptibles de faire problème (par exemple celles qui ont un recouvrement non nul avec d’autres chantiers), d’un commun accord avec le sponsor ► De remonter des informations toutes les semaines au management des projets Le chef de projet de chantier doit maintenir des relations très étroites avec le sponsor.

5 STRUCTURE DE MANAGEMENT DU PROJET
Sponsor C’est un « propriétaire-responsable d’un chantier ». Il fait partie du personnel du Client. Il est à temps partiel sur le chantier et a pour tâches : ► D’initialiser le chantier ► D’allouer les budgets et de suivre les coûts du chantier ► D’obtenir les ressources ► D’entériner les décisions prises par le chantier et de procéder aux arbitrages nécessaires au sein du chantier ► De valider les livrables du chantier Facilitateur C’est le « responsable de la cohérence inter-chantier ». Il possède l’expertise sur un groupe de chantiers et est fréquemment co-sponsor. ► De maintenir l’intégrité de l’ensemble des chantiers et de contrôler leur périmètre ► De procéder aux arbitrages nécessaires sur le projet ► D’assurer la bonne relation avec le CLIENT ► De faciliter les échanges opérationnels entre chantiers ► De maintenir la cohérence du contenu des chantiers STRUCTURE DE MANAGEMENT DU PROJET Bilan hebdomadaire du chantier Point d’avancement du chantier avec le management de projet Comité de pilotage des chantiers techniques Comité de Direction du projet Chaque comité doit avoir un processus de préparation, un compte-rendu, et une méthode de validation des compte-rendus. LES PROCESSUS ► Processus de validation des livrables ► Processus de conduite de changements ► Processus de gestion de risques ► Processus de gestion des incidents CRITERES DE DETERMINATION DES ETATS DES CHANTIERS Rouge Le chantier connaît une situation de crise, qui sans action correctrice n’atteindra pas ses objectifs principaux : Orange Le chantier anticipe un problème majeur dans un avenir proche ou présente des signes de retard qui ne remettent pas encore en cause ses objectifs principaux : Vert Le chantier progresse normalement et tient ses délais. PLANNING DE MISE EN PLACE DU DISPOSITIF