Electif Marketing Stratégique Evénementiel

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1 Electif Marketing Stratégique Evénementiel
Séance 2 Electif Marketing Stratégique Evénementiel En ligne sur Master ESC Euromed Marseille Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Maître de Conférences Université Paul Cézanne

2 Plan de la séance Quelques définitions de concepts clés : retour à la construction d’un modèle RBV événementiel ? Marketing Stratégique événementiel : que nous apprend la théorie ? Lien avec la formalisation d’un Business Model L’échec événementiel : une approche théorique mais pratique ! Etudes de cas discutées : Philips Open de Nice (95) Succès : Open13 Marseille

3 Capacités managériales Métaphore Dierrickx et Cool (1989)
Où en est-on à ce stade ? Construction : Intention stratégique  formalisation  Marketing stratégique événementiel E V N M T Panel de Ressources Capacités managériales organisationnelles Stakeholders Cuisiniers Gâteau Ingrédients Métaphore Dierrickx et Cool (1989)

4 Identification des actifs événementiels
Identifier les Stakeholders Identifier les centres de profits Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit

5 Ressources Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : Valeur Rareté Faible Imitation et Non Subsituabilité Organisationnel

6 Typologies classiques
BARNEY (91), 3 types : Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… Capital humain : formation, expérience, relations… Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)

7 Exemple du secteur cinématographique (Miller et Shamsie, 1996)
Ressources fondées sur la propriété : Discrètes : protégées par des lois, droit de propriété, accès exclusif… Systémiques : équipement, systèmes de productions… Ressources fondées sur le savoir : Discrètes : savoir-faire technique spécifique, fonctionnel et créatif, expertise en design, production et marketing… Systémiques : savoir-faire intégratif ou coordinateur requis pour des équipes de travail multidisciplinaires, complémentarité du travail d’équipe

8 Compétences - Capacités
Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

9 Performance - succès Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable

10 Processus Analyse RBV (Grant, 1991)
4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures STRATEGIE Identifier les écarts entre ressources nécessitant d’être corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme 3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de : Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et L’appropriation de ces retours AVANTAGE COMPETITIF 2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité CAPACITES 1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources RESSOURCES

11 L’événement au cœur d’un réseau de Stakeholders fournisseurs de ressources
EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public Acteurs Organisation Partenaires Privés Médias Institutions Prestataires

12 Rappels : Ressources événementielles ?
Evénement sportif Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) Renommée Histoire Performance sportive Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir-faire événementiel)

13 MODELE RBV Concepts PROPRIETES ? Portefeuille de Ressources ACTEURS
Ressources partenariales Ressources de réputation Portefeuille de Ressources (actifs marketing) PROPRIETES ? ACTEURS Ressources relationnelles Ressources physiques Capacités, Compétences Organisateurs, Managers Performance, succès Succès « sectoriel » Succès Financier Succès Public Long Terme

14 De la stratégie au marketing…
Définition « classique » de la stratégie (Mintzberg) : P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment ; P comme pattern (modèle), soit un type d’action formalisé, structuré ; P comme ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réalisée un objectif précis (il ne s’agit que de tactique); P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour soutenir durablement la concurrence ; P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur Quels apport pour le management stratégique d’un événement ? Définition « classique » du marketing (Kotler) : « Le marketing est l'ensemble des techniques et études d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter de manière continue l'appareil productif et commercial aux besoins ainsi déterminés. » Approche Managériale (Marketing Mix) : Product Place Price Promotion Quels liens avec l’événementiel (=« service expérientiel » ?

15 De la stratégie au marketing événementiel
Intention Stratégique (approche interne)  Formalisation  Business Model  Plan de développement (pérennisation) Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités Dépendance des ressources - stakeholders  contrôle externe de l’organisation Opérationnalisation Marketing des services et expérientiel Segmentation B to C & B to C Positionnement « service » qualitatif Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C

16 Analyse environnementale événementielle (Bowdin et al., 2004)
Institutionnel Audit Environnement Socio-culturel Politique Type de spectacle Compétition relative Economique

17 Etapes de la stratégie marketing événementielle
Segmenter et cibler le marché associé à l’événement Positionner l’événement Développer les objectifs marketing associés à l’événement Choisir des stratégies « génériques » marketing pour les événements Sélectionner les « services marketing » mix événementiel

18 Segmenter et cibler le marché associé à l’événement
La segmentation marketing doit être : Mesurable en termes de caractéristiques CSP, genre, age, habitudes de consommation… de taille conséquente afin de générer des rentes sur les ventes directes et indirectes ; accessible par des canaux de communication classiques (Mix Communication) Actionnable par l’organisateur de l’événement en fonction du budget marketing et des ressources disponibles

19 Positionner l’événement
Positionnement en fonction de : La réputation événementielle (JO) Charisme du directeur ou leader De la programmation du spectacle ou du show (TV, habitudes de consommation) Des facilités locales ou de la reconnaissance du lieu (Wimbledon) Prix ou qualité : types de prestations (haut de gamme, volume…)

20 Développer les objectifs marketing associés à l’événement
Il est important, une fois les objectifs fixés, de pour voir les mesurer : Affluence Audience Médiatisation (media planning) : TV, Radio, Internet, affichage, Presse Catégorie du spectacle Performance artistique Impact des relations publiques Impact touristique Efficacité du parrainage

21 Choisir des stratégies « génériques » marketing pour les événements
Produits Actuels Nouveaux Produits Pénétration du marché Développement du produit-service Développement du marché Diversification Marché Actuel Nouveau marché Matrice produit-marché de Ansoff (1957)

22 Sélectionner les « services marketing» mix événementiel
L’organisateur vend un service expérientiel au travers de : La programmation du spectacle Son packaging (accueil, merchandising, animation…) : faiblesse de l’événement en général (servuction) Le lieu de distribution et le réceptacle Les autres consommateurs ou invités présents et les partenaires (sponsors ou médias) Le prix en comparaison des autres biens d’expérience Le marketing interactif (participation - socialisation) souvent au travers du stratégie média ou hors média

23 Bilan : Test du « P.A.P.E.R » (Supovitz, 2005)
Promotion : message, besoin des consommateurs, rang événementiel, crédibilité. Audience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), fanatisme, communauté. Partnerships : développés, maintenus, fidèles, réseau ancré. Environment : concurrence directe ou indirecte, social, local, politique, sectoriel. Revenue : suffisant pour développer l’événement (ré investir), être indépendant financièrement, innover stratégiquement (modifier le BM quand il atteint certains seuils..)

24 Formaliser sa stratégie d’intention : du Business Model au Business Plan
Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du profit » « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

25 Au final ! Business Plan = la Forme Business Model = le Fond
La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE !

26 La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 phases : Evaluation Organisation Restitution

27 Phase d’évaluation événementielle
1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) Centres de profits Stakeholders contributeurs Ressources stratégiques contrôlables / dépendance… 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : Economique Politique Socio - Culturel Juridique - Réglementaire

28 Phase d’évaluation événementielle
4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces 5. Première synthèse : Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? Rentabilité globale du projet événementiel Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication…

29 Un Business Model répond au questions suivantes :
Comment les clients sont choisis ? Comment est élaborée l’offre de produits (services) ? Comment on se rend utile aux clients ? Comment les clients sont conquis et fidélisés ? Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution?) Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? Comment les ressources sont allouées (articulées) ? Comment le profit est généré ?

30 5 Clés du Business Model Business Model Métier Singularité
Positionnement Compétences clés Réponse à des demandes

31 Business Model de Zara Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion, Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix », La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les semaines. Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique (supply-chain management) Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

32 ENTREPRENEUR (ORGANISATION) DETENTEURS DE RESSOURCES
Porteur d’une idée Existe-t-il un marché pour cette idée ? (opportunité d’affaires) Adéquation avec son projet : dispose-t-il des ressources et capacités pour saisir l’opportunité d’affaires qui s’offre à lui ? Co-construction Chef d’entreprise BUSINESS MODEL Création BUSINESS MODEL Projet ENTREPRISE partagent Stakeholders Adhésion DETENTEURS DE RESSOURCES Interrogation sur la valeur potentielle du projet Les canaux de création de valeur proposés sont-ils réalistes et les ressources suffisantes ? Quel potentiel de développement (exploration & exploitation d’actifs)

33 Phase d’organisation événementielle
1. Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ? 3. Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?)

34 Phase d’organisation événementielle
4. Marketers à vous de jouer ! Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to B = mini plans Commercialisation B to C : minis plan Communication non conventionnelle (Buzz, street…) Ticketing & CRM Marketing expérientiel Marketing Tribal Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : mini plans Diversifications Branding – Co-branding…

35 Expliciter votre Business Modèle Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002)
Bénéfices clients Configuration Périmètre d’actions Customer Interface Cibles ! Modes de commercialisation Communication CRM Pricing Core Strategy Objectifs & Missions Différenciations Adéquation produits Marchés Strategic Resources Couplage capacités Déploiement Co-spécialisations Value Network Fournisseurs Partenaires Stakeholders

36 Phase de restitution événementielle
1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle 2. Objectifs internes : Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; Axes de développement : recommandations stratégiques : Effet de seuil Renouvellement Abandon Innovation…

37 Oui mais…Quels peuvent être les facteur clés d’échec événementiel ?
Micro – Macro Culture : mauvaise adéquation variables environnementales – ressources – compétences ? Dépendance ? Manque d’innovation stratégique et marketing et donc peu d’unicité événementielle ? Manque de compétences de gestion (coût croissant par ex) ? Stratégie réactive ou FIT ?

38 Expliquer l’échec par les ressources
FSS bien compris Rentes organisationnelles Les actifs stratégiques permettent d’accumuler de la valeur et de prospérer Handicap de l’inexpérience La survie dépend de la capacité à développer des actifs stratégiques avant que les actifs de départ soient épuisés B C R et C Valeur élevée R et C Valeur faible A D Le risque d’échec augmente à mesure que le décalage entre les R et C de l’entreprise et les exigences concurrentielles de l’environnement s’accentuent. Handicap de l’obsolescence La probabilité de survie est faible sans actif de départ important pour appuyer l’apprentissage des FSS et l’acquisition de R et C de valeur. Handicap de l’ignorance FSS mal compris

39 Etudes de cas : succès - échec
Echec : Philips Open de Nice (95) Succès : Open13 Marseille

40 Cas d’échec : Philips Open de Nice
Adidas Open de Toulouse Handicap de l’inexpérience « Illusion de la lune de miel » (Durand, 2003) Handicap de l’obsolescence  : Isolation des ressources ne se « nourrissant » plus les unes avec les autres Défaillance des ressources « pivots » & Capacités concentrées sur des secteurs de survie Affaiblissement du stock de ressources & Dynamisme (mécanisme) rompu ECHEC EVENEMENTIEL

41 Communications années précédentes

42

43

44 Ressources partenariales Capacités Organisationnelles
Cas d’échec : Philips Open de Nice Ressources partenariales « Pivots » Capacités Organisationnelles (apprentissage) Survie Ressources Relationnelles Ressources de réputation Survie Ressources Physiques Capacités dynamiques Stock de ressources

45 Présentation OPEN13

46 Open13 Réputation Corporate Réputation sportive
Ressources de réputation Ressources partenariales Ressources relationnelles Ressources physiques Compétences relationnelles Reconnaissance Célébrité Opportunisme Capacités organisationnelles

47 « Cascades de ressources »
Cas de Succès : Open13 « Cascades de ressources » Ressources Relationnelles « Pivots » Capacités Organisationnelles (apprentissage) Ressources Partenariales Ressources de réputation Ressources physiques Stock de ressources (mélange) Capacités dynamiques « Bricolage ou sérendipité »

48 Open13 REPUTATION Billetterie Partenariats NTIC Médias / Droits TV RP
Gestion Expérience dans le Stade Entertainment Hospitalité Billetterie Partenariats RP Réseaux relationnels des dirigeants REPUTATION FFT Tennis Joueurs Evénements Marque Commerciale Produits dérivés Licencing Médias / Droits TV NTIC Communication Interactive