Le management des risques comme culture d’entreprise

Présentation au sujet: "Le management des risques comme culture d’entreprise"— Transcription de la présentation:

1 Le management des risques comme culture d’entreprise
Table Ronde 1 Gestion des risques et management Le management des risques comme culture d’entreprise Xavier RICHOMME Direction des Risques Générale de Santé

2 Une obligation et une nécessité pour tous les établissements
La Gestion des risques Une obligation et une nécessité pour tous les établissements Certification HAS Circulaire DHOS-E2-E4 du 29 mars 2004 … Etablissements privés: Des tailles, des organisations et des moyens très disparates Des praticiens libéraux « partenaires » qu’il faut convaincre

3 Un groupe multi sites et multi activités
Générale de Santé Un groupe multi sites et multi activités 180 établissements MCO, SSR, S Mentale, Radiothérapie, LABM, Dialyse,… Soit lits et places salariés et praticiens libéraux Près d’1 million de séjours Dont accouchements (21 maternités) passages aux urgences (29 ES) 17 % de l’hospitalisation privée en France Créer une identité commune en mettant l’accent sur des critères de qualité orientés vers le patient Renforcer la cohésion au sein du Groupe par l’adoption de valeurs communes aux différents établissements

4 Le LABEL Générale de Santé
CRÉER UNE IDENTITE COMMUNE « Mettre l’accent sur les critères de qualité orientés vers le patient… » Veiller à la sécurité du séjour de nos patients et de leur entourage Veiller au confort du patient Informer et éduquer le patient sur sa santé Assurer la continuité de prise en charge du patient Agir ensemble contre la douleur POLITIQUE QUALITE ORIENTEE VERS LE PATIENT/CLIENT 5 engagements contrôlés annuellement par l’AFAQ/AFNOR pour l’obtention d’une certification engagement de service

5 Des outils communs Un référentiel propre au Groupe construit avec le terrain (dont les médecins) Un scoring sur 4 niveaux avec un niveau 3 qui correspond à 100% de conformité et un niveau 4 qui dépasse les exigences (émulation+++) Un outil informatique commun centralisé Une nomenclature commune des évènements indésirables Une méthode d’analyse des causes racines des EI commune (ACRES) Des règlements intérieurs communs (COVIR, RMM, …) Des formations internes « homogènes » sur le management des risques Obligatoires pour les directeurs et l’encadrement ainsi que certains médecins aux fonctions transversales (vigilants, CME, …) Objectif : harmonisation des savoirs et des pratiques

6 Une organisation en cellules transversales
Au niveau établissement : Un directeur responsable du LABEL Un gestionnaire des risques et de la qualité Un Comité des vigilances et des risques (avec des médecins) Des référents dans les secteurs d’activité (cadres) Au niveau régional : Un RAQ région (animation du réseau) Un directeur régional SIEGE Mutualisation Expertise KM Savoirs faire terrain Au niveau siège : Une cellule sécurité sanitaire 24h/24, 7J/7 (crise) directement rattachée à la direction Un comité national Risques et Qualité présidé par le président du directoire Des conférences téléphoniques régulières avec tous les ES ETABLISSEMENTS

7 Une politique de management des risques
D’abord volontaire, maintenant Obligatoire pour tous les ES du groupe: Objectif 100% des ES labellisés Une volonté très forte de la direction de GDS Le même PDG pendant 17 ans (initiateur) Une direction actuelle issue de l’industrie (démarche qualité/sécurité+++) Des indicateurs mensuels Un siège solidaire puisque lui aussi certifié Un plan annuel de prévention des risques pour le groupe Une logique d’échanges : mutualisation des savoir-faire, des expériences et des compétences

8 Des résultats après 10 ans
Une démarche acceptée : évolution en 2009 avec un 2ème référentiel plus ambitieux EI signalés annuellement au sein du groupe Toutes les catégories socioprofessionnelles signalent Homogénéité des signalements à obtenir (charte de signalement, formation) Niveaux de gravité à harmoniser (échelles nationales en cours d’élaboration) De plus en plus sur le signalement des EI précurseurs Des médecins parfois réticents pour le signalement des « EI médicaux » Axe d’amélioration: l’analyse des causes racines grâce à un outil GDS Nécessité d’une formation/sensibilisation +++

9 Un repère pour les nouveaux arrivants Le siège comme premier de cordée
Conclusion Le LABEL GDS: un véritable outil de management, intimement intriqué à la culture d’entreprise de GDS, accepté par tous car au cœur de leur métier (management des risques intégré) Un repère pour les nouveaux arrivants L A B E Le siège comme premier de cordée