PROJETS : Quelle démarche de gestion des risques ?

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1 PROJETS : Quelle démarche de gestion des risques ?
Mise à jour du 26 mars 2017 Version la plus récente de cette formation disponible ici : cours de gestion des risques. parler du traitement de texte en tant qu'outil collaboratif pour faire des rapports, feuille de style Cours distribué sous licence Creative Commons, selon les conditions suivantes : Image : Source Source des images indiquées au-dessous ou en cliquant sur l’image

2 Comment utiliser ce cours :
Mettre les diapos en format plein écran en cliquant sur Faire défiler l’animation en cliquant sur les diapositives (attention : cliquer sur une image ou un lien ouvre la page web correspondante)

3 Entreprendre un projet …
…c’est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises pour la plupart. « Un projet ? C’est des crasses et des ennuis les uns après les autres » Comment vivre au milieu de ces incertitudes, se mettre en situation de les gérer plutôt que les subir ? Les excuses du genre : « C’est pas ma faute c’est l’autre qui n’a pas assuré » « Un problème inattendu nous a fait prendre du retard » « C’est vraiment trop injuste ! » .. sont de plus en plus mal acceptées Image : Source

4 Vouloir aller trop vite …
Image : Pierre Paul Rubens, La chute d'Icare, 1636, Musées royaux des Beaux-Arts de Belgique, Bruxelles - Source

5 Quelle démarche de gestion des risques ?
1/ Identifier 2/ Prioriser 3/ Prévenir 4/ Suivre

6 1/ Identifier les risques
Chapitre 1/4 1/ Identifier les risques Une démarche en trois temps Quels sont les principaux disciplines / domaines impliqués ? les écueils carte heuristique

7 Identifier les risques
Identifier les objectifs fondamentaux

8 Les objectifs fondamentaux doivent être formalisés et négociés
Sans objectifs clair, impossible de commencer une démarche de maitrise des risques… Livrable Démarche scientifique Gestion de projet Soutenance Documentation du projet Valorisation du projet Éliminatoire 1 Objectif minimal 2 3 4

9 Comment identifier les risques
D’abord : Identifier les objectifs Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

10 Identifier les risques
Attention à une confusion fréquente : Les risques menacent les ressources, pas les objectifs ! Indisponibilité des ressources?

11 Domaines impliqués dans l’identification des risques
(cf techniques de l'ingénieur AG 1 100). Techniques, mais pas seulement … Commercial, marketing Personnel Satisfaction des financeurs, actionnaires Concurrents Environnement Délais de livraison

12 Domaines (1/2) Stratégiques / fondamentaux Marketing
Projet impossible à financer Compétences nécessaires introuvables Pas de client – ou pas d’accord clair du client En contradiction avec l’éthique Marketing Le projet ne sert à personne (client mal défini, pas impliqué, pas d'étude de marché ou étude de marché bâclée, trop cher à acheter…) Juridiques (convention) Pas de convention signée Clauses impossibles à satisfaire Convention non valide Financier Besoin sous-estimés (consultants, achats externes, recettes arrivant trop tard / règlements) Sécurisation Vol de matériel Vol/fuites de données

13 Domaines (2/2) Management Achats / sous-traitance
Management inadéquat Défaillance de membres de l'équipe, de consultants Dossier de montage / planning non réalisable… Achats / sous-traitance Cahier des charges mal défini Livraison non suivie Bons de commande mal gérés Temps de mise au point après prototypage En informatique : débogage Attention – erreur classique ! Technologiques Pas d'innovation Technologies incompatibles Livraison au client (informatique : phase de recette) Pas de documentation Modalités de livraison non précisées Pas de capacité de maintenance/appropriation Risques physiques Grippe H1N1 Empoisonner quelqu’un, faire brûler la rez, faire sauter un labo, s’électrocuter… => Contrat de Prévention des risques physiques à mettre à jour

14 Techniques d’identification des risques
Exploiter la documentation et les outils de gestion de projet déjà existants. Ces outils (Analyse fonctionnelle, PERT, budget, arborescence des tâches, organigramme, dossiers…) permettent d’identifier des problèmes potentiels (chemin critique, étapes importantes, jalonnement insuffisant, tâches sans responsable…) Cf. le cours outils de gestion de projet Réunions de brainstorming On utilisera des les arbres de causes Cf. le cours animer un Brainstorming Check-lists ou questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet. Cf. liste des domaines ci-avant Travailler à partir des problèmes rencontrés lors de projets antérieurs Avis d’experts

15 Identifier les risques : s’aider d’une carte heuristique
Mind map de brainstorming de définition de projet en pdf, en svg, en flash, sur Mindmeister et éditable au format Freemind

16 Identifier les risques : les écueils
Transversalité : de nombreux domaines interviennent => réunir les compétences pour un travail d'équipe pluridisciplinaire Attention au biais de dissonance cognitive : plus on est investi dans un projet, moins on est réceptif aux « avertissements qui dérangent » => Quand quelqu’un fait une objection, ne pas la rejeter, mais au contraire l’approfondir avec lui pour bien l’identifier. Compétence-clé = Capacité de remise en question et d'écoute des autres… Image : Source

17 2/ Prioriser Chapitre 2/4 Fréquence, gravité, criticité
Qu’est-ce que l’on doit gérer en premier ? Exemple de matrice de risques Loi de Pareto Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

18 2/ Prioriser Un concept-clé, la criticité
Il est impossible de traiter tous les risques démoralisation, dispersion Mais … Quelles sont les priorités ? Un concept-clé, la criticité Criticité = gravité * fréquence

19 Comment prioriser ? Fréquence Gravité

20 Comment prioriser ? Risques de gravité Fréquence Gravité
Image : Source

21 Comment prioriser ? Fréquence Risques de fréquence Gravité

22 Comment prioriser ? Fréquence Risques négligeables Gravité

23 Comment prioriser ? Fréquence Risques intolérables Gravité

24 Qu’est-ce que l’on doit gérer ?
Fréquence Les risques intolérables ne se gèrent pas Le domaine de gestion des risques est ici ! il faut abandonner / changer de projet Les risques de fréquence ne se gèrent pas : Ce sont des problèmes qui doivent être résolus Il faut vivre avec Les risques de gravité ne se gèrent pas Les risques négligeables ne se gèrent pas : Gravité Image : Source On s’en fiche …

25 Exemple de matrice de risques
Image : Source

26 Criticité = gravité * fréquence
Comment prioriser ? Les ressources critiques sont à la fois : Névralgiques (fréquemment atteintes = sensibilité) Vulnérables (l’impact est important = gravité) Criticité = gravité * fréquence … Donc en haut à droite de la matrice

27 Loi de Pareto La criticité obéi à la loi de Pareto.
20% des causes sont responsables de 80% des conséquences Un diagramme de Pareto permet de trouver les causes à traiter en priorité Pour en savoir plus : cours Diagramme de Pareto et priorisation Image : Source

28 3/ prévenir Chapitre 3/4 Plan de prévention : les bases
Deux stratégies de réduction des risques Et tous les coups sont permis… Exemples de plan de prévention Efficaces Défaillants Réactivité vs. proactivité Variantes de calcul de la criticité La Value at Risk

29 3/ prévenir Plan de prévention = "Mitigation plan"
Il existe deux types de stratégies de réduction des risques : Réduire leur gravité => protection Réduire leur fréquence => prévention .. Ou les deux à la fois.. Image : Source

30 Réduire le risque par des dispositifs :
3/ prévenir Plan de prévention = Réduire le risque par des dispositifs : Techniques (sécurité, Poka Yoke) Juridiques (clauses contractuelles) Organisationnels (réaffectations de membres de l’équipe) Financiers (réserve de 5% d’imprévus) En somme, on ne dit plus « Faut-il prendre des risques ? », mais … Quels risques faut-il prévenir, faut-il prendre ? . Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

31 Prévenir Réactivité  Proactivité
Qui s'occupe du suivi de chaque risque ? Optimiser le ratio (coût d'un sinistre / coût de la prévention) Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

32 Prévenir : Exemple de plan d’action
Exemple basique de fiche-type (xls) de gestion des risques ici

33 Plans d’action défaillants …
Florilège « perles de la sécurité ») Exemple locaux « on va terminer cette tâche avant la date prévue » Pourquoi avoir un planning si on ne le respecte pas ? «  on va travailler dur », « on va être sérieux » Sympa, …. mais concrètement, quelles actions ? Pas de priorisation Plan fouillis, pas trié par criticité Risque mal identifié = impossible à traiter Deux risques à la fois Formulation floue Consultant compétent non consulté Risque identifié et prioritaire… mais pas de plan d’action Au secours ! Ou alors : pas de responsable du suivi du risque Pas de mise à jour du plan : les risques prioritaires sont désormais évités …

34 Variante : mieux calculer la Criticité ..
Prendre en compte la facilité de détection du problème Criticité = gravité * occurrence * détection Le problème le plus dangereux est celui qu’on ne détecte pas à temps..

35 Un méthode alternative : la Value at Risk (VAR)
Par exemple la VAR à 1% : est le montant de la perte qui a 1% de chances de se réaliser sur une période donnée. Notion qui est originaire du secteur de l’assurance et de la finance Raisonnement analogue à la criticité. La VaR dépend de 3 paramètres : La distribution statistiques des pertes. Souvent cette distribution est supposée normale, mais on peut utiliser des distributions historiques. La difficulté réside alors dans la taille de l'échantillon historique : s'il est trop petit, les probabilités de pertes élevées sont peu précises. Le niveau de confiance choisi (95 ou 99% en général). C'est la probabilité que les pertes éventuelles ne dépassent pas la Value at Risk. Plus la probabilité d’occurrence est faible, plus les pertes peuvent être importantes. L'horizon temporel choisi : plus l'horizon est long, plus les pertes peuvent être importantes.

36 4/ le suivi des risques Chapitre 4/4 Un processus continu
Application en entreprise En cas de sinistre : À qui la faute ? Mécanisme d’attribution du blâme Fiche-type de gestion des risques Rémi BACHELET – Ecole Centrale de Lille

37 4/ Suivre les risques Mettre à jour le plan de suivi des risques
À intervalles réguliers (RdC) À chaque événement majeur pour le projet.

38 Application en entreprise
Un dispositif complet Organisation : réunion, jalons, définition des responsabilités … Outils : feuilles de calcul Un aperçu du système Actuellement on parle de « Risk & opportunities »

39 Autres erreurs classiques
Loi de Brooks « Ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus » Temps de formation (pour les formés et les formateurs). Erreurs de novices Taille de l’équipe = coûts de coordination Quelles sont les taches critiques ? Mettre des personnes de confiance dessus. Mettre les personnes peu fiables sur des taches bien identifiables, ciblées et dont l'échec ne sera pas bloquant. Proactivité : agir avant d’être trop en retard… Brooks points to two main factors that explain why it works this way: It takes some time for the people added to a project to become productive. (..) new workers on the project must first become educated about the work that has preceded them; this education requires diverting resources already working on the project, temporarily diminishing their productivity while the new workers are not yet contributing meaningfully. Each new worker also needs to integrate with a team composed of multiple engineers who must educate the new worker in their area of expertise in the code base, day by day. In addition to reducing the contribution of experienced workers (because of the need to train), new workers may even have negative contributions – for example, if they introduce bugs that move the project further from completion. Communication overheads increase as the number of people increases. The number of different communication channels increases along with the square of the number of people; doubling the number of people results in four times as many different conversations. Exceptions and possible solutions

40 Psychologie du joueur Le locus de contrôle
(..) Les "locus de control externe"   (..)des sportifs mettant leur performance sur le compte de la famille, de la chance ou de la superstition. Les "locus de control interne", eux, se sentent entièrement responsable de leur succès ou défaite. (Marie DURU-BELLAT .

41 Le locus de contrôle L'origine des risques varie : risques endogènes et exogènes Lors d’un sinistre : Qui est responsable ? Comment réagir vite et efficacement ?

42 .. Disponible également : une fiche-type de gestion des risques :

43 Merci de votre attention
Questions ?

44 Retour sur les objectifs
Êtes-vous désormais capable de : Identifier exhaustivement les risques liés à un projet Calculer la criticité d’un risque Établir un plan de prévention Expliquer la répartition des rôles et des responsabilités en projet

45 Pour en savoir plus : Mes autres cours :
en vidéo (diapos + son des commentaires) : Fondamentaux de la gestion de projet et Animation d’équipe-projet et motivation en diapositives animées : Fondamentaux de la gestion de projet Les bases des outils d'organisation projet Groupware et outils informatiques de gestion de projets Introduction à l'analyse stratégique en management de projet Comment animer un  Brainstorming et 4 topos de Méthodes de Résolution de Problèmes Cours d'analyse fonctionnelle Introduction à la gestion des risques Démarche de gestion des risques et plan de prévention Sociologie des organisations, recueil et traitement de données, prévention du plagiat, marchés financiers, qualité, établir des cartes conceptuelles, utiliser Wikipédia et MediaWiki Enfin, voici des cartes conceptuelles résumant certains des cours

46 Rémi BACHELET Enseignant-chercheur, Ecole Centrale de Lille
Mon CV est disponible ici. Mes principaux cours à Centrale Gestion de projet, sociologie des organisations, recueil, analyse et traitement de données, prévention du plagiat, module de marchés financiers, cours de qualité et méthodes de résolution de problèmes, établir des cartes conceptuelles, utiliser Wikipédia et CentraleWiki, formation au coaching pédagogique et à l'encadrement, référencement et SEO

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