Journées RH DGAFP du 30 octobre 2012 F.CASER – ANACT

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1 Journées RH DGAFP du 30 octobre 2012 F.CASER – ANACT
Les enjeux des relations intergénérationnelles dans les organisations LA TRANSMISSION DES SAVOIRS Les enseignements d’un projet de transfert des savoirs d’expérience Journées RH DGAFP du 30 octobre 2012 F.CASER – ANACT 13/11/09

2 Le projet d’un OPCA, en lien avec un fort renouvellement des effectifs
Fournir aux entreprises adhérentes une méthode et des outils pour organiser le « passage de relais » entre générations Branche des matériaux pour la construction et l’industrie Une méthodologie déjà expérimentée dans la branche, portée par un cabinet de consultants : ITAQUE Son déploiement à grande échelle par le biais d’un réseau de 6 consultants : 100 actions de transfert envisagées Une demande d’appui au réseau de l’ANACT

3 Le dispositif d’évaluation – capitalisation
de la démarche La mise en place d’une grille de suivi - capitalisation par action : 30 fiches rédigées par les consultants L’analyse qualitative de 11 actions de transfert : enquêtes terrain de 1 à 2 j 2 réunions avec le réseau des consultants Un rapport et des éléments de capitalisation disponibles (banque de cas) disponibles sur le site de l’ANACT Ce que nous avons regardé Les caractéristiques de l’entreprise (stratégie, organisation, métier, compétence) Les enjeux du TSE Les facteurs déclenchants Les conditions de réalisation, facteurs facilitants, points de blocage et ajustements méthodologiques L’articulation du TSE avec les autres modalités de formation et/ou les autres outils ou dispositifs de branche La mobilisation et les conditions d’engagement des différents acteurs : transférant, transféré, direction, consultants.. Les résultats et effets produits par le TSE Les enseignements, préconisations…

4 Les étapes d’un transfert de savoir faire
Étape 1 : Mobilisation de l’entreprise Étape 2 : Diagnostic d’opportunité, identification des savoir faire critiques Étape 3: Formation des transférants Étape 4 : Mobilisation des cibles Étape 5 : Mise en œuvre du transfert Étape 6 : Formalisation des bonnes pratiques

5 Le diagnostic d’opportunité
Constats Une étape qui permet de ne pas passer à côté d’enjeux importants Des enjeux pour les acteurs moins systématiquement clarifiés ? Une étape qui doit permettre d’apprécier la faisabilité des TSE Mais ce n’est qu’une étape ! Enseignements Une étape incontournable pour la réussite des TSE : engagement de la direction L’importance de se laisser des marges de manœuvre L’intérêt d’un diagnostic plus généraliste : si le TSE n’était pas la bonne solution ?

6 L’identification des SFE
Constats 3 grands types de modalités d’identification : regard croisés, point de vue unique et diagnostic compétence préalable Une diversité de SFE identifiés La maîtrise des SFE n’est pas toujours liée à l’expertise d’une seule personne Un apport du consultant reconnu décisif lors de cette phase Enseignements Le passage par l’identification de situations de travail « complexes » pour accéder aux SFE à transférer La question essentielle de la légitimité de ces SFE : leur poids stratégique, leur maîtrise par le transférant, l’accord du transféré sur l’objet du TSE La phase d’identification, lorsqu’elle favorise l’échange de points de vue, participe fortement à la mobilisation de tous les acteurs La prise en compte des compétences collectives : ne pas déconnecter le TSE d’une approche plus large sur l’organisation

7 Le choix des transférants et des cibles
Constats Le choix du (ou des) transférant(s) est souvent déjà validé, rarement remis en cause par le consultant L’expertise technique comme premier critère de choix Davantage de remise en question pour le choix des cibles Parfois, une tension entre deux logiques : RH et opérationnelle, pour le choix des cibles Enseignements Importance de ne pas se tromper sur le choix acteurs Transférant : légitimité expertise, disponibilité, motivation, pédagogie Transféré : pré-requis, reconnaissance par le transférant, motivation, perspectives Des choix qui doivent être débattus : ne pas s’engager trop rapidement

8 La formation des transférants
Constats Le passage par le repérage de situations favorables au transfert Des modalités d’accompagnement adaptées au profil du transférant, avec 3 grands types d’appui : pédagogique et méthodologique, psychologique, technique Des plans de transfert élaborés lors de cette phase qui sont plus ou moins détaillés, séquencés Enseignements L’identification des SFE, le repérage de situations favorables au transfert, l’élaboration d’un plan de transfert : toutes ces phases de travail, plus ou moins simultanées, participent à la formation des transférants Des plans d’actions et un accompagnement par le consultant non « standardisables »

9 La mise en œuvre des transferts
Constats Des consultants moins directement en prise avec l’action Le relais pris par d’autres acteurs (pilotes internes) 3 grandes modalités de transfert : Tutorat en situation de travail Simulation de situations de travail Apports de contenus en dehors des situations de travail Des TSE de durées très variables Enseignements Une réussite conditionnée par le cadre du TSE : disponibilité des acteurs et souplesse organisationnelle Des modalités spécifiques à concevoir : importance de la prise en compte de l’expérience et du profil des acteurs, du type de SFE et du cadre du TSE Le TSE : une réduction des temps de formation, ou plutôt une concentration de ces temps ?

10 Des résultats et des effets significatifs
Des résultats probants : 71% des TSE considérés comme réussis (analyse des 30 fiches de suivi) Un accélérateur qui officialise et légitime des pratiques informelles (et les acteurs qui les maîtrisent) ou qui permet de les structurer Un spectre d’action et des effets qui vont au-delà d’une simple démarche de transmission de SFE tuteur - tutoré Des perspectives de pérennisation de la démarche Une évaluation des effets peu intégrée dans le processus Un spectre d’action et des effets qui vont au-delà d’une simple démarche de transmission de SFE tuteur - tutoré Développement de compétences nouvelles pour le transféré, et parfois pour les transférants : partage de savoir-faire entre transférants (Béton et Travaux), meilleure appréhension du lien entre décoration et stratégie commerciale (Cliousclat) Parcours professionnel des transférés, voire des transférants Accompagne ou provoque des changements dans l’organisation du travail, le management : le TSE peut faire émerger des écarts de pratiques : permet-il toujours de les traiter? Non dans le cas de Chazey (transfert responsable préparateur moules), oui dans celui d’Idéal Standard (situations de transfert organisées de manière à permettre de prendre en compte et comparer différentes méthodes) introduction de nouvelles pratiques de travail, mise en place de procédures (Béton et Travaux développement de la polyvalence (Cliousclat, Savoie Réfractaire) amorce de réorganisation (Wiart), ou réorganisation plus radicale (Imérys) Parfois des effets sur le mode de management meilleure capacité à expliquer du dirigeant également transférant (Béton et Travaux) plus de proximité avec les opérateurs (chefs de ligne Idéal Standard) Peut améliorer les relations de travail et les coopérations intergénérationnelles, à certaines conditions : la phase d’identification des savoir-faire critiques doit intégrer l’évolution du métier et des activités de travail. Elle peut donc conduire à des désaccords sur les façons de faire entre nouveaux collaborateurs et salariés expérimentés de l’entreprise. Si cet écart n’est pas identifié puis mis en débat entre transférant et transféré dans la phase de mobilisation, on risque de générer des tensions, voire des conflits de légitimité..(Chazey Bons, Imérys : arriver à 7h…) Peut contribuer à l’amélioration de la performance meilleure capacité à augmenter la production de décors fins, plus lucrative (Cliousclat) meilleure compréhension des façons d’obtenir de la qualité (Idéal Standard) Permet de capitaliser des bonnes pratiques Des perspectives de pérennisation de la démarche Incidence du périmètre des acteurs concernés Engagement de nouveaux TSE lorsque le 1er a donné satisfaction Démarches d’appropriation de la méthode en interne

11 Comment faciliter et accompagner le développement des savoirs d’expérience ?

12 Des conditions qui tiennent aux acteurs mobilisés : compétences pour apprendre et pour transmettre
Maîtrise de la « compétence critique » Maîtrise du processus de transmission : enjeux, finalité, modalités Compétences pour transmettre Compétences pédagogiques Percevoir les perspectives de retours sur investissement Mise à disposition de ressources Appréhender les enjeux, finalité, modalités Compétences pour acquérir Faire des liens avec l’activité Disponibilité Légitimité à transférer aux yeux des « transférés » Maîtrise éventuelle de pré-requis Reconnaissance de la fonction de transférant par la hiérarchie Disponibilité S’inscrire dans une optique de co-apprentissage Pouvoir transférer à d’autres situations

13 Des conditions qui tiennent aux acteurs mobilisés :
prendre en compte leurs enjeux Se mettre « à l’abri » de situations pénibles PAR EXEMPLE, POUR UN SENIOR Apprendre dans le cadre d’apprentissages croisés ENJEUX DE SANTÉ ENJEUX DE COMPÉTENCES Mieux répartir la charge de travail ENJEUX D’ENGAGEMENT Perspectives professionnelles : évoluer vers un autre emploi Amélioration des coopérations dans le travail Intérêt du travail : nouvelle mission valorisante et reconnue Reconnaissance : valorisation des compétences 13

14 Mettre en place des dispositifs de formation spécifiques
Des conditions qui tiennent au dispositif, à l’organisation et aux pratiques de management Développer des savoirs de l’expérience et faciliter leur transmission c’est agir à la fois sur les processus de formation, l’organisation du travail et les collectifs de travail Mettre en place des dispositifs de formation spécifiques Accompagner, par la mise en place d’un dispositif dans et par le travail, la transmission des savoirs de l’expérience en mobilisant les salariés concernés. L’objectif est d’accélérer un processus d’acquisition qui, sans cet accompagnement, pourrait être plus aléatoire et plus long. Développer des modalités d’organisation et de management favorables Faciliter les pratiques de coopération, d’entraide et d’échanges de pratiques au sein des collectifs de travail. L’objectif est de développer des organisations apprenantes favorables à la préservation de la santé et au développement individuel de tous, notamment les nouveaux arrivants.

15 Agir sur le dispositif de formation
Identifier, avec les salariés expérimentés, les situations de travail critiques qui mettent en jeu les savoirs de l’expérience, et apparaissent propices à l’apprentissage. Croiser activité prescrite / activité réelle / activité explicitée dans la phase collective d’identification des situations critiques Vérifier que les compétences à acquérir relèvent bien de savoirs de l’expérience et que leur acquisition ne peut se faire qu’en situation de travail. Elaborer collectivement un plan d’action qui identifie les situations de travail critiques, planifie les moments et temps de travail entre salarié(s), les moyens ou conditions à mettre en place pour les temps de formation et les modalités de suivi et d’évaluation. Transmettre ces savoirs de l’expérience, c’est faire ensemble, ce n’est pas faire faire ou montrer comment faire. Les salariés doivent être mis en situation de résoudre ensemble des difficultés pour construire ensemble des réponses pertinentes.

16 Agir sur l’organisation
S’appuyer sur une organisation du travail souple et responsabilisante Favoriser le développement de pratiques de coopération au sein des collectifs de travail par : des relations de confiance au sein du collectif et envers l’encadrement. des pratiques de management qui facilitent et encouragent le soutien, l’entraide entre pairs et « l’agir ensemble ». des espaces temps pour parler du travail et de ses difficultés. Etre attentif à la composition des équipes de travail (compétences, ancienneté, âges, stabilité) et à la répartition du travail au sein du collectif. Car c’est l’ensemble du collectif qui facilitera ou non l’intégration des nouveaux et la transmission des règles de métier et savoirs de l’expérience. Accompagner et former les managers et être cohérent dans ses pratiques de management

17 Pour aller plus loin : Consultez notre dossier sur la transmission des savoirs d’expérience : sur notre site