Comment se lancer dans la distribution alternative ?

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1 Comment se lancer dans la distribution alternative ?
Claire DEGOUT Stéphanie MARIGARD Sébastien PETIT Chloé PIERRE-AUGUSTE Alix SCHILLING Aurélie TENEAU IAAL 5 Comment se lancer dans la distribution alternative ? Journée Marketing Gen’iaal 2010

2 Définition de la distribution alternative
Circuit long de distribution  intervention de nombreux acteurs intermédiaires Principal concurrent du réseau des grandes et moyennes surfaces (GMS) Reseaux : stations-service, distribution automatique, restauration de voyages, ventes en ligne… Réponse aux nouveaux comportements de consommation (snacking, nomadisme, mobilité, contraintes de temps...)

3 Chiffres clés de ce type de distribution
2,1 % des ventes alimentaires 5,2 milliards d'euros de chiffre d’affaires en 2005 pouvant atteindre 6,8 milliards d'euros en 2010 (strictement pour l’alimentaire) 2/3 du CA généré par 3 circuits majeurs : les stations-services, la distribution automatique et le restauration de voyage et points de vente +4,1% de croissance en 2005 supérieur aux GMS : -0,3% et à la RHF : +2,1%

4 Diagnostic SWOT du circuit global
Forces Faiblesses Amplitude horaire Implantation sur les zones à fort passage Facilité d’accessibilité Image de prix élevé Clientèle majoritairement masculine Peu de fidélité Opportunités Menaces Partenariats avec les IAA Développement du marketing d’enseigne Elargissement aux produits frais Concurrence des GMS

5 Problématique Vu l’élan actuel de la distribution alternative, ce circuit peut être intéressant pour un grand nombre d’entreprises agro-alimentaire. Comment s’implanter dans les circuits de distribution alternative ? Quels sont les moyens et capacités de distribution ? Quels types de produit font recette ? C’est à ces questions que cette présentation va tacher d’apporter des réponses

6 Aperçu des circuits de distribution alternative
Circuit de distribution de la vente en ligne

7 Carte mentale des circuits de distribution

8 Répartition du CA par circuits de distribution

9 Evolution du CA de l’alimentaire de ces circuits
Magasins-robots, vente en ligne et stations service bénéficient d’une forte croissance (2005) à laquelle doivent être associées les boutiques/restaurants des IAAL (Nespresso plus de 35% de croissance de ) bureaux tabac-presse et distribution automatique subissent leur manque d’adaptabilité Chiffre d’affaires en 2005 (en M€) Croissance 2004/2005 (en %) Restauration voyage 1 600 + 5 Distribution automatique 1 200 - 6,3 Stations - service 800 + 20 Boulangeries-pâtisseries 735 + 2 Débitants de tabac 415 + 3 Vente en ligne (GMS compris) 300 Restaurants/Boutiques des IAA 100 - 2 Diffuseurs de presse 90 - 3 Magasins-robots 11,5 + 28 Total CA alim des Circuits Alternatifs 521,5 + 4

10 Evolution du CA global des différents circuits
Vente en ligne en fort développement Vente en stations services toujours plébiscitée Chiffre d’affaires en 2005 (en M€) Croissance 2004/2005 (en %) Restauration commerciale 32 390 + 1,7 Débitants de tabac (hors bar/presse) 30 000 - 5 Boulangeries-pâtisseries 9 800 + 0,2 Ventes en ligne B to C 7 500 + 49 Stations-services 6 000 + 12 Diffuseurs de presse 2 890 Restauration de voyage 1600 + 3

11 Flux de clientèle dans les différents circuits
Potentiel important de la restauration de voyage (2005) Circuits Flux de clientèle Distribution automatique 3,7 milliards d’actes d’achat par an Restauration commerciale 2,7 milliards de repas servis par an Restauration de voyage 900 millions de voyageurs/jour dans les gares Boulangerie-pâtisseries 14 millions de personnes/jour Vente en ligne 14 millions d’acheteurs en ligne Débitants de tabac 10 millions de personnes/jour Diffuseurs de presse > 10 millions de personnes/jour Stations-services 5000 véhicules/jour dans les stations d’autoroute

12 Diagnostic SWOT de la distribution automatique
Magasins-robots Forces Faiblesses Multiplicité des lieux d’implantation Maillage géographique dense Disponibilité et accessibilité étendues Prix de vente élevé Faible diversité de produits Opportunités Menaces Labellisation des automates Intégration en aval de la DA Distribution de produits diététiques / santé / bien-être Interdiction des DA contre l’obésité Risques sanitaires (problème de gestion des DLC) Essor des fontaines à eau

13 Diagnostic SWOT des commerces
Détaillants de tabac Diffuseurs de presse Boulangeries-pâtisseries Forces Faiblesses Réseaux de commerces de proximité Très bonne couverture géographique Bonne image : artisanat, authenticité Favorise les achats d’impulsion Prix de vente élevé Peu de diversité Fréquentation des points de vente en baisse (tabac/presse) Opportunités Menaces Développement des solutions repas Travailler l’attractivité du point de vente Concurrence des circuits de resto rapide et des espaces snacking Extension du parc gelée (tabac/presse)

14 Diagnostic SWOT des stations services
Sociétés pétrolières Enseignes des Grandes et Moyennes Surfaces Forces Faiblesses Maillage géographique dense Accessibilité et Disponibilité étendue Contrôle des flux de clients potentiels Accès à une clientèle captive et solvable Offre alimentaire assez mal gérée Prix élevé Produits orientés vers une clientèle masculine Opportunités Menaces Les concepts boutiques de type convenience store Développement des MDD et du marketing d’enseigne Elargissement aux produits frais Réduction du parc en France Présence croissante des GMS sur les autoroutes Problème de sécurié dans certaines zones

15 Diagnostic SWOT de la restauration de voyage
Catering Point de vente restauration (snack) Forces Faiblesses Flux important de client potentiel avec l’augmentation des voyages Prix de vente excessifs Faible choix Opportunités Menaces Développement de la vente à bord sur les vols courts et moyens courriers Pré-commandes pour les vols commerciaux Tests de nouveaux produits Petits supermarchés proches des gares Intérêt croissant des GMS pour ouvrir des structures dans les zones de transit

16 Diagnostic SWOT de la vente en ligne
Vente par des distributeurs ou par des marques Supermarchés en ligne Forces Faiblesses Diffusion très large Interactivité du support Faible coût personnel Pas de contact direct avec le produit Peu de confiance des consommateurs (pour l’alimentaire) Opportunités Menaces Produits non référencés en GMS (diversification) Produits haut de gamme ou à forte identité Concurrence accrue des GMS avec les courses en ligne

17 Diagnostic SWOT des restau/boutiques des IAA
Restaurations ou Cafés (Nespresso ®) Point de vente des produits de la marque (Häagen Dazs ®) Forces Faiblesses Impact marketing fort Renforce l’image de marque Création de communauté de clients fidèles Prix très élevé Cible restrictive Opportunités Menaces Partenariat avec des grands groupe de restauration Concurrence de la restauration traditionnelle Retour sur investissement difficile Seuil de rentabilité élevé

18 Exemple de distribution alternatif: Les stations-service
Station d’autoroute Total

19 Chiffres clés du circuit
CA global : 6000 Milliards d’euros + 12% par rapport à (flambée du cours du pétrole)‏ CA alimentaire : 800 Milliards d’euros 15% de l’ensemble du CA de la distribution alternative Selon Transit City : 1 station d'autoroute "accueille" 5000 véhicules/J soit un total de 1,8 à 2 millions de véhicules/J

20 Aperçu du circuit Répartition du nombre de stations-service par enseigne en France Evolution du nombre de stations-service en France

21 Catégories de produits présents
Sandwiches : Daunat, Entr'acte, Sodebo, Le Gaulois 1/3 des ventes alimentaires BRSA : Coca Cola, Schweppes, Orangina  en boutique ou distributeur automatique Boissons alcoolisées : Heineken, Kronenbourg, 1664  bières le plus consommé

22 Catégories de produits présents
Produits traiteurs frais : Bonduelle, Martinet, Mix Buffet Pâtisseries fraîches : Le Ster, Fleury Michon,Tartefrais Moteurs de croissance des ventes alimentaires Ultra frais : Danone, Yoplait, Senoble, Andros Fromages : Bel, Lactalis  Marginaux Mais aussi : les boissons chaudes, les confiseries et chewing-gums, les barres chocolatées

23 Profils des clients des stations
Constat : Etude CTP-Gira (2004) a révélé que : 71% des personnes entrant dans une station de centre-ville n'achètent rien (59% pour les stations d'autoroute). 3 clients des stations sur 4 sont des hommes alors que 1 conducteur sur 2 est une femme.

24 Profils des clients des stations
5.21€ 4.70€ 6.45€ Dépense moyenne / visite Acheter et consommer Faire une pause Boire un café sur place Acheter et consommer Faire un plein d’essence Compléter achats de la semaine Aller aux toilettes Boire un café Raisons de l’ arrêt 38 % = sandwiches 18 % = boissons fraîches 21 % = bières 19 % = sandwiches 40 % = sandwiches 14 %= boissons fraîches Qu’achète t’il? ( % des dépenses)‏ 84 % d’hommes (camionneurs, cadres en déplacement) 36 % de femmes 74 % acheteurs locaux 76 % d’hommes Qui est-il? « un routier plutôt fidèle » « un accro du dépannage » « un homme peu compliqué »

25 Initiatives dans les stations-service
 Stations de centre-ville : Oeuvrer pour devenir des commerces de proximité Partenariat et accord de licence indispensables « Vendre des produits pour automobilistes »  répondre à des besoins divers en terme de produits et de services Stations d’autoroute : Concessions accordées aux sociétés proposant des projets d’aménagement global de l’aire Partenariat pour devenir des lieux de destination et non plus de passage, choisi par hasard

26 Initiatives dans les stations-service
 Le convenience store : Petit magasin avec un assortiment de produits de dépannage et de service de proximité (pain,..). Les groupes pétroliers ont lancé le concept dans les années 1970, pour proposer des produits dits d'impulsion (boissons, sucreries, grignotage, petits jouets..), de la presse, des accessoires et produits d'accessoires automobiles, en créant des boutiques dans les stations-services. Les convenience-store, à l'instar des hypermarchés, utilisent l'automobile, non plus en tant que moyen d'accès, mais comme finalité de passage le long des grands axes routiers.

27 Partenariats pour la distribution en station
30 stations Esso Express sont équipées de magasins- robots Yatoopartoo Esso/Yatoo partoo Les 2 entreprises ont signé un partenariat pour l'implantation de Petit Casino convenience dans les stations Shell Shell/Petit Casino Contrat de licence pour l'exploitation de l'enseigne Proxi par les stations autoroutière de BP, soit 56 stations dans une cinquantaine de ces stations. BP/ Carrefour Proximité Société pétrolière indépendante Avia partenariat avec l'enseigne alimentaire de proximité Vival (Groupe Casino) Avia/Vival Initiatives/Lancement/Innovation Acteurs

28 Partenariats pour la distribution en station
Partenariat avec l'enseigne de restauration rapide La Brioche Dorée (groupe Le Duff). Les stations Total proposent une formule bar-buffets. Total/Duff Partenariat pour l'exploitation de concessions d'aires d'autoroute regroupant à la manière des centres commerciaux tout ce dont l'automobiliste peut avoir besoin dans un lieu unique ex : Frontonnais (A62) : boutique BP Shop/Proxi (Carrefour), boutique Relay (Hachette Distribution Service) et 4 enseignes du groupe Elior (L'Arche, RécréaZen, la boulangerie- sandwicherie Paul et le restaurant grill le Boeuf Jardinier) BP/Elior Initiatives/Lancement/Innovation Acteurs

29 Partenariats pour la distribution en station
Les distributeurs automatiques (DA) implantés dans les stations d’autoroute Total sont gérés par Autobar. En 2004, ce gestionnaire de DA a remporté l’appel d’offre lancé par Argédis. Ce sont plus de 700 distributeurs qui ont été installés dans les 130 stations. Total/ Autobar Les deux acteurs conçoivent des recettes exclusives pour le réseau Total et sont parvenus à réduire la DLC des produits à 3 jours contre 8 jours auparavant. En 2005, les boutiques ont écoulé 13 millions de sandwiches. Daunat Initiatives/Lancement/Innovation Acteurs Partenariat avec les resto d'autoroute L'Arche (groupe Elior) Total/Elior

30 Concepts de partenariats orientés clients
Programme de fidélité Club Total récompense les achats réalisés en boutique Caisses mobiles pour faire face aux pics de fréquentation Elargissement des allées, meubles bas et mobiles Panneaux de couleurs : vert (alimentation), jaune (évasion) Argédis (Total) « Moments TV » : concept associant écrans télé et DA. Le client peut regarder un programme télé l'informant sur les conditions du trafic routier, la météo, le sport, le ciné, l'actu... Principalement développés dans les réseaux autoroutiers et dans les stations Agip Agip/ Selecta Initiatives/Lancement/Innovation Acteurs

31 Leviers d’action des stations-service
Persuader la clientèle potentielle de la légitimité des stations- service dans la distribution alimentaire. Total a créé un nom d’enseigne spécifique pour ses nouvelles boutiques de stations- service, baptisé Bonjour. Améliorer l’image prix. Par un élargissement de la fourchette de prix via le référencement de MDD. Total  marque propre : Pause Village (sandwiches), élargissement aux entrées et aux desserts. BP et Shell  association avec enseignes de proximité de la grande distribution (8 à huit,Petit Casino, etc.) et disposent à travers elles d’une offre MDD (produits Casino, Grand Jury, etc.)‏

32 Leviers d’action des stations-service
Améliorer la mise en scène de l’offre. Par l’ aménagement du point de vente : plus convivial et attractif. Shell : suppression de quelques meubles pour faciliter la circulation du client dans la boutique. Transformer les visiteurs en clients effectifs et capter la clientèle féminine : en référençant des produits s’insérant dans le cadre d’un repas équilibré. Rendre l’offre alimentaire plus flexible. En s’adaptant à la saisonnalité des vents, aux pics de fréquentation et adapter les linéaires en fonction des moments de consommation (petit déjeuner, déjeuner, encas, dîner, etc.).

33 Etude de cas Présentation Station Shell Station semi-autoroutière
Ouverture 7/7 J et 24/24h Villeneuve d’Ascq (59)‏

34 Etude de cas : station semi-autoroutière Shell
Quelles cibles? Routiers, cadres en déplacement, résidents proches Quels produits? BRSA, boissons alcoolisées, sandwiches, snacks, confiserie Peu de produits nouveauxprincipalement des best seller (ex: Nutella, Coca cola, Granola, Vache qui rit…)‏ Quelles marques? Coca cola, Evian, LU, Heineken, William Saurin,Sodébo, Lays, MDD ( casino et grand jury)‏

35 Etude de cas : station semi-autoroutière Shell
Quels formats? « mini »  adapté au nomadisme, au transport formats classique ou XL  produits à consommation rapide ou de dépannage mini maxi

36 Etude de cas : station semi-autoroutière Shell
Quelles stratégies? Mise en avant de certains produits : Ex : Pyramide de Chips Lay’s Une offre pour tous les moments de la journée : Petits déjeuners, déjeuner, goûter, dîner Une large fourchette de prix : des marques aux MDD (Grand Jury, Casino)‏

37 Etude de cas : station semi-autoroutière Shell
Quelles stratégies ? Proposer des produits de dépannage : Ex : conserves, café, sauces, steak hachés… Créer de la tentation aux caisses : Ex : confiseries, chocolats…

38 Etude de cas : station semi-autoroutière Shell
Quels prix (pour des marques) ? 1 bouteille de Coca-Cola de 1,5L : 2,50€ (1,35€)‏ 1 paquet de gâteau Petit Lu : 3,00€ (1,50€)‏ 1 Twix : 1,10€ (0,33€)‏ Soit près de 95 à 350 % plus cher qu’en GMS

39 Les enjeux de la distribution alternative

40 Carte mentale des enjeux de la distribution

41 Segmentation des produits du circuit alternatif
Le marché alimentaire dans les circuits alternatifs se segmente en trois catégories : Les marchés matures sont les BRSA (Boissons Rafraîchissante Sans Alcool), la confiserie et le chocolat qui constituent l'essentiel des ventes. Ces produits souffrent d'une mauvaise image nutritionnelle, c'est pourquoi nombre d'industriels ont procédé à un allégement des teneurs en sucre, ou de la taille des portions. Les marchés établis et en croissance sont les sandwichs, les eaux en bouteilles et les pâtisseries et biscuits Les marchés sous exploités à fort potentiel : les produits traiteur frais salés et sucrés, l'ultra-frais et les fruits (frais, transformés, IV gamme).

42 Stratégies des industries agroalimentaires
La distribution alternative représente un relais de croissance pour les IAA d’autant plus stratégique qu’elle permet de réduire leur dépendance à la grande distribution. Leurs stratégies s’appuient sur : L’élargissement et la sophistication de l’offre produit (potentiel des produits nutritionnellement corrects, des solutions-repas et des packs), des emballages et des services apportés aux distributeurs Dépassement du simple rôle de fournisseur L’adaptation des structures organisationnelles rendue nécessaire par la diversification et l’hétérogénéité des débouchés et l’augmentation des ventes en circuits alternatifs.

43 Stratégies des industries agroalimentaires
La multiplication des expériences en investissant les circuits alternatifs émergents tels que les GSS (ameublement-décoration, jouets, jardineries, etc.), les pharmacies et parapharmacies, etc. Le recours limité à la distribution intégrée (hors distribution automatique) compte tenu des fortes contraintes et des échecs rencontrés, plus particulièrement dans la restauration Les industries agroalimentaires : répartition du chiffre d’affaires par secteur d’activité en 2004

44 Stratégies des distributeurs alimentaires
Côté distributeurs, les Grandes Surfaces Alimentaire, confrontés à des difficultés sur les formats classiques, commencent à s’y intéresser. Dans ce contexte, les enseignes de distribution alternative présents sur ces circuits devront défendre leurs parts de marché. Les enjeux clés pour les distributeurs alternatifs face à l’arrivée des Grandes Surfaces Alimentaires (GSA) sont : L’appropriation des techniques de vente utilisées par les GSA telles que le merchandising, l’attractivité des points de vente, les programmes de fidélisation de la clientèle, les actions promotionnelles, etc. Le développement des MDD qui leur permettra d’asseoir leur légitimité dans la distribution alimentaire et d’avoir un positionnement prix plus attractif

45 La politique actuelle des distributeurs

46 Leviers d’action des distributeurs
Pour les distributeurs automatiques et les magasins robots : Optimiser le mix-produit afin d'améliorer la rentabilité mais aussi d’attirer des clients potentiel Introduire une démarche de merchandising pour rendre l'espace des DA plus convivial Améliorer la visibilité des produits et l'aménagement des points de ventes Capitaliser sur la notoriété des marques pour générer du trafic Elargir le positionnement prix en multipliant les niveaux de prix Coloniser de nouveaux lieux d'implantation pour compenser le retrait des DA des établissements scolaires comme les autres commerces non alimentaires (GSS bricolage, meubles-déco, jardineries, jouets, ect.) et les hôtels présentent des opportunités d'implantation

47 Leviers d’action des distributeurs
Pour les boulangeries-pâtisseries : Le potentiel de croissance des boulangeries-pâtisseries avec dévelopement des solutions-repas Les opportunités existent en B to B pour les IAA, surtout sur le segment des produits traiteur frais servant de base à l'auto-fabrication. Pour les débitants de tabac : Proposer une nouvelle offre pour attirer un nouveau type de clientèle. But : donner aux clients potentiels de nouvelles raisons de se rendre chez le buraliste Soutenir les ventes par l'ILV et la PLV. Les présentoirs attractifs, affichettes, ect. favorissent la visibilité de l'offre.

48 Leviers d’action des distributeurs
Pour les diffuseurs de presse : Améliorer la visibilité de l'offre et sa présentation afin de susciter les achats d'impulsion Centrer leur offre sur les marques les plus plébiscitées afin d'améliorer la rotation des ventes Multiplier les actions promo en pack en partenariat avec les industriels Pour le catering et la restauration de voyage: Maîtriser parfaitement la logistique pour préserver la fraîcheur des aliments servis à bord des trains, des bateaux et des avions. Proposer une offre sur-mesure qui permet aux prestataires d’élargir leur cible de clientèle aux groupes de personnes (entreprises, associations, etc.). Organiser des actions promotionnelles exclusives ponctuelles car ce circuit est particulièrement adapté pour les test de nouveaux produits.

49 Leviers d’action des distributeurs
Pour la vente en ligne : Une logistique de qualité pour satisfaire le client avec le choix de l'externalisation pour l'industriel ou le distributeur. La fidélisation de la clientèle par des systèmes de promotions personnalisées (via les s), de ventes privées, de parainage récompensé, de cumul de points de fidélité Intensifier la communication en partenariat avec d’autres sites internet à forte notoriété. Amplifier la notoriété des marques commercialisées Anticiper les pics de commandes, notamment pendant les périodes de fêtes. Acheter des mots clés pertinents pour améliorer le référencement des sites internet, avec notamment les liens sponsorisés sur les moteurs de recherche (Google, Yahou, etc.)‏ Soigner l’interface du site pour qu’elle soit conviviale et facile d’utilisation.

50 Leviers d’action des distributeurs
Pour les boutiques des IAA : S’implanter dans des zones à fort passage Utiliser la marque leader comme nom d’enseigne surtout si elle renvoie à une image de produit haut de gamme Elargir l’offre vers des produits complémentaires Développer l’offre cadeaux afin de capter une clientèle plus large Pour les restaurants des IAA : Développer des partenariats avec des sociétés de restauration pour remédier au manque de compétences qu’ont les IAA dans la restauration Développer des accords de licence pour limiter les risques et le montant des investissements

51 La distribution alternative de demain

52 Perspectives de l’offre en DA
La croissance de la distribution alternative sera entretenue par : Le lancement régulier d'innovations par les industriels, tant en termes de packaging que de recettes Une demande soutenue en produits pratiques à consommer, sains et bons Une amélioration du merchandising et de l'attractivité des points de vente des circuits alternatifs ( acceuil, animation...)‏ Un développement des partenariats pour une pénétration durable du circuit Le développement des MDD pour donner des repères aux consommateurs et réajuster le positionnement prix

53 Perspectives de l’offre en DA
La mobilité croissante des français Une plus grande diffusion de l'offre alimentaire en dehors des circuits traditionnels. Des parts de marché sont à prendre en station, en DA et magasins-robots, dans le catering et la vente par Internet. L'élargissement et la sophistication de l'offre vers des produits plus sains et plus élaborés. La destructuration des repas, le snacking et le nomadisme sont des comportements qui vont perdurer. Les clients de la restauration moderne (boulangerie, stations, parcs de loisirs, lieux de transit) prennent leur repas à l'extérieur (39,6%), sur leur lieu de travail (23%), chez eux (21%) ou ailleurs (16,4%). Le temps consacré au déjeuner est de plus en plus limité au profit d'autres activités.

54 Perspectives de l’offre en DA

55 Evolutions stratégiques à venir
  Augmentation de la présence des GSA dans les circuits alternatifs les plus dynamiques (station-service, magasins-robots, réseau Relay) partenariat gagnant-gagnant avec des distributeurs Intensification de la concurrence entre fournisseurs des circuits alternatifs dans un contexte de développement de l’offre dans un espace de vente réduit Opportunités d’implantation pour les PME sur les segments des MDD, des produits frais élaborés et des spécialités régionales Poursuite des collaborations entre enseignes de distribution alternative et GSA et/ou groupes de restauration

56 Développement de nouveaux circuits alternatifs
Les magasins bios répondent au besoin de manger des produits sains La vente en grande surface spécialisée : Décathlon, magasins de jardinage (vente de farine...). Ce type de vente est lié à l'augmentation des dépenses consacrées au loisir (vente de produits énergétiques) et à la crise économique ( développement des machines à pain et vente de farine dans les magasins de jardinage) L'augmentation des ventes sur internet est liée à l'évolution du comportement de consommateurs

57 L’avenir de la distribution alternative
Les circuits alternatifs présentant un fort potentiel de croissance d’ici à 2010 sont les stations-service (+10,2% par an), le catering (+3,5% par an), la vente en ligne (+14,9% par an) et les magasins robots (+11,7% par an). En revanche, hormis les boulangeries et le réseau Relay, les autres circuits de proximité (buralistes, diffuseurs de presse) resteront en mal de croissance du fait d’une baisse continue de le fréquentation de leurs points de vente.

58 Implantation dans la distribution alternative
Pour réussir à pénétrer durablement des circuits alternatifs, certains pré-requis doivent être acquis : Avoir une bonne adéquation entre l’assortiment produits et le circuit, tant en termes de recettes que de conditionnements  Nécessité d’adapter l’offre et les services associés aux contraintes des circuits alternatifs et aux exigences du consommateur nomade Développer les partenariats Détenir un portefeuille de marque leaders et/ou de notoriété internationale. Dans les circuits alimentaires alternatifs, le client demeure peu de temps dans le point de vente. Son choix de produits doit être facilité par le référencement de marques en qui il a confiance. Par ailleurs, détenir des marques fortes garantit aux distributeurs une bonne rotation des ventes sans trop d’implication de leur part. Faciliter l’aide à la vente en organisant régulièrement des animations sur le lieu de vente mais aussi du conseil

59 Implantation dans la distribution alternative
Les points particulièrement révélateurs des attentes du client et de la viabilité d’un projet d’implantation dans la distribution alternative sont : Produits bio et/ou frais  attente du client actuel A consommer chaud (rechauffable) ou froid  croissance des demandes pour les plats chauds Portion rationalisée  conforme au PNNS, contribuant à une alimentation équilibrée Circuits de vente en ligne  investissement limité et succès du support Marketing viral  création d’une communauté Prix du marché  élargir à une clientèle potentielle (proche GMS)

60 Bibliographie