et du management courant

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1 et du management courant
EXERCICE DES RESPONSABILITES Prise en charge de l’encadrement et du management courant ITB - Thèmes Fondamentaux CFPB 2003

2 EXERCICE DES RESPONSABILITES
Sommaire A quoi un manager doit-il se consacrer ? Les fonctions de « pilotage » des managers Les relations avec son propre manager Les fonctions d’organisation des managers Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ? Comment « prendre en main » une équipe ? L’appréciation périodique des réalisations du personnel Bilan des enseignements à retenir de la journée CFPB 2003

3 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ?
EXERCICE DES RESPONSABILITES 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ? Mise en commun des réponses au questionnaire préparatoire Poids relatif accordé aux divers types de fonctions : exécution du travail (questions 1, 2, 7, 12 et 15) pilotage des performances (questions 3 et 9) organisation du travail (questions 6, 11 et 19) animation de l’équipe (questions 5, 13 et 17) gestion des ressources humaines (questions 18 et 20) supervision et représentation de l’unité (questions 4, 8, 10, 14 et 16) CFPB 2003

4 Auto-diagnostic de l’utilisation de leur temps par 240 cadres
EXERCICE DES RESPONSABILITES 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ? Auto-diagnostic de l’utilisation de leur temps par 240 cadres Réalisation des opérations : commerciales, techniques ou administratives (35%25%) Supervision de la « production » : représentation extérieure, obtention des moyens adéquats, optimisation de l’organisation (20%25%) Gestion « économique » de l’unité : prévisions, objectifs, plans, décisions de coordination et d’arbitrage, contrôle des résultats (15%20%) Gestion des ressources humaines : développement des compétences du personnel, motivations, relations, communication, cohésion d’équipe (20%25%) Documentation et perfectionnement perso (5%10%) CFPB 2003

5 Le concept de management
EXERCICE DES RESPONSABILITES 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ? Le concept de management Deux facettes : direction et gestion efficace des affaires conduite et encadrement des hommes (leadership) CFPB 2003

6 Les trois principaux rôles des managers
EXERCICE DES RESPONSABILITES 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ? Les trois principaux rôles des managers Veiller à la bonne réalisation des missions de l’unité Optimiser les performances économiques réalisées Assurer la pérennité de l’entité CFPB 2003

7 Les 5 grandes fonctions des managers
EXERCICE DES RESPONSABILITES 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ? Les 5 grandes fonctions des managers Piloter l’activité de l’unité Organiser le travail de ses collaborateurs Animer et motiver l’équipe Contribuer à la gestion des ressources humaines Représenter la Direction de l’entreprise CFPB 2003

8 EXERCICE DES RESPONSABILITES
2 – Les fonctions de pilotage des managers Suivre les réalisations de l’unité, au quotidien …et mettre au point un plan d’actions correctrices Se doter d’un tableau de bord d’indicateurs …pour suivre l’atteindre des objectifs que l’on s’est fixés Mener, périodiquement, un diagnostic des enjeux et des possibilités de son unité …et se fixer des orientations prioritaires à moyen terme CFPB 2003

9 Compilation et analyse des réponses au questionnaire
EXERCICE DES RESPONSABILITES 3 - Les relations avec son propre manager Compilation et analyse des réponses au questionnaire CFPB 2003

10 Recommandations pour des relations positives avec son patron
EXERCICE DES RESPONSABILITES 3 - Les relations avec son propre manager Recommandations pour des relations positives avec son patron Cadrer, le plus tôt possible les règles du jeu de la coopération avec son hiérarchique (Questions 1, 2, 3, 6 et 14) Lui demander, au besoin, de confirmer ses priorités (Question 5) Lui proposer des solutions plutôt que lui soumettre ses problèmes (Questions 8, 11 et 12) Avoir moins le souci de corriger les pratiques critiquables de son responsable, que de l’aider à réussir (Question 4) S’adapter au « style » de son « chef », plus ou moins oral ou écrit… et plus ou moins analytique ou synthétique Lui rendre régulièrement compte de ses réalisations et de ses difficultés éventuelles (Questions 7 et 9) Faire le point sur vos apports et vos besoins (Questions 10 et 13) CFPB 2003

11 EXERCICE DES RESPONSABILITES
4 – Les fonctions d’organisation des managers L’organisation c’est la combinaison optimale des moyens humains, matériels et financiers Elle suppose de définir : Qui est censé faire quoi (répartition des tâches …et des responsabilités) Comment (méthodes, procédures, circuits,…) Où (disposition et aménagement des locaux) Quand (planification des activités) CFPB 2003

12 La répartition des tâches …et des responsabilités
EXERCICE DES RESPONSABILITES 4 – Les fonctions d’organisation des managers La répartition des tâches …et des responsabilités Tableaux de Répartition des Activités Tableaux de Répartition des Compétences et des Motivations Descriptions de Fonctions mais aussi organigrammes, délégations,… CFPB 2003

13 L’optimisation des manières de travailler
EXERCICE DES RESPONSABILITES 4 – Les fonctions d’organisation des managers L’optimisation des manières de travailler Remise en question périodique des pratiques : en quoi ce qui est fait est-il utile… et ne pourrait-on pas produire plus de résultats avec des moyens réduits ? Possibilités d’accroître la « production » avec des compétences mieux adaptées, plus de dynamisme, un meilleur management,…? Associer les intéressés à la réflexion critique constructive… et expliquer les buts… et les conséquences pour les salariés CFPB 2003

14 L’organisation de l’espace et du temps
EXERCICE DES RESPONSABILITES 4 – Les fonctions d’organisation des managers L’organisation de l’espace et du temps Aménagement des postes de travail ? Planification des activités (raccourcissement des délais de réponse, lissage des surcharges temporaires, traitement des urgences,…) Par exemple, comment s’organiser pour déterminer comment s’y prendre, le matin, en cas d’absence du personnel prévu ? CFPB 2003

15 EXERCICE DES RESPONSABILITES
5 – Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ? Mise en commun et étude des réponses au questionnaire « Quelle attitude adopter… » CFPB 2003

16 Les modèles de référence
EXERCICE DES RESPONSABILITES 5 – Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ? Les modèles de référence Kurt Lewin : effets directs et secondaires comparés du despotisme… et de la démocratie (question 8) Douglas Mac Gregor : théorie X (directivité)… ou théorie Y (management participatif) ? (question 2) Robert Blake et Jane Mouton : intensité de l’intérêt porté par les responsables au business… et aux gens: bureaucrates, autocrates, « missionnaires », « chèvre et choux » ou « maximalistes utopiques » (questions 5 et 20) Stanley Milgram : soumission à l’autorité… en situation inconnue/inquiétante (question 6) Paul Hersey et Kenneth Blanchard : modulation des comportements des managers selon la compétence et la motivation de leurs collaborateurs (questions 3, 10, 12, 16 à 18) CFPB 2003

17 D’autres critères à prendre en considération
EXERCICE DES RESPONSABILITES 5 – Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ? D’autres critères à prendre en considération La nature des défis : quantité, rentabilité, réduction des coûts, sécurité, qualité,… L’éventuel impératif de confidentialité Les attitudes a priori des salariés de l’entreprise Les tâches à faire assumer : complexité,… Les risques encourus, qui peuvent angoisser Le degré de nécessité de l’adhésion active des salariés, pour que leur travail soit bien fait L’urgence, qui ne laisse pas le temps nécessaire à l’élaboration en commun Les pratiques du management supérieur dont on dépend CFPB 2003

18 Une représentation synthétique des divers styles de management
EXERCICE DES RESPONSABILITES 5 – Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ? Une représentation synthétique des divers styles de management Une attitude à proscrire (à la fois source d’inefficacité et d’insatisfactions) : le laxisme Une gradation d’attitudes qui peuvent être pertinentes, selon les situations : la directivité traditionnelle (souhaitable en cas de danger) l’explication (qui laisse la place à la contestation) la consultation (collecter les avis,… puis trancher) la concertation (décision collective, en consensus) la délégation de pouvoirs (autonomie et responsabilité) CFPB 2003

19 EXERCICE DES RESPONSABILITES
6 – Comment prendre en main une équipe dont on vient de se voir confier la responsabilité ? Clarifier, auparavant, sa mission, avec sa hiérarchie Mener à bien un diagnostic des défis et des possibilités de l’unité Rencontrer les membres de l’équipe, se présenter et inventorier leurs capacités et motivations Réunir le personnel pour se fixer un projet …et pour convenir de l’organisation mise en place Négocier, avec chacun, ses objectifs Suivre et accompagner, régulièrement, la prise en charge des missions individuelles et collectives CFPB 2003

20 7 - L’appréciation périodique des réalisations du personnel
EXERCICE DES RESPONSABILITES 7 - L’appréciation périodique des réalisations du personnel Qu’est-ce que l’appréciation ? Quels en sont les finalités… et les effets ? Quelles sont les conditions pour que les appréciations soient le moins subjectives possible? Comment structurer le déroulement des entretiens d’appréciation ? CFPB 2003

21 Les trois niveaux d’appréciation
EXERCICE DES RESPONSABILITES 7 - L’appréciation périodique des réalisations du personnel Les trois niveaux d’appréciation Ce que la personne EST, ses capacités, son potentiel: …qui est difficile à juger objectivement et suscite souvent des réactions émotionnelles Les activités réalisées: ce que le collaborateur concerné a FAIT …qui doit être observé pour être perçu Les résultats OBTENUS …qui peuvent être constatés et donc évalués plus objectivement, mais qui reflètent largement les effets des conditions et des circonstances… et n’ont donc qu’une valeur prédictive limitée CFPB 2003

22 Les comportements bloquants lors des entretiens d’appréciation
EXERCICE DES RESPONSABILITES 7 - L’appréciation périodique des réalisations du personnel Les comportements bloquants lors des entretiens d’appréciation Attention aux interprétations, aux jugements dans l’absolu et généralisations et aux certitudes à bon compte, …qui en disent plus long sur l’évaluateur que sur l’évalué Attention aux critiques systématiques,… surtout au niveau des qualités de la personne …qui suscitent des réactions de défense ou de rejet Attention aux effets émotionnels des jugements (éviter l’humiliation, les prophéties négatives, la culpabilisation) Attention aux comparaisons qui ne font qu’exacerber les jalousies entre les individus Attention à l’asymétrie d’une relation entre « supérieur », donneur de conseil, écoutant peu,… et « subordonnés » CFPB 2003

23 Le déroulement d’un entretien d’appréciation constructif
EXERCICE DES RESPONSABILITES 7 - L’appréciation périodique des réalisations du personnel Le déroulement d’un entretien d’appréciation constructif Rappel du « référentiel » : fonctions occupées, missions attribuées, objectifs fixés,… Tour d’horizon des résultats obtenus, durant la période Description, en commun, des actions conduites et façon de s’y prendre observées Evocation des possibilités de la personne que cela semble révéler Discussion sur les raisons de ce qui a été constaté : circonstances, moyens, efforts, compétences de l’intéressé, etc. Elaboration de conclusions concrètes,… pour une amélioration, à l’avenir CFPB 2003

24 8 – Conclusion à retenir de la journée
EXERCICE DES RESPONSABILITES 8 – Conclusion à retenir de la journée Tour de table inventoriant ce que les apprenants ont retenu …et qu’il semble souhaitable de garder en mémoire, …pour l’appliquer, à l’avenir. CFPB 2003