Un instrument amplificateur des mutations stratégiques

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1 Un instrument amplificateur des mutations stratégiques
Giat Industries Le Référentiel Un instrument amplificateur des mutations stratégiques Expériences et vision de Giat Industries

2 Agenda Un peu d’histoire Caractérisation, éléments dimensionnants Les grandes périodes et le référentiel Simplification du référentiel (2005) La filialisation et le référentiel Conclusion/Proposition

3 1- un peu d’histoire Juillet 1990 :
L’arsenal de l’armement terrestre, issu de la vision Colbertienne, est intégré à l’Armée de Terre, fonctionnement en régie d’Etat, ne dispose pas de son propre commerce ni de sa propre fonction qualité. Personnels militaires et fonctionnaires essentiellement. 10 sites industriels gérés par la DGA/Mindef, chacun a son organisation, ses méthodes et produits spécifiques. Organisation qualité propre à chaque site, réduite au contrôle. Juillet 1990 : Création de Giat Industries, société de droit privé à capitaux 100% Etat français personnes ( en 92). CA de 1,7 G €.

4 1- un peu d’histoire Intégration de sociétés privées françaises et étrangères (Luchaire, Matra Manurhin, PRB (Belgique), Belcan (Canada), Creusot Loire Industries, FN NH (Belgique), Winchester, Browning,… et de PME françaises du secteur. Diversité de personnels : Ouvriers d’état, des compagnons expert très qualifiés Fonctionnaires détachés Militaires détachés Civils Structuration en branches d’activités. Diversité de systèmes de management : création d’une direction qualité contrôle, évolution vers l’Assurance Qualité.

5 1- un peu d’histoire 1998 : Unification du SMQ sur l’ensemble du Groupe. Opération REFONDATION: choix du fonctionnement par processus. 2001 : Certification ISO 9001 (V 2000) du Groupe. 2004 : Préparation d’une organisation en filiales. Adaptation du SMQ en 4 SMQ spécifiques à chaque future filiale. 2005 : Certification ISO 9001 des SMQ des divisions/futures filiales. 2006 : Filialisation

6 2- Caractèrisation, éléments dimensionnants
Marché Produits d’équipement des armées de terre MCO (réparations, entretien, documentation, formation, rechanges). Ingénierie (des études de concepts à l’industrialisation). Conçoit, spécifie, développe, produit, commercialise, soutient. Positionnement de systèmier-intégrateur d’armement pour les Forces Armées

7 2- Caractérisation, éléments dimensionnants
Produits : une grande variété Du composant pyrotechnique Au char de combat masse Qelques grammes 55 tonnes prix Quelques cents d’ € Quelques M € cadence /jour Quelques unités/mois cycle 4 semaines  2 ans Vie du produit Stockage sans utilisation Utilisation « permanente » Stratégie qualité Statistique/prélèvement Test et mesure

8 Un seul référentiel pour le Groupe
3- Les grandes périodes et le référentiel Evolution du référentiel : 2 grands mouvements pour 2 périodes de la vie du Groupe. Phase 1 : Création du Groupe Phase centralisatrice Un seul référentiel pour le Groupe Unification des pratiques Une image claire et unique pour les partenaires extérieurs Disparitions des forteresses internes, ouverture des comportements Un référentiel complet, bien détaillé, bien documenté, très intellectuel, basé sur le cas le plus complexe (char Leclerc). Former/éduquer/cadrer les personnels La chasse aux initiatives malheureuses Professionnalisation de toutes les fonctions, de tous les métiers (exhaustivité, précision). Le câblage dans les SI, des SI structurants Mise en place de garde-fous automatiques Multiplicité des indicateurs

9 3- Les grandes pèriodes et le référentiel
Phase 2 : Restructuration et Simplification phase d’allègement et de décentralisation 4 référentiels adaptés aux 4 filiales Contributions à l’identité de la filiale, et à sa performance économique Adaptation à la stratégie industrielle (produits, marchés, complexité …) Autonomisation, responsabilisation de chaque filiale. Avec un cœur de référentiel incontournable Appartenance au groupe Langage commun, liens internes préservés Un référentiel minimal, autorisant seulement la complexification Chercher l’efficacité par l’adaptation au problème posé Responsabiliser les acteurs Favoriser l’initiative personnelle, la délégation, l’intelligence managéniale.

10 4- Simplification du référentiel
Finalités Simplifier Proposer les processus les plus simples, adaptés à la majorité des cas (à renforcer selon les besoins, pour les cas plus complexes). Alléger la documentation du système de management par la qualité (tenir compte des acquis). Responsabiliser Faire apparaître plus nettement quelle est l’autorité habilitée à prendre chaque décision dans les processus. Une seule signature pour les décisions (sauf cas exceptionnels, tels que assurance qualité ou contrôle financier).

11 4- Simplification du référentiel

12 4- Simplification du référentiel
Tous documents accessibles par Intranet.

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14 4- Simplification du référentiel
Bilan au Les cinq processus opérationnels ont été simplifiés, validés et mis en œuvre. Nb. Documents Managt d’Affaires Dévelopt Acq. Production Support Client Total 31/03/05 111 108 28 16 291 31/12/05 42 44 13 8 11 118

15 5- la filialisation et le référentiel
Incontournables généraux Ce sont les invariants ou contraintes à respecter pour l’adaptation de chacun des SMQ. Conservation des revues qui jalonnent les processus actuels (avec possibilité de modulation et regroupement tels que prévus dans le processus ED) ; les modulations peuvent être permanentes dans certains SMQ. Terminologie : les termes utilisés pour désigner des étapes ou concepts structurants ainsi que les acteurs importants doivent être communs. Droit de veto des Directions Qualité de chaque future filiale. Compatibilité avec les versions en service des outils structurants du Système d’Informations (AGORA – VAUBAN – OPEN PLAN).

16 5- la filialisation et le référentiel
Un visa de la Direction Qualité de la future filiale conditionne la mise en vigueur de tout le document du SMQ. La structure de l’identifiant des documents du SMQ est fixée par la DQG si les documents sont hébergés dans l’Intranet/Référentiel du Groupe. Une charte graphique commune sera respectée pour les documents des SMQ du Groupe. Les Directions Qualité de DMU, MCO Tulle et MCO Toulouse établissent une correspondance entre chaque document de leur SMQ et le processus équivalent “Systèmes”. Incontournables spécifiques à un processus Ils complètent, si besoin, les incontournables généraux. Ils sont fixés par le pilote « Systèmes » de chaque processus, en concertation avec leurs homologues.

17 5- la filialisation et le référentiel
UN SYSTEME STRUCTURE La Direction de la Qualité vous garantit un accès instantané aux procédures en vigueur (Intranet/Qualité est la seule référence à consulter pour savoir quels sont les documents en vigueur). Avant d’utiliser une procédure papier, assurez-vous que c’est encore la version vigueur. Pour vous faciliter cette vérification, la DQG publie mensuellement la liste des modifications apportées aux documents du référentiel (Intranet/Qualité/Nouveautés du référentiel) Pour qu'il puisse être connu et partagé, le système de management de la qualité est décrit dans un ensemble de documents : le référentiel qualité, accessible à tous les salariés par Intranet/Qualité (ou « Imprimés/Référentiel » sur la page d’accueil Intragiat) !

18 UN REFERENTIEL POUR GAGNER
5- la filialisation et le référentiel UN REFERENTIEL POUR GAGNER Manuel Qualité et notes d’organisation Des règles de travail communes pour assurer la qualité permettant de produire à moindre coût (compétitivité) Procédures d’Assurance Qualité De multiples savoir-faire pour réaliser des produits aux performances exceptionnelles et reconnues (notoriété) Instructions métiers

19 5- la filialisation et le référentiel
LE REFERENTIEL AQ Le Manuel Qualité présente l'organisation du Groupe et explique son Système de Management de la Qualité Les Procédures AQ-GS-yyy décrivent les grands processus Les Instructions AQ-GS-yyy-INzz précisent l'application d'un processus dans un domaine particulier Les Standards AQ-GS-yyy-STzz donnent des "réponses normalisées" aux questions fréquentes Les Fiches Qualité AQ-GS-yyy-FQzz détaillent les activités pour une tâche d'un processus ou d'acteurs particuliers Manuel Qualité et notes d’organisation Procédures d’Assurance Qualité

20 LE REFERENTIEL TECHNIQUE DES METIERS
5- la filialisation et le référentiel LE REFERENTIEL TECHNIQUE DES METIERS Les Instructions métier MTyy-INzzz précisent un savoir-faire technologique ou la mise en oeuvre de méthodes, procédés ou moyens. Par extension, certains processus administratifs sont décrits dans les instructions métier. Les Fiches métier MTyy-INzzz-FMxxx sont liées à une instruction métier et précisent une tâche élémentaire. Elles sont utilisables séparément. Savoir-faire et procédés technologiques Instructions métiers

21 Les métiers de Giat Industries
5- la filialisation et le référentiel Les métiers de Giat Industries AA CM ED FG GP ID RH SL Achat Commerce et Contrats Etudes Finance Gestion Projet Production Soutien Ress. humaines MO Système d' Info. SI Qualité QT Managt et Organisation REFERENTIEL AQ Référentiel technique des METIERS Dans chaque métier, un responsable est nommé pour piloter et tenir à jour le référentiel

22 LE PILOTAGE DES PROCESSUS
5- la filialisation et le référentiel LE PILOTAGE DES PROCESSUS Les pilotes de processus sont nommés par le PDG - Management des Affaires : XXXXXXXXXXXXX - Etudes & Développement : XXXXXXXXXXXXX - Achats & Approvisionnements : XXXXXXXXXXXXX - Industriel : XXXXXXXXXXXXX - Service et Support Client : XXXXXXXXXXXXX Les missions des pilotes de processus sont détaillées dans la fiche qualité AQ FQ05. Les pilotes sont parmi les meilleurs de leur métier opérationnel (ce sont aussi des référents)

23 LE PROCESSUS DE MANAGEMENT DES AFFAIRES
5- la filialisation et le référentiel LE PROCESSUS DE MANAGEMENT DES AFFAIRES

24 6- Conclusion, Proposition
La mise en place d’un référentiel est un acte majeur de management Direction générale Exemplarité Les caractéristiques du référentiel doivent être en symbiose avec les spécificités de l’entité. Les caractéristiques du référentiel doivent exprimer/supporter la vision si possible en avance de phase, avec l’implémentation de la stratégie.