MANAGEMENT DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Présentation au sujet: "MANAGEMENT DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX"— Transcription de la présentation:

1 MANAGEMENT DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
Matthieu POIROT

2 TRAVAIL ET SANTÉ: QUE SAVONS-NOUS?
La santé (physique et psychologique) est une valeur sociale forte de nos sociétés Ne pas travailler est mauvais pour la santé Par ailleurs, de mauvaises conditions de travail détériorent la santé et le bien-être Attention aux mélanges toxiques au travail! La solution est un travail sain! Il est bon pour vos salariés et pour ceux qui font travailler les personnes que vous aimez!

3 LE STRESS et LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
DE QUOI PARLE-T-ON ?

4 AMPLEUR DES PROBLEMES DE SANTE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL
En France, le pourcentage de travailleurs hyper-stressés serait de 18%. (Agence Européenne Santé et Sécurité au Travail, Fev. 2009) Les problèmes d’ordre psychologique représentent la deuxième cause la plus importante d’absence au travail de longue durée (plus de 21 jours). Les problèmes de santé mentale au travail coûtent, à la société française millions d’euros par années (INRS). Coûts PIB: Suisse (2,3%), Allemagne (2,4%), Belgique (2,3%), Finlande (3,8%). (Ramaciotti et Perriard, 2000) Les RPS représentent 27% des causes de consultations med. travail (AFSSET, 2009) (1ere place)

5 DÉFINITION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
Les risques psychosociaux sont les risques professionnels qui découlent de l’influence du contexte humain, organisationnel, social et technique du travail sur la santé physique et mentale des salariés. Le risque psychosocial est considéré comme la probabilité d’apparition, de maintien ou d’aggravation d’un ou de plusieurs troubles psychosociaux. 10

6 DEFINITIONS DU STRESS « Le stress est la réaction de l’organisme face aux modifications, exigences, contraintes ou menaces de son environnement, en vue de s’y adapter » Hans Selye Le stress « survient lorsqu'il y a déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face » ANI et INRS L’hyper-stress est un état de stress qui, par son intensité et/ou sa chronicité, représente un facteur de risque pour la santé de l’individu 10

7 LES PRINCIPAUX FACTEURS DE RISQUE
La surcharge de travail L’autonomie paradoxale Le manque de pratiques de reconnaissance Les comportements « toxiques » L’isolement social Surcharge de travail: accumulation de la charge émotionnelle et mentale en plus du travail physique. Or ce n’est ni évalué ni régulé par les pratiques de management et d’organisation. 1 point important est de formaliser régulièrement le vécu des collaborateurs (Quel est ton vécu du travail depuis un mois ?) afin d’avoir une visibilité dans ses actions de manager Autonomie paradoxale: le fait de demander, du fait de la tertiarisation du travail, aux collaborateurs d’être “proactifs” alors même que les NTIC permettent une niveau de contrôle très important et que l’on standardise les comportements. Il existe des injonctions paradoxales dans l’entreprise et le management doit jouer un rôle de filtre en aidant les collaborateurs à clarifier leur rôle (qu’est ce que j’attends de vous en terme de comportements) Manque de pratiques de reconnaissance: Trois niveaux de reconnaissance: le résultat, les efforts et l’individu. Aujourd’hui on ne reconnait que le résultat, ce qui est une forme de management directive. 2 trucs: faire des réunions de capitalisation des expériences afin de reconnaitre les bonnes pratiques trouvées par les collaborateurs. Faire également régulièrement un travail d’observation du travail réel (aller passer une journée à la place du collaborateur pour comprendre son travail). C‘est une manière de reconnaitre l’individu. Les comportements “toxiques”: définir une ligne rouge pour les comportements irrespectueux et recadrer de suite lors d’un conflit. 3 comportements “non négociables”: coopération, solidarité, respect. Moins cette question est formalisée en amont plus la réponse est tardive car on reste dans l’ambigüité ! Avant le harcèlement il y a le conflit et l’hyper-conflit (position symétrique bloquée) L’isolement social: il existe dans les grandes organisations 3 phénomènes qui font qu’un collaborateur peut se sentir mal sans qu’il y ait de réaction: la déresponsabilisation de l’autre (taille du groupe-comme les agressions dans le métro où personne ne réagit - et l’hyperstress), les clôtures mentales (surtout en openspace) et le comportement “évolutionniste” de peur de la contamination (“un individu qui n’est pas bien est isolé du reste du groupe, principe que l’on retrouve chez tous les mammifères). Il faut poser la question régulièrement de qui est isolé et conserver une vigilance aux signaux faibles. Attention à ne pas rentrer cependant dans le soin ! Clarifier la procédure à suivre pour les cas difficiles (à qui j’en parle ? Le rôle du médecin, des RH, …) 18

8 Le risque psychosocial: 3 dimensions en interaction
1 2 3 Impacts sur l’individu Santé Efficacité Engagement Dispositions Individuelles Psychologiques Physiologiques Sociologiques Facteurs de Risque Organisationnels Managériaux L’entreprise ne doit pas uniquement répondre au critère d’efficacité mais aussi au critère de santé, notamment psychologique. Le seuil de tolérance à la douleur et la souffrance a baissé. La santé n’est plus négociable dans la société surtout pour les nouvelles générations Pour répondre à ce double objectif, la vraie marge de manœuvre est celle des pratiques de management et d’organisation. Le manager n’est pas un psy mais un préventeur qui doit favoriser des pratiques de travail et de management saines pour l’individu et la performance. Le travail est de plus en plus « immatériel ». On ne peut plus faire de business sans prendre en compte le bien être des collaborateurs. Une entreprise en santé est celle qui arrive à concilier bien être des collaborateurs et performance. Pourquoi un collaborateur resiste ? Comprendre son champ de contrainte (ses facteurs de risques)

9 Bien être en diminution
Zone verte Bien être élevé Efficacité élevée Zone orange Bien être en diminution Efficacité maintenue Zone rouge Bien être dégradé Efficacité dégradée Marge de manœuvre élevée Marge de manœuvre moyenne Marge de manœuvre faible Un manager peut penser que cela va bien si il ne se focalise que sur le critère d’efficacité mais l’équipe peut déjà être en zone orange. Or le manager n’a plus de marge de manœuvre lorsque l’équipe passe en zone rouge. C’est avant qu’il doit et peut intervenir. Attention à préserver les moments de zone verte pour l’équipe.

10 LES INTERVENTIONS SUR LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX EN ENTREPRISE
Les interventions pour réduire les risques psychosociaux au travail peuvent être : Primaires (réduction des sources) Secondaires (aider les individus à développer des compétences à faire face) Tertiaires (prendre en charge les individus affectés). Organisation Internationale du Travail (OIT) – 2000 10

11 Une approche globale des RPS
Organisation Management Individu

12 COMMENT INTERVENIR? Les facteurs de risque associés au stress se manifestent dans un rayon d’action de 10 mètres autour de la personne. Avoir une stratégie des petites victoires Les pratiques de management et les pratiques de travail sont aussi à l’origine de situations stressantes: - Ai-je été un facteur de risque ou un facteur de santé? On a rarement vu un collaborateur faire un burn out en lisant un plan stratégique ! 12

13 Sensibiliser la direction générale Mettre en place
1 Mettre en place un comité de pilotage 2 Identifier les facteurs de risque 3 Développer des solutions 4 Passer à l’action 5 Evaluer les résultats et la démarche 6

14 Le développement de l’entreprise en santé
Niveau 1 Prise de conscience du lien entre bien être et efficacité par la direction et les différents acteurs de l’entreprise Niveau 2 Mise en place d’un stratégie globale et participative visant à améliorer le bien être au travail Niveau 3 Intégration couplée du bien être et de l’efficacité dans le fonctionnement normal de l’entreprise

15 Les solutions existent déjà!
Un grand nombre de bonnes pratiques sont déjà présentes dans les organisations Il s’agit souvent de mieux capitaliser sur l’expérience plus que de rajouter de nouvelles tâches