Retours d’expériences sur des chantiers Lean management

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1 Retours d’expériences sur des chantiers Lean management
Thomas Houy - 19 Mars 2007 Cours : Diagnostic de la compétitivité

2 Objectifs de l’Unité d’enseignement Diacom
1 – Appréhender les déterminants de la performance d’une entreprise 2 – Approcher la réalité des entreprises en allant à leur contact 3 – Prendre la mesure des interactions autours des TICs dans l’entreprise 4 – Relativiser les « solutions » apportées par les grands cabinets de conseil

3 Objectifs de l’Unité d’enseignement Diacom
1 – Appréhender les déterminants de la performance d’une entreprise 2 – Approcher la réalité des entreprises en allant à leur contact 3 – Prendre la mesure des interactions autours des TICs dans l’entreprise 4 – Relativiser les « solutions » apportées par les grands cabinets de conseil

4 Plan de la séance I) Définitions / Historique
I.A) Les différentes définitions du lean management I.B) Du TWI au TPS II) Retours d’expérience sur des chantiers lean II.A) Le cas d’un équipementier automobile II.B) Le cas d’un opérateur téléphonique II.C) Le cas agrégé de 152 entreprises industrielles françaises II.D) Le cas de Toyota à Georgetown II.E) Le cas d’un établissement financier III) Conclusion – ce qu’il faut retenir…

5 Définitions / Historique
La maison TPS de Taiichi Ohno

6 Définitions / Historique
Les principes du TPS selon Jeffrey K. Liker Concernant la valeur… Valeur = Valeur pour le client du client = VA pour l’entreprise → conception nouvelle de la valeur Ex : Wiremold et l’esthétique du câble Écoulement sans interruption de la valeur le long de la chaîne de production → Value Stream Mapping (point bloquants) Ex : Coca Cola – CNC - Value Stream Mapping

7 Définitions / Historique
Concernant le schéma de production… Tirer la production → réduction des coûts de stockage → Incitation au Kaizen Ex : Dell et l’ordinateur à la demande Standardiser les tâches productives → Ressemblance avec le Taylorisme → Base de l’amélioration continue → Analyse de la variabilité comme indicateur de non qualité Ex : France Télécom et les interventions réseaux

8 Définitions / Historique
Collaboration firme-fournisseurs = mise en concurrence → Partage des méthodes de production → formation chez les fournisseurs → base stable et réduite de fournisseurs Ex : Centre de formation Toyota Ex : Airbus et Alcan unis autour d’une tôle d’aluminium Concernant le management… Causes racines des non qualités et intervention immédiate → Méthode 5 pourquoi → Andon Ex : Analyse des bacs rouges

9 Définitions / Historique
Empowerment des employés = suggestions d’amélioration → Expertise des opérateurs sur les process → Kaizen → A3 Ex : Boite à idées Toyota Management sur le terrain (genchi genbutsu) → Approche opposée au « management by figures » → 5S pour visualiser le niveau des stocks → Réflexion sur la nature des enseignements à dispenser à l’école Ex : Don Jackson (Toyota Georgetown) Consensus sur la méthode et appropriation par les employés → Dimension humaine au cœur de la méthode → appropriation comme condition nécessaire

10 Définitions / Historique
L’approche par les gaspillages Lean management : atteindre la performance par l’amélioration continue et l’amélioration continue par l’élimination des gaspillages 7 types de gaspillages dans l’industrie : Production excessives: produire trop, ou trop tôt Attentes: attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc. Transports et manutentions inutiles: tout transport est essentiellement un gaspillage Usinages inutiles: toute action à valeur ajoutée qui ne se fait pas du premier coup Stocks: plus de matière et composants que le minimum qu'il faut pour réaliser le travail Mouvements inutiles: tout mouvement qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur Corrections: toute réparation est un gaspillage

11 Définitions / Historique
Les Origines du Lean - Training Within Industry ( ) - Exportation du modèle TWI au Japon pendant la reconstruction Source de méthodes d'amélioration de la productivité tels que les cercles de qualité et le kaizen - Exportation du modèle industriel japonais (principalement par Toyota) à partir des années 1970 - Reformulation aux États-Unis dans les années 1990 (création du mot : « lean ») => MIT - Womack, Jones => University of Michigan - Liker…

12 Définitions / Historique
Le lean management aujourd’hui Paradigme dominant dans le discours des industriels => Séminaires : Projet Lean Entreprise (FR), Lean Enterprise Institute (US), Lean Enterprise Academy (GB)… Exportation du modèle Toyota au-delà de l’industrie => Lean services, Lean Office, Hôpitaux… Les succès remporté par Toyota renforce l’attrait du lean => Toyota devant GM et Ford en nombre de ventes (Toyota : 9.3 M - GM : 9M) => Toyota devant les autres en value added per employee => Toyota = première capitalisation boursière (Toyota : M$, GM M$) => Standard & Poor’s / Moody’s : Toyota : « AAA », GM : « Junk bonds »

13 Définitions / Historique
Axe stratégique des cabinets de consultants : => Rapport McKinsey&Company : « Donner un nouvel élan à l’industrie en France » => Le lean comme l’un des moyens de redynamiser le tissu industriel français Exemples d’entreprises ayant démarrer des démarches lean => Toyota, Porsche (constructeurs automobile) => Faurecia, Valeo, Delphi, Mecaplast, Donnely Corporation, Trico Freudenberg-NOK (équipementiers automobile) => Lantech, Trim Master (biens d’équipements industriels) => Airbus, Pratt & Whitney (aéronautique) => Alcan (aluminium) => Tesco, Cedar Works (agroalimentaire - biens de consommation) => Jefferson Pilot Financial (assurances) => Fujitsu Services (informatique) => France Télécom (Telco)

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Le cas d’un équipementier automobile (l’un des pionniers sur le lean en France) 1) L’élimination des gaspillages par l’observation sur le terrain => Comment améliorer les process de production d’une entreprise ? Un exemple : le film => Résultats éloquents : les gaspillages sont partout => La variabilité des process de production comme indicateur de leur maîtrise => Complémentarité entre le VSM et l’observation in situ des process - VSM : Éliminer le muda sur la chaîne de valeur à process donné - Observation in situ des process : amélioration d’un process situé à un endroit de la chaîne de valeur Remarque : 31 % des entreprises utilisent des outils multimédia pour communiquer autour de la qualité

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2) La prudence de cet équipementier face aux Progiciels de Gestion Intégrée => Réflexion autour du rôle du manager Management by figures != genchi genbutsu => Comment les ERPs influencent-ils le comportement des managers ? Soutien aux opérateurs Observations in situ - Réponse aux suggestions Centraliser les informations Reprioriser

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Management by figures ERP

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Genchi Gubutsu kanban => Casser le SI pour jouer sur le rôle du manager

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Notre première définition sur le lean Management Le lean management consiste à mettre en place les conditions matérielles et organisationnelles qui permettent une mobilisation des opérateurs et du management autour de la qualité et de la performance (Godefroy Beauvallet – Thomas Houy)

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Deux autres réflexions sur les TICs Réflexion autour du partage des connaissances => Les TICs codifient le savoir => N’existe-t-il pas un savoir tacite non codifiable ? => Nonaka et Takeuchi 2) Les TICs définissent parfois les pratiques de travail de manière rigide => Comment améliorer (de manière incrémentale) les process de travail avec des outils rigides ? => L’exemple des ERP : Observabilité des efforts routiniers et non routiniers des opérateurs

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Représentation de la situation Manager e = Effort de production Opérateurs E = Effort de réflexion

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Représentation de la situation Manager ERP e = Effort de production Opérateurs E = Effort de réflexion => Méfiance des entreprises lean à l’égard des ERPs

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3) le lean office chez cet équipementier => Outils/principes utilisés : 5S Seiri : trier et éliminer  Seiton : ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose) Seiton : nettoyage des éléments du poste avec une vision entretien et maintenance Seiso : nettoyage quotidien qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état Shitsuke : rigueur nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour => Préalable à la standardisation du travail et donc à l’Amélioration Continue

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Mesure du not right first time et typologie des incidents

24 Retours d’expériences sur des chantiers lean
Analyse détaillée des causes d'incidents => Le Pareto des problèmes => Identification des causes des problèmes => « 5 pouquoi »

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Remarque sur la méthode des “5 pourquoi”

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Analyses de déroulement et "Brown paper" des flux Analyse de chaque étape d'un process en identifiant le type d'opération : opération, attente, déplacement, contrôle, Archivage Mesure également du temps, des déplacements en mètres, de la fréquence…

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Analyses de déroulement et "Brown paper" des flux => Les pistes d'optimisation sont identifiées sur des post it orange ou rouge, les temps sont en vert

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Mise en oeuvre d'outils de management visuel

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Le cas d’un opérateur téléphonique 1) La remontée d’information Briefs quotidiens pour faire remonter les process remontées d’énormément d’informations Taux de résolution des dysfonctionnements : 78% Délai moyen de résolution : 11 jours => Problématiques autour de la remontée d’information : Remontées d’irritants => appellent des solutions parfois très compliqués (ex : problèmes transverses faisant intervenir plusieurs services)=> problème du taux de résolution pour maintenir la motivation des opérateurs à remonter les dysfonctionnements Remontées d’irritants => Comment comprendre et répondre à ces problèmes alors que les experts sont les opérateurs ? => A3 problem solving

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Le cas d’un opérateur téléphonique 2) Comment mettre en place du lean ? => le rôle des consultants extérieurs => Les consultants interviennent de manière ponctuelle or le lean management nécessite une appropriation par les employés => Horizons temporels différents (idem innovations incrémentales/ innovations de rupture) Deux remarques : Le cas Toyota en France : le problème du Andon - Le lean permet d’avoir des résultats à CT facilement (=> VSM efficace). Problème pour rendre la démarche pérenne. => Il faut mettre des équipes lean en interne (fonction transversale pour trancer les conflits d’intérêt entre services). Ces équipes sont responsables de la chaîne de valeur…

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Le cas de l’usine Toyota à Georgetown (Kentucky, US) => Étude sociologique menée sur les employés de l’usine => Le middle managers se plaignent le plus car ils ont un rôle de soutien (ex : l’Andon + réflexion autour du SI) => Nécessité d’avoir le soutien ferme du Top Management Remarque : la capacité des employés à oublier (Vidal, 2004)

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Notre deuxième définition sur le lean Management Le lean management revient à créer un commitment entre la direction et les opérateurs en production contre les superviseurs et les services supports (Godefroy Beauvallet – Thomas Houy)

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Le cas de 152 entreprises industrielles françaises (Télécom Paris – Oracle) Plus de « Qualité » que de « réactivité » (mur de qualité != système d’alerte en production) Plus de « Kaizen » que de « Standards de travail » (Recueil des suggestions != standards de travail) « Réduction des stocks » mais « mise en flux » plus rare (Politique lean != améliorer ses prévisions) « Zéro stock, zéro défauts, Kaizen » versus « réaction au premier défaut, lissage, standards de travail »

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Résultats / Panorama sur les entreprises industrielles françaises 55,8 % des entreprises interrogées affirment mettre en place des politiques de réduction des stocks 68,2% des entreprises agissent sur la qualité de leurs prévisions 6,8 % des entreprises agissent sur la taille de ses lots

35 Retours d’expériences sur des chantiers lean
Résultats / Panorama sur les entreprises industrielles françaises

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Résultats / Panorama sur les entreprises industrielles françaises

37 Retours d’expériences sur des chantiers lean
Le cas d’un établissement financier => Comment procéder pour mettre en place une démarche lean ? => Par quoi commencer ? => Problème : les employés ont déjà participé à beaucoup de chantier sur la qualité ou sur la productivité => Réponse : Par une initiative qui crée un effet vitrine ! ex : Faire un VSM avec les employés (cas du CNC) ex : Faire du 5S et montrer les résultats => cas de l’établissement financier

38 Retours d’expériences sur des chantiers lean
Le 5S dans cet établissement financier

39 Retours d’expériences sur des chantiers lean
Mise en place d’une zone de retrait des équipements obsolètes

40 Retours d’expériences sur des chantiers lean
Les résultats du 5S sur 9 mois + 79% d’effectif sur un étage => Circulation de l’information facilitée 1 million d’euros d’économiser Première étape qui a conduit à une autre étape: le management visuel => Management visuel => facilite l’observation des dysfonctionnements

41 Retours d’expériences sur des chantiers lean
Mise en place de l’ensemble des éléments de management visuel Planification de projets Planning annuel Planning mensuel Suivi quotidien Suivi du déploiement Des objectifs globaux Gestion des incidents Gestion des problèmes Suivi du déploiement Des solutions

42 Conclusion – Ce qu’il faut retenir…
=> Les outils sont des balises pour orienter des comportements Prisme à conserver autour des TIC => Les comportements et les process doivent être customer value oriented Quel est le rôle d’un manager ? Quel est le rôle des différents services de l’entreprise ? => Assurer un flux continue de la valeur permet d’identifier les gaspillages

43 Pour approfondir ce sujet :