Direction Générale des Entreprises

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1 Direction Générale des Entreprises
La méthode de diagnostic du système d’innovation dans les régions françaises Mai 2008 Direction Générale des Entreprises

2 Pourquoi des stratégies régionales d’innovation ?
Les stratégies régionales d’innovation ont pour objectif la croissance à long terme des régions Pour les pays avancés, le facteur déterminant est la capacité d’innover des entreprises C’est au niveau des régions et des grandes agglomérations que se forment les externalités de connaissances (dimension tacite) et la dynamique de l’innovation C’est au niveau local que les autorités publiques peuvent jouer sur la densité et la qualité des relations de face-à-face entre les acteurs du système d’innovation, et l’efficience de la «machine à innover» Les actions publiques efficaces sont différentes suivant les régions et sont coûteuses : d’où la nécessité de priorités fortes

3 L’innovation: Messages-clés
Beaucoup plus que le high-tech - pas seulement une affaire de « leaders » – concerne l’ensemble de l’économie Entreprise au centre du processus Moteur: recherche de l’avantage concurrentiel Facteur de base: capital humain Innovation « ouverte », dans un système Capacité à innover dépend de l’environnement économique, technologique et culturel de l’entreprise Territoires et régions au cœur de l’innovation

4 L’innovation est multiforme et ne concerne pas uniquement les produits high-tech
Innovation: valorisation économique sur le marché d’une idée nouvelle. Implique risque et créativité. Quatre grands types complémentaires: Innovation de produit : nouveaux matériaux, éco technologies énergétiques, semi-conducteurs, téléphones photos… Innovation de procédé : systèmes de production flexible. Innovation organisationnelle : externalisation de fonctions centrales, comme les call centers, les back offices, Ryannair… Innovation de marketing : les blues jeans de Levi Strauss, Zara, Nespresso, ou la conquête des marchés émergents

5 Innovation, PME et grandes entreprises : les modèles d’innovation changent
Grandes entreprises soumises à des logiques de valorisation concurrentielle des résultats en s’inspirant des incitations des PME Recomposition de la chaîne de connaissances dans certains secteurs, (biotechnologies), difficultés des start-up à gérer les essais cliniques et la commercialisation, nouvelle répartition des tâches Certaines grandes entreprises élargissent leur capacité par des modèles d’open innovation (Philips, Xerox, P&G…) Les réseaux (formels ou informels) se développent Dimension internationale déterminante

6 Facteur essentiel de l’innovation: le capital humain
Niveau d’éducation corrélé à la richesse des pays Education renforce la capacité de création de connaissances et d’absorption Dynamique du système éducatif décisive pour les pays, en particulier celle des universités (Aghion, 2004, Florida, 2006) situés sur la « frontière technologique » Dimension culturelle joue un rôle considérable dans la capacité d’innovation (Weber, Cahuc 2007) Qualité du système éducatif et son orientation vers la créativité et l’innovation : des éléments majeurs du système d’innovation

7 La capacité d’innovation de l’entreprise dépend de son environnement et du système
Elle dépend de l’efficience du système d’innovation : la qualité des infrastructures de la connaissance la culture entrepreneuriale et créativité la disponibilité de financement adéquat les mécanismes de circulation des connaissances entre les agents économiques, les interactions le système juridique des droits de propriété les politiques publiques les conditions économiques…

8 Le diagnostic global par pays

9 La structure du guide et ses principes: un rappel
Les objectifs du guide fournir des techniques d’analyse donner aux autorités publiques les moyens d’une approche d’ensemble sur les facteurs de la la croissance à long terme de leur région aider à poser les questions les plus importantes pour mieux débattre de leurs priorités Les trois étapes de la démarche le bilan général pour situer la région et cerner ses enjeux stratégiques l’étude approfondie des principaux composants du système d’innovation de la région, acteurs de la production, de la demande et de la circulation des connaissances et leurs interactions; un regard poussé sur les grappes stratégiques de compétences et d’activité, et une synthèse dynamique que possible la définition des actions utiles et du « strategy mix »

10 L’analyse globale du système régional d’innovation
Le diagnostic L’analyse globale du système régional d’innovation Les composants du système Les grappes d’activité La recherche d’une synthèse dynamique

11 Le diagnostic repose sur l’analyse du système régional d’innovation

12 Le diagnostic global de la région : la cartographie des variables pour les régions à haut revenu par tête

13 Le diagnostic global de la région : la cartographie des régions à haut revenu par tête

14 Le diagnostic global de la région
Lancer le débat à partir d’une préparation faite par les autorités régionales

15 Le diagnostic global de la région : I- Les données d’ensemble

16 Le diagnostic global de la région : II- Les données de structure

17 Le diagnostic global de la région : III- Les ressources humaines

18 Le diagnostic global de la région : IV- Les ressources financières

19 Le diagnostic global de la région : V- Les données d’environnement de l’innovation

20 Le diagnostic global de la région : VI- Les données d’output innovation

21 Le diagnostic global de la région : VII- La dynamique

22 Le diagnostic global de la région : les éléments généraux de l’innovation

23 Le diagnostic global de la région : l’efficience de la « machine régionale à innover » des régions françaises

24 Le diagnostic global de la région : la dynamique de la « machine régionale à innover » des régions françaises

25 Les composants du système : acteurs et réseaux
Le diagnostic Les composants du système : acteurs et réseaux

26 Le système: acteurs et réseaux

27 Les composants du système: une approche chiffrée nécessaire avec des enquêtes approfondies
Où en est la région dans l’étude de chacun des points suivants? I. La production de connaissances II. Le transfert et la diffusion des connaissances III. La demande d’innovation et de connaissances IV. Les activités publiques et privées de conseils aux entreprises V. Les organismes financiers VI. L’innovation dans les services VII. La culture de l’innovation

28 Les composants du système: I. La production de connaissances
Les données existantes: les indicateurs régionaux de la recherche et de l’innovation du ministère La mauvaise connaissance des résultats (brevets, licences, spin off,..), de l’activité des centres de recherche privés, et des liens effectifs entre les «producteurs de connaissances» et les entreprises sous les formes variées, contrats, consultance,.. La nécessité d’enquêtes complémentaires descriptives de l’activité des universités et centres de recherche

29 Les composants du système: II
Les composants du système: II. Le transfert et la diffusion des connaissances Une multiplicité d’organismes (SAIC, centres techniques, CRITT,…) et de personnes oeuvrant dans des organisations diverses Une très mauvaise connaissance quantitative des moyens engagés et de l’activité effective de transfert de connaissances Une efficacité microéconomique très contrastée, par référence avec les bonnes pratiques internationales

30 Les composants du système: III
Les composants du système: III. La demande d’innovation et de connaissances Le «maillon manquant » qui est un des plus importants: l’innovation des entreprises et leurs besoins effectifs Un appareil statistique en évolution sur ce point (enquête Community Innovation Survey) L’utilité d’enquêtes complémentaires pour apprécier les relations effectives avec les offres de services publics et privés existantes

31 Les composants du système: IV
Les composants du système: IV. Les activités publiques et privées de conseils aux entreprises Même remarque que pour le transfert de connaissances: la nécessité de pouvoir mesurer l’adéquation des moyens engagés aux besoins des entreprises et de renforcer l’efficacité de l’offre publique Une connaissance très mauvaise de l’offre privée de conseils aux entreprises, de sa part dans la réponse à la demande des entreprises La nécessité de mieux construire l’émergence d’une offre privée compétitive, facteur de dynamique de l’innovation dans les régions

32 Les composants du système: V. Les organismes financiers
Même remarque : la nécessité de pouvoir mesurer l’adéquation des moyens engagés aux besoins des entreprises et de renforcer l’efficacité de l’offre publique Une connaissance très mauvaise de l’offre privée de capital risque et de sa part dans la réponse à la demande des entreprises La nécessité de mieux construire l’émergence d’une offre privée compétitive d’un tissu varié d’intermédiaires financiers, facteur de dynamique de l’innovation dans les régions Le besoin d’enquêtes spécifiques

33 Les composants du système: VI. L’innovation dans les services
Le « trou noir » de l’innovation Les enjeux considérables pour l’emploi dans des secteurs en mutations rapides Le besoin d’information et de soutien en conseil pour les entreprises innovantes dans ce domaine Les réponses suggérées par les études de la Commission, des plate formes régionales de soutien, assurant la mis en réseau en s’appuyant sur le conseil privé et les expertises internationales

34 Les composants du système: VII. La culture de l’innovation
L’innovation, c’est 50% de connaissances et 50% de créativité et d’entrepreneuriat, cf les 3T de Florida La connaissance des différentiels régionaux d’entrepreneuriat se développe pour les pays et les grandes métropoles européennes Les ressources existants dans les régions sont variées (départements de sociologie des universités, écoles de commerces …) L’intérêt de faire le point dans la région et de sensibiliser autour de politiques de développement de l’entrepreneuriat

35 Les grappes d’activité (clusters)
Le diagnostic Les grappes d’activité (clusters)

36 Cluster: le concept Le «cluster» est un concept large et d’interprétation variée dont les dénominateurs communs sont: la concentration (masse critique) géographique d’entreprises autour d’activités liées associant à des degrés divers des producteurs de connaissances, locaux ou non et d’autres acteurs, formant système et combinant coopération et compétition Il met au centre l’entreprise et les interactions au long de la chaîne de valeur dans un territoire Il présente un intérêt s’il est orienté vers l’innovation

37 Cluster: nœud local …dans un système global
La nécessité d’utiliser les inputs les plus compétitifs, là où ils se trouvent sur le marché mondial, limite les avantages de la proximité La base des connaissances qui fait partie de la chaîne de valeur est de plus en plus internationalisée, et aucun cluster ne peut la contenir dans son espace géographique. L’ouverture du cluster est un élément stratégique important surtout pour des pays et des régions de taille plus modeste ou en retard de développement Le marché s’ouvre et le cluster peut aider les entreprises à mieux appréhender le marché mondial Cette dimension n’était pas présente dans le modèle de Porter, très tourné vers la dimension locale;

38 Les clusters: avantages de la taille pour les entreprises sans les inconvénients
bénéficier d’un réservoir de ressources humaines qualifiées ; mutualiser d’une manière formalisée ou non l’accès à l’information sur les marchés et les technologies, ainsi que le pouvoir de marché à l’égard des fournisseurs ou des clients ; développer la capacité des entreprises à innover par des multiples échanges informels d’idées et de bonnes pratiques, ainsi que par les échanges de personnel entre les entreprises ; diminuer les coûts de production et/ou de commercialisation par la réduction des délais et des coûts de transports; faciliter la différenciation des produits et la qualité favoriser l’open innovation pour les grandes entreprises.

39 C’est le marché qui fait le cluster (pas les politiques !)
Les politiques de cluster ne peuvent qu’accompagner les développements Les clusters ne se créent pas par décret, il faut une masse critique minimum de polarisation de compétences et le démarrage d’un cluster peut être très long La typologie des clusters peut varier selon les produits et services, la dynamique de la localisation des entreprises, la phase du cycle de vie, l’environnement économique, le contenu en connaissances avancées. Il faut des interventions différenciées selon que l’on souhaite consolider un cluster naissant ou rénover un cluster arrivé à maturité Les politiques de cluster visent à renforcer les avantages compétitifs par l’interaction entre entreprises, leur environnement, et les producteurs de connaissances La politique de soutien au cluster doit favoriser l’ouverture aux marchés externes et la mise en réseau internationale et le rôle des autorités publiques doit être dosé pour être efficace renforcer les interactions entre les acteurs de la grappe stimuler l’accès aux connaissances, renforcer l’ouverture internationale de la chaîne de valeur, et l’accès aux marchés et aux compétences extérieurs inciter à des mutualisations de services qualité des ressources humaines et excellence des « producteurs de connaissances » d’où l’importance d’une analyse approfondie et critique par comparaison avec les meilleurs clusters mondiaux ….alors qu’il y a toujours une forte demande pour le financement par les ressources publiques

40 Clusters et grappes: les messages-clés
Le cluster est un nœud local dans un système global C’est par rapport au marché que se construit le cluster Un cluster ne se construit pas ex nihilo - on ne décrète pas la coopération Attention, danger de « fétichisme »: Il y a des stratégies innovantes sans cluster Toute agglomération sectorielle n’est pas un cluster Coopération et compétition co-existent Il faut savoir arrêter l’aide publique à un cluster Chaque région a des pépites (pôles de compétences): les trouver

41 Les composants du système: une synthèse dynamique
Le diagnostic Les composants du système: une synthèse dynamique

42 Les composants du système: une synthèse dynamique
Elle est basée sur la dynamique de la contribution des composants et des politiques mises en œuvre à l’évolution de chacune des fonctions du système : l’entrepreneuriat; le développement des connaissances; la diffusion des connaissances à travers le marché et les réseaux d’acteurs ; l’amélioration de la capacité d’orientation de l’ensemble par la gouvernance (qui sera d’ailleurs revue en détail dans le chapitre 3) ; le développement de la sphère marchande et de la relation au marché du processus d’innovation ; la capacité de mobilisation des ressources existantes, aussi bien humaines que financières ; la croissance des forces favorables à l’évolution et à l’innovation.

43 Module 3: La conception de stratégies régionales d’innovation

44 Les stratégies régionales : quels principes?
Les stratégies régionales d’innovation visent à renforcer la capacité d’innovation et la compétitivité des entreprises de la région, dans le cadre d’un développement soutenable à long terme Elles prennent en compte la dynamique du « système » régional d’innovation et mettent en œuvre une politique intégrée sur l’ensemble du système Les priorités visent une différenciation de la région et une montée en gamme de la valeur ajoutée des entreprises L’action publique n’est efficace que sous des conditions strictes: concentration de moyens sur des priorités claires et gestion rigoureuse de la mise en œuvre des actions

45 Les leçons de l’évaluation des politiques d’innovation dans les P. O
Les leçons de l’évaluation des politiques d’innovation dans les P.O : six enjeux majeurs pour les régions Support à la demande plutôt qu’à l’offre pour l’innovation (analyse ex ante!) Priorité à recherche orientée vers besoins du marché Orientation “compétitivité” lors de la définition de choix stratégiques et sélection mesures Tenir compte du capital social Orientation vers projets innovants et à valeur ajoutée plutôt que vers absorption des fonds Gestion stratégique des actions, expertise Il s’agit des recommandations du rapport d’évaluation Technopolis, qui donne des conclusions pour l’ensemble des régions européennes, basées sur une analyse des pratiques concrètes. L’évaluation faite pour la France montre que tout ceci est encore plus nécessaire et que quelques régions européennes ont déjà parfaitement intégré tout cela. Ce qui est dit pour les fonds structurels, est vrai pour les stratégies d’innovation en général (les fonds structurels sont un élément pour financer les stratégies).

46 L’analyse de l’efficacité des instruments: un rappel rapide
actions sur le niveau des ressources humaines et financières investissements en éducation et recherche, (infrastructures, moyens financiers, incitations pour renforcer la qualité) infrastructures (parcs scientifiques, les incubateurs, ou technopoles….) actions pour développer le dynamisme entrepreneurial  actions de stimulation de la demande de connaissances actions sur l’intensité des interactions de connaissances entre les acteurs économiques : cellules de soutien aux spin-off dans les universités ou centres de recherche publics ou privés, actions de conseils au profit des PME, actions de transfert de connaissances depuis les établissements d’enseignement supérieur actions d’« intelligence stratégique» Les instruments des politiques régionales d’innovation et leur efficacité Les instruments des politiques d’innovation sont nombreux[1] : -actions sur le niveau des ressources physiques : incitations à l’épargne et à l’investissement et actions pesant sur l’attractivité de la région pour les investissements « extérieurs » ; -investissements en éducation et recherche, par - des infrastructures, - des dotations principales ou des abondements budgétaires aux universités ou organismes de recherche, - des incitations pour renforcer la qualité de la recherche et de la production universitaire; -actions pour développer le dynamisme entrepreneurial : -actions qui tendent à faciliter l’entrepreneuriat innovant et son environnement juridique et fiscal, dépendant principalement des États ; - aides financières directes et indirectes ; -soutien à la création et à la croissance des entreprises innovantes, grâce à des infrastructures comme les parcs scientifiques, les incubateurs, ou les technopoles ; -actions sur l’intensité des interactions de connaissances entre les acteurs économiques : - des cellules de soutien aux spin-off dans les universités ou centres de recherche privés, des soutiens au seed capital (amorçage) ou au capital risque ; -soutien à la dynamique innovatrice du tissu économique, notamment par des actions de conseils au profit des PME, des actions de stimulation de la demande de connaissances, des actions de transfert de connaissances depuis les établissements d’enseignement supérieur ; -politiques de pôles d’innovation (ou de compétitivité) et « clusters » ; -actions de « policy intelligence » c'est-à-dire les actions conduites pour améliorer l’efficacité des moyens mis en œuvre, tant au niveau de la définition des politiques que de leur suivi. Il y a un réel débat sur l’efficacité économique de nombre de ces instruments ; celle-ci n’est pas acquise par principe et les évaluations sont contrastées dans la littérature économique. La conclusion dominante est celle que les décideurs publics doivent toujours s’interroger sur l’efficacité des instruments utilisés, car celle-ci dépend beaucoup des circonstances et de données microéconomiques (sélectivité et processus de détermination des entreprises aidées, management de la compétence et incitations dans les organismes publics de conseils, fonctionnement effectif des infrastructures de connaissances, au-delà de la simple réalisation matérielle des équipements en cause…). [1] T. Madiès et J.-C. Prager : Innovation et compétitivité des régions, rapport CAE Résultats des études sur les politiques d innovation. Extraits d’une étude en cours sur le concept de policy mix: Today many issues /sectors/ themes related to improving the knowledge economy and more specifically achieving the Lisbon goals, require a multi-faceted approach, rather than single R&D policy instrument. We could call this a ‘packaged’ approach where certain policy issues are tackled simultaneously with more than one policy modality. Thus a packaged approach is a policy programme that explicitly uses different types of policy instruments (e.g. human resource initiatives, fiscal exemptions, grant schemes, regulation) to achieve a specific RTDI policy goal (e.g. R&D investments in bio-tech) or support a specific target group (e.g. new technology based firms). These instruments can be non-R&D policies – regulation, fiscal, innovation oriented- as well. The characteristics of the concept are the following: ‘Package’ of instruments combine several types of R&D policy instruments that are usually designed as single instruments, with the assumption that positive synergies will emerge from a packaged approach and that negative trade-offs are avoided; ‘Package’ of instruments combine R&D and non-R&D instruments to tackle the issue in a coherent manner; The design and implementation of the ‘Package’ of instruments are shared across different governance boundaries (e.g. ministries, domain related agencies); There is an element of user oriented programming or systemic analysis involved in an attempt to tackle issues in a coherent and multifaceted manner; In some cases there are different geographic governance levels involved (local, regional, national and international) with pre-defined divisions of labour. We have seen from the examples that: Ø      For the definition of a ‘Package’ of instruments an analytical framework and process is required to assess the need for particular policies and their fit with the target group’s need. In many cases this requires some form of stakeholder involvement and/or expert opinion; Governments thus need to develop / mobilise the strategic intelligence for such a process; Ø      A systematic review is necessary of the existing mechanisms for the target group or policy objective to assess what can be included, what should be streamlined and which new activities need to be set up; Ø      Stakeholder involvement is particularly strongly developed in the cluster type and in the thematic packaged programmes and ensures that the ‘Package’ of instruments matches the needs of the target group. The government needs to keep the perspective of the ‘tax-payers’ and ensure that this process is open and transparent. There is no single recipe for the implementation of such ‘Package’ of instruments, this is too context specific.

47 Les stratégies : les axes possibles d’une politique régionale et leurs instruments
Le développement général des ressources humaines La stimulation de la demande d’innovation des entreprises et de leur capacité d’absorption La recherche de l’effet d’agglomération et de différentiation à partir des « pépites » de la région et de leur masse critique (grappes, pôles, clusters, compétences..) Un bon marketing pour construire l’attractivité par la valorisation de compétences spécifiques Le développement de la valorisation et du transfert de connaissances (renforcement des interactions entre producteurs et utilisateurs de connaissances) Le changement culturel Les composantes indispensables d’une stratégie régionale d’innovation Le développement des ressources humaines Il s’agit de la première priorité des politiques nationales et régionales d’innovation[1]. Les analyses économiques convergent sur le rôle central des ressources humaines qualifiées dans la capacité d’innover des entreprises, et les corrélations entre le niveau de développement des ressources humaines et la croissance de la productivité globale des facteurs. La capacité d’absorption des innovations et des nouvelles technologies est conditionnée par le niveau de qualification professionnelle des personnels des entreprises et cette donnée est particulièrement importante dans les secteurs d’activité traditionnels qui peuvent prendre une place sur la frontière technologique en raison de l’accumulation des connaissances tacites. L’excellence des universités, à tous les niveaux, comme la qualité de l’enseignement technologique et secondaire sont donc des éléments majeurs de toute stratégie. La montée en gamme du tissu des PME On peut classer schématiquement les PME d’une région en trois grandes catégories : un petit pourcentage, de 5 à 10% des entreprises, est formé d’entreprises à fort niveau d’innovation (A), 20% d’entreprises moyennement innovantes (B), et le reste, c'est-à-dire la large majorité des PME d’entreprises faiblement innovantes (C). L’ensemble des ¨PME peut ainsi être schématisé sous la forme d’une pyramide[2] : Les besoins des entreprises sont bien évidemment très différentes  pour ces catégories; dans le premier et le deuxième cas, il s’agit d’aider, si cela est utile et possible, à apporter des réponses très particulières à des besoins déjà caractérisés et parfois de haut niveau dans le cas A, alors qu’à l’opposé, dans le dernier cas, il s’agit plus d’une action de masse à caractère pédagogique. La stratégie de montée en gamme des PME de la région doit donc s’interroger sur l’équilibre à mettre en œuvre dans l’emploi des ressources publiques entre ces trois cibles types. Une différentiation régionale basée sur l’excellence sectorielle Une stratégie équilibrée passe par quelques priorités sectorielles et des actions le plus souvent ciblées sur des technologies-clés, dans le cadre désormais reconnu en Europe de « centres de compétences » ou de « centres d’excellence » technologiques choisis sur la base d’appels à projets. La part à consacrer aux politiques sectorielles est bien évidemment variable selon les régions, suivant que leur compétitivité repose principalement sur un large portefeuille de haut niveau de savoirs faire technologiques, ou bien qu’il est limité à certains secteurs d’activité. La question du nombre de secteurs ou de domaines d’activités devant faire l’objet des priorités de la région. reste du domaine de la conjecture même si elle peut s’inspirer de la théorie des choix en avenir incertain ; le niveau de spécialisation dépend du nombre des activités les plus porteuses à terme, de leurs perspectives de croissance, des risques sur leur avenir et de la corrélation entre les devenirs possibles de ces activités. Elle dépend d’une manière très concrète des ressources publiques disponibles pour satisfaire les besoins des différentes grappes d’activité ou centres de recherche et leur permettre d’atteindre l’excellence internationale. Les politiques de sélectivité sectorielle et/ou scientifiques qui renforcent la lisibilité et l’attractivité internationales gagnent donc à s’appuyer sur des comparaisons rigoureuses avec les pôles d’activité ou de compétence analogues dans d’autres régions, pour garantir l’efficacité dans l’emploi des ressources publiques. La valorisation des établissements d’enseignement supérieur dans le transfert de connaissances aux PME et l’aide aux créateurs d’entreprises Le transfert de connaissances concerne d’une manière très large, les universités, les centres de recherche, les entreprises,… et il est patent que ce potentiel est insuffisamment utilisé par les PME dans la plupart des pays européens. Les échanges de connaissances passent principalement par l’intensité et la qualité des relations université industrie. Ces relations sont multiples, contacts noués entre étudiants et entreprises au cours de la scolarité (stages, financement d’études, placement des diplômés), relations entre enseignants et entreprises par des contrats de recherche et des consultations ; certaines modes particuliers de fonctionnement peuvent servir d’exemple dans d’autres pays, comme la mise en place d’ organisations chargées de prospecter la clientèle des PME de la région pour favoriser le développement du consulting universitaire. Le transfert de connaissances concerne également les grandes entreprises sous la forme du modèle d’innovation. Le changement culturel et le développement des initiatives privées La composante culturelle de l’environnement économique est un facteur majeur de la performance des régions. Elle revêt plusieurs aspects vus dans le chapitre précédent, la dynamique entrepreneuriale, le rôle des organismes publics, l’ouverture sur la nouveauté et les étrangers. Le grand nombre des organismes publics de soutien ou de conseil à l’innovation existant dans la plupart des régions françaises peut également donner l’impression que les politiques d’innovation se situent principalement dans les relations entre ces organismes et les entreprises qui y ont recours. En fait, la capacité d’innovation d’une région passe d’abord par des entrepreneurs dont la grande majorité n’a pas recours à ces organismes et par la vitalité d’un tissu concurrentiel de services privés aux entreprises, de sociétés de capital risque, et d’intermédiaires de toute natures indispensables pour faire circuler la connaissance entre les acteurs économiques. La stratégie d’innovation de la région doit donc aborder explicitement ces questions délicates et prévoir les mesures incitatives de nature à faciliter un changement culturel nécessaire dans un pays encore marqué par certains excès interventionnistes peu propices à l’autonomie des acteurs économiques. Un « marketing » construit et efficace Le marketing territorial est un levier de compétitivité, car les ressources rares et mobiles (talents et capitaux) ont tendance à être attirées par les régions en fonction de la connaissance qu’elles ont des avantages et opportunités que ces régions peuvent leur offrir. L’information que donne une région d’elle-même et son image revêtent donc une grande importance, mais les régions restent encore frileuses dans l’affirmation d’une stratégie de réelle différentiation. Le marketing stratégique s’appuie sur les images existantes de la région dans le monde, passe par une analyse des classements internationaux et de leurs effets sur les ressources rares et mobiles, et aide à définir les « cibles » prioritaires auxquelles la région peut s’adresser, en mettant en valeur les caractéristiques économiques les plus avantageuses. Il permet de créer une image externe et interne de la région, qui exerce une influence non négligeable sur la manière dont la région est perçue et amène les dirigeants de la région à s’interroger sur ses avantages et inconvénients, tels qu’ils sont perçus par les « clients » et donc les pousse à adapter leurs stratégies en conséquence. [1] id [2] ADE et MERIT : Fonctionnement du système d’intermédiation scientifique et technologique en région Wallonne, Rapport final, Décembre 2004

48 Un exemple d’analyse : les besoins des entreprises en Wallonie et les objectifs possibles
Augmenter leur nombre : Valorisation de la recherche, spin-offs… A: Entreprises intensives en R&D et innovantes A Monter en A Diffusion technologique, recherche d’opportunités… B: Entreprises innovantes adaptatrices B Monter en B Prise de conscience de l’innovation, coaching, … C: Entreprises potentiellement innovantes, peu structurées pour l’innovation C Une étude a analysé la manière dont s’organisent les relations entre opérateurs scientifiques et technologiques et leurs ‘clients’ en Wallonie, et à apprécier le fonctionnement du dispositif d’intermédiation dans son ensemble au regard des besoins des clients potentiels (ADE et MERIT, 2005).  Elle a été conduite en quatre étapes, consistant à analyser :  D’abord les besoins des entreprises de la région en matière de services scientifiques et technologiques, et leur positionnement vis-à-vis du dispositif d’offre de services et d’intermédiation ; Ensuite, le rôle actuel des opérateurs d’intermédiation et du fonctionnement du dispositif existant dans son ensemble ; Enfin, l’adéquation du dispositif aux besoins ; Dans une dernière étape, des expériences étrangères utiles pour une comparaison. Sur cette base, il a été possible de préciser les objectifs que devrait poursuivre le dispositif d’intermédiation et les enjeux auxquels il doit faire face aujourd’hui pour contribuer activement à renforcer la compétitivité des entreprises wallonnes via l’innovation technologique. Voir résumé de l’étude.

49 Un exemple de réponse : le dispositif retenu en Wallonie
Interfaces universitaires, gestion PI, Parcs scientifiques, capital-risque, Aides RDT, accès aux programmes UE, … A: Entreprises intensives en R&D et innovantes A Centres de recherche collective, Centres technologiques, Audits technologiques, Aides PME … B: Entreprises innovantes adaptatrices B Voir résumé de l’étude. C: Entreprises potentiellement innovantes, peu structurées pour l’innovation Support atomisé, réseaux de PME… C