Les stratégies des firmes multinationales

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1 Les stratégies des firmes multinationales
Olivier Bouba-Olga CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences économiques de Poitiers Objectif : se prononcer sur la capacité présente et future de pc a créer des emplois et des richesses Deux temps : Comment évolue le système économique actuel? Et Quel positionnement général pour les entreprises et les régions françaises? Comment se situe pc dans ce contexte?

2 Références Présentation des théories de l’entreprise
Je m’appuie sur théories récentes de l’entreprise pour mieux comprendre les stratégies des firmes multinationales. Ces théories sont présentées dans l’économie de l’entreprise. Une telle analyse a déjà été développé dans l’ouvrage de P. Norel. Mais il ne s’agit pas aujourd’hui de vous présenter ce chapitre, car j’ai ajouté et modifié pas mal de choses. Présentation des théories de l’entreprise Exemple transversal : la firme globale Histoire longue de la mondialisation Chapitre 13 : la transnationalisation des firmes

3 Plan Faits stylisés Explications Implications
Positionnement stratégique des FMN Dictature des coûts Dictature financière Dictature technologique Implications Structures industrielles et spatiales Marché du travail Régulations

4 I. Quelques faits stylisés

5 La mondialisation Échanges de biens et services (X,M)
Investissement Direct à l’Etranger (IDE) = capital productif Migrations internationales Coopération Globalisation financière = capital financier IDE : acquisition d’un actif avec intention de le gérer. Sinon, investissement de portefeuille  globalisation financière. IDE = 6,7% PIB Mondial en 1980 22,3% en 2002

6 Un continuum de formes organisationnelles
Marché pur Licence Sous -traitance Participation minoritaire Joint- Venture Participation majoritaire Firme pure Degré d’internalisation Marché pur : X,M Firme pure : IDE avec totalité du capital Entre : coopération Frontières floues : Si participation majoritaire : coopération ou IDE? Si joint-venture? X,M peuvent se faire intra-groupes, donc superposition de IDE (on prend le contrôle d’une société) et de X,M (on échange ensuite des biens et services entre les filiales). On a quand même les trois formes essentielles de coordination des activités : marché, firme et coopération.

7 Les firmes multinationales
FMN originaires de 65 pays différents Elles contrôlent filiales présentes dans 175 pays Part dans le PIB mondial : 17 % au milieu des années 60, plus de 30 % en 1995 Elles contrôlent les deux tiers du commerce international (exportations intra groupes)

8 Histoire de la transnationalisation
Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie

9 Histoire de la transnationalisation
Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement Intégration de ressources primaires

10 Histoire de la transnationalisation
Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multi-domestique De marché Filiales relais

11 Histoire de la transnationalisation
Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multi-domestique De marché Filiales relais Années 1970 et 1980 Firme multi-nationale De production rationalisée Filiales ateliers

12 Histoire de la transnationalisation
Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multi-domestique De marché Filiales relais Années 1970 et 1980 Firme multi-nationale De production rationalisée Filiales ateliers Années Firme globale De flexibilité D’innovation Firmes réseaux

13 Schéma de synthèse

14 II. Le positionnement stratégique des FMN

15 Un petit jeu … 1 2 3 4 5 6 7 8 Une plage, des consommateurs de glace, deux entreprises qui fabriquent le même bien Prix identique=1€, côut de transport=0,1€ par déplacement assumés par les consommateurs Les consommateurs achètent 2 glaces par période à l’entreprise la plus proche Où vous localisez vous ? en 4,4 Intérêt : distance = par exemple distance en termes de préférences politiques : théorie de l’électeur médian, les programmes sont les mêmes. Où alors préférences en termes de programmes TV : ménagère de – de 50 ans ?

16 Un petit jeu … 6 4 Revenons au jeu en considérant que l’on a affaire à des distances physiques. Que se passe-t-il si la répartition n’est pas homogène ? Si on considère qu’initialement existent des agglomérations, les stratégies de localisation des entreprises tendent à accroître l’agglomération. Et si de nouveaux consommateurs arrivent, ils iront là, pour bénéficier de l’offre des entreprises, et ainsi de suite… On a un processus circulaire et cumulatif. On a typiquement cela en Europe suite à l’ouverture : l’élargissement produit de la croissance, car on peut desservir des marchés plus grands, mais cette croissance est polarisante, elle se fait au profit des grandes agglomérations… L’ouverture des économies est donc ambivalente : elle produit de la croissance (+) mais dans le même temps des inégalités (-).

17 Un petit jeu … 1 2 3 4 5 6 7 8 Revenons au jeu avec répartition homogène. Les deux entreprises sont en 4,4. Les entreprises peuvent bouger leur prix  guerre des prix, donc pas satisfaisant  elles vont s’éloigner car les coûts de transport les protègent trente glorieuses, ca marche : on vend des renault/peugeot en France, pas de concurrence Coréenne car trop cher en transport

18 Les trente glorieuses : la distance protège…
coûts de transport Barrières tarifaires et non tarifaires Taux de change Différences culturelles et sociales

19 Les trente glorieuses : la distance protège…
Espace physique France Corée De ce fait, on voit se développer des oligopoles nationaux verticalement intégrés, qui procèdent à une division interrégionale du travail. Mais, on a baisse tendancielle des cdt

20 Aujourd’hui, la distance ne protège plus : guerre des prix
Espace physique France PECO Tout se passe comme si on était sur un seul point, l’espace ne protège plus : faire venir une voiture de corée coûte le même prix que de la faire venir d’andalousie… Une première stratégie possible est une stratégie de coût

21 Une autre stratégie possible…
Espace économique France Espace physique PECO on a baisse tendancielle des coûts de transport  on ne peut plus se protéger en se localisant ailleurs dans l’espace physique, on va se localiser ailleurs dans l’espace des caractéristiques des produits différenciation verticale : innovation  compétences scientifiques et techniques différenciation horizontale : marketing différenciation système : bien + produits c’est une stratégie incontournable pour les PDEM car différences de coûts du travail trop fortes. la localisation dans l’espace physique n’est cependant pas aléatoire : on va se localiser là où on dispose de compétences pour se différencier  besoins essentiels de personnes qualifiées et de centre de recherche par exemple. Les entreprises des pays développés ont un impératif de différenciation

22 III. La dictature des coûts
*cout de production * Cout de production et de transaction  Oli

23 III.1. La minimisation des coûts de production

24 L’actualité du problème : les délocalisations
Entreprise Origine Destination Nombre d’emplois ST Microelectronics Rennes Singapour 400 Snappon Eure et Loir République Tchèque 225 Vishay Haut-Rhin Hongrie 292 Facom Val de Loire Taïwan 248 Thomson Côte d’Or Chine Ces deux questions sont liées, car déloc notamment vers PECO

25 Qu’est-ce qu’une délocalisation?
FRANCE PECO, NPI, … IDE

26 Une explication dominante des délocalisations
Coût du travail Pressions à la baisse sur les salaires On pourrait s’arrêter là : plus de place pour PC, ni pour la France, ou une place très médiocre, dans cette économie mondialisée… A terme, plus d’emploi en France, ou des emplois mal payés, ou des conditions de travail dégradés !

27 Mais dans le même temps…
FRANCE Autres pays IDE entrants IDE sortants

28 L’attractivité de la France
Flux d'investissements directs entrants en milliards d'€ 2002

29 Une attractivité ciblée
Pays d’origine : Etats-Unis, Allemagne, Royaume-Uni, Italie Régions d’accueil : IDF, Rhône-Alpes, NPDC, Midi-Pyrénées Secteurs phares : automobile, services, logiciels et services informatiques, chimie, …

30 La stratégie de coût n’est pas perdue d’avance…
Coût salarial Productivité (nb voitures par heure) Coût salarial unitaire France 100 10 100/10 = 10 République Tchèque 20 2 20/2 = 10 D’une logique de coût salarial à une logique de coût salarial unitaire

31 Comparaison Disparités sectorielles fortes des niveaux de productivité
Dualisme des PECO : productivité forte pour entreprises à capitaux étrangers Contradiction interne : leur développement ruine leur avantage initial

32 La productivité du travail dépend de…
L’intensité capitalistique. Quelles politiques d’investissement? La qualité de la main d’œuvre. Quelles politiques de formation? Des modes d’organisation des entreprises. Quelles pratiques manageriales? D’une logique de coût salarial à une logique de coût salarial unitaire : les différences se réduisent. Difficile à mesurer, mais avantage si secteurs capitalistiques ou H important ou compétences manageriales importantes.

33 III.2. Le paradigme OLI

34 La théorie des coûts de transaction
L’analyse de Coase Coûts de transaction = collecte, négociation, surveillance des contrats Vs. Coûts d’organisation interne L’analyse de Williamson Rationalité limitée et opportunisme Fréquence, incertitude et spécificité des actifs Intégration des coûts de gouvernance et de production Coase : passer par le marché a un coût, qualifié de coût de transaction. Pour le contourner, on internalise. Mais l’internalisation est également coûteuse : coûts d’organisation interne ou coût bureaucratique. On compare donc les deux. Coûts de transaction : collecte de l’information, négociation des contrats, surveillance des contrats Williamson développe une analyse proche : on redoute l’opportunisme du partenaire sur les marchés. Ca ne pose problème que si on ne peut pas anticiper cet opportunisme (incertitude), si on est fréquemment en affaire avec, et surtout si les actifs supportant la transaction sont spécifiques. En effet, s’il nous trahit on est coincé.

35 La théorie des coûts de transaction
DC DG+ DC Coûts de gouvernance Coûts de production Axe des abscisses En k*, il y a indifférence entre marché et hiérarchie Axe des ordonnées Ensemble des coûts Coûts DG k b * Degré de spécificité des actifs k*

36 Du marché pur à la firme pure...
Un schéma de synthèse Axe des abscisses Axes des ordonnées Du marché pur à la firme pure... Coûts de transaction Coûts d'organisation interne Marché pur Licence Clé en main Sous-traitance Participation majoritaire Firme pure Participation minoritaire Joint-venture En gros, si on s’appuie sur Williamson et si spécificité des actifs fortes, on passe par firme, autrement dit, dans éco inter, on passe par IDE. Si actifs génériques, on fait X,M. Cas intermédiaire : coopération. Limite : on ne tient pas compte des avantages comparatifs de pays. Par exemple, différences de coût du travail. Paradigme OLI intègre cela. Degré d'internalisation

37 Le paradigme OLI trois possibilités de base : Dépend des avantages :
Marché : X,M Coopération : Licence Firme : IDE Dépend des avantages : Ownership : brevet, accès privilégié à des ressources, expérience, … Localisation : quantité, qualité, prix des facteurs de production, infrastructures, distances culturelles, … Internalisation : pour économiser sur coût de l’échange, réduire incertitude, contrôler le sous-traitant, … O : avantage spécifique de la firme L : avantage comparatif de pays I : avantage de l’internalisation Si O seul, on octroit une licence à un tiers Si OI : on produit et l’on exporte Si OLI : IDE

38 L’exemple de LVMH Avantages O : les marques
Avantages L : évident s’agissant de la distribution Avantages I : « contrôler son image auprès de la clientèle bien plus que lorsqu ’il faut composer avec des franchisés… » « s ’assurer de ne pas retrouver ses produits dans les réseaux de discount » connaître « en temps réel le succès de tel ou tel produit » « possibilité de réorienter la production et de réaliser d ’importantes économies sur la logistique (…) Si nous avions recours à des franchisés, nous serions incapables de savoir ce qui se vend bien ...» stratégie d ’intégration verticale (vers la distribution) : passage de 0 à 1300 boutiques par croissance interne : « Elle a conduit LVMH à ouvrir ses propres boutiques »par croissance externe : « Boulimie de rachat » Marche bien aussi pour PEO/PECO : PEO ont avantage O (brevets, marques, expérience), PECO ont avantage L (coût du travail), forme précise dépend ensuite de chaque cas : on a marché, coop ou IDE selon. Souvent sous-traitance en fait, avec prise de capital plus ou moins grande.

39 IV. La dictature financière

40 La gouvernance d’entreprise : le modèle ShareHolder
La gouvernance d'entreprise traite des moyens par lesquels ceux qui financent les entreprises s'assurent eux-mêmes de l'obtention d'un revenu de leur investissement ”. (A.Schleifer et R.Vishny, Journal of Finance, 1997, p.737) On se focalise donc sur les relations Actionnaires – Managers Le problème résulte de l’opportunisme des managers (Enron, Vivendi, Parmalat, WorldCom, …) qui détienne l’information Les réflexions en termes de GE proposent donc de redonner du pouvoir aux actionnaires…

41 Les actionnaires sont-ils rationnels?
Chacun choisis un nombre entre 0 et 100 Vous gagnez si vous trouvez le même nombre que les autres…

42 Application aux marchés financiers
L’enjeu n’est pas d’identifier les bonnes entreprises, mais conventions partagées Ceci conduit à des comportements mimétiques potentiellement déstabilisateurs Les comportements abusifs des dirigeants pourraient s’expliquer par les croyances erronées des actionnaires Pour gagner, il faut identifier les points saillants (schelling), les conventions (Orléan). Exemples de convention : ROE (return on equity)=rentabilité des fonds propres = 15% par an. Même si l’on est pas d’accord mais que l’on pense que tous le monde pense ca, on s’y réfère pour agir, Il faut que les entreprises se rencentrent sur leur cœur de métier. Pb : on veut une entreprise dans un secteur et un seul… Exemple Suez : certains veulent qu’ils se sépare de l’électricité et se concentre sur l’eau car activités jugées différentes. Suez dit non : on propose en fait paquet global aux entreprises de l’ordre des services urbains = eau + déchets + transports+ électricité. Qui a raison? Idem pour JMM avec eau + communication. Lui dit c’est le même métier = gestion des réseaux…

43 Retour sur les délocalisations
Actionnaires ROE Managers Salariés Pression sur le coût du travail A-M : pouvoir de l’information vs. Pouvoir de marché A>M car concentration de l’actionnariat A irrationnels car comportements mimétiques D’où la norme de ROE=15% à CT ! M-S : pouvoir de l’information vs. Pouvoir de marché M>S car chômage Soit on fait pression à la baisse sur les salaires, soit on délocalise. On privilégie Inv de CT ou gains de productivité à CT. Frédéric Lordon, 2003, Et la vertu sauvera le monde … (après la débâcle financière, le salut par l’ « éthique » ), éditions Raisons d’agir. Lordon analyse les scandales à la Enron et conteste l’argument selon lequel tout proviendrait des problèmes de moralité de certains dirigeants, puisqu’alors la solution consisterait à approfondir la corporate governance. Avec un coté baton —des administrateurs indépendants contrôlent les managers— et un côté carotte —les stocks options assurent la convergence des intérêts actionnaires-managers. Selon lui, le problème est structurel et provient du pouvoir de marché des créanciers, qui s’est fortement accru.

44 Quelle solution? Actionnaires (FDP) Actionnaires individuels Managers
Salariés « Il y a donc un argument sérieux pour la représentation collective des intérêts des mandants [actionnaires individuels], dotée d’une capacité d’expertise qui réduise l’asymétrie d’information vis-à-vis des gestionnaires [de fonds]. C’est légitimement aux syndicats de remplir ce vide dans la médiation du rapport financier et du rapport salarial » (Aglietta, 1999) Solutions : Aglietta : développement de l’actionnariat salarié. Mais pb schizophrénie… Fitoussi : faire émerger nouveaux compromis institutionnalisés. Mais comment…

45 Les limites de l’explication : le cas des entreprises familiales
Une entreprise familiale est une société contrôlée par des personnes physiques qui ont l’essentiel de leur fortune dans l’affaire et disposent d’un pouvoir de nomination et de révocation des dirigeants En comparant l’indice Oddo SF et l’indice SBF 250 sur 5 ans, on s’aperçoit que les premières entreprises dégagent une rentabilité des capitaux investis (ROE) de 16,47% alors que les secondes dégagent une rentabilité de 12,52% par an Pourquoi ? en raison d’un triple jeu de la confiance : entre dirigeants, entre dirigeants et salariés, entre les entreprises et leur environnement (client, fournisseur, banquier) La société de Bourse Oddo-Pinatton a construit un indice destiné à suivre leurs performances, comparativement aux entreprises non familiales. Cet indice comprend 126 sociétés Les entreprises familiales jouent des stratégies de LT. Même si elles sont à l’abri des marchés financiers, elles déploient des stratégies parfois proches des autres entreprises (L’oréal, peugeot, michelin). On souhaite creuser cette question dans le labo car peu d’analyse approfondi des différences de comportements dans la sphère réel. La dictature financière n’épuise cependant pas le pb…

46 V. La dictature technologique
Limite TCT : on a toujours le choix entre faire et faire faire. Autrement dit, il n’y a pas de pb technologique, la technologie est librement et instantanément disponible. Dans tout un ensemble de cas, c’est faux. On a des pb évidents de compétences. Ce sont ces pb qui vont orienter les choix stratégiques et mes moyens de la stratégie mobilisés par les entreprises.

47 La stratégie de différenciation
Espace économique France Espace physique PECO Pour rappel, on s’inscrit maintenant dans deuxième voie stratégique des entreprises. Il ne s’agit plus d’entrer dans guerre des prix, mais de se différencier. Et c’est une arme stratégique possible précisément parce que les compétences ne sont pas facilement reproductibles. On doit pour le comprendre développer théorie alternative de l’entreprise  théorie évolutionniste de la firme.

48 La spécialisation cognitive
Firme = ensemble des compétences individuelles et organisationnelles Or ces compétences intègrent une large composante tacite, Elles sont donc mémorisées dans les routines de la firme, De plus l'accroissement des compétences résulte essentiellement de l'apprentissage, L’inertie des routines inscrit progressivement les firmes dans une trajectoire technologique Spécialisation cognitive car : Entreprise = ensemble de compétences organisationnelles Or, compétences tacites : ex vélo D’où mémorisation dans les routines de l’entreprise. C’est l’inertie qui permet la reproduction dans le temps des compétences tacites. Et Accroissement des connaissances par apprentissage d’où RCA On a trajectoire technologique des firmes Rôle clé de l’ambivalence de l’inertie des routines.

49 La spécialisation cognitive
Opportunités côté demande Contraintes côté offre « Images » des managers Pontentiel productif Spécialisation cognitive ne signifie pas que l’on est dans un seul secteur et que l’on y reste. On a nécessairement croissance de la firme, mais de manière spécifique. Opportunités côté demande : on identifie secteurs porteurs Contraintes côté offre : Penrose : indivisibilités + évolutionnistes : inertie des routines Images des managers : tout ceci n’est pas donné, ce sont les contraintes et opportunités perçues par les managers On définit potentiel, puis on assure diversification cohérente. Diversification cohérente

50 La division cognitive du travail
Accélération du progrès technique Complexification et éclatement des savoirs mobilisés pour fabriquer un bien donné  compétences complémentaires dissemblables  nécessaire division cognitive du travail

51 La division cognitive du travail
Activités complémentaires Activités similaires Activités non similaires Besoins de coordination non étroits Besoins de coordination étroits Intégration verticale Si activités non complémentaires et similaires, on aura div coh Micro : logiciel vs matériel Matériel : microproc + périphériques + mémoires, etc…  division cognitive Produit modulaire  besoins non étroits de coord  marché Marché Coopération

52 La géographie des compétences
Main d’œuvre très qualifiée Relations entre entreprises et centres de recherche et de formation Partenariat entre entreprises complémentaires  une géographie des compétences plutôt que des coûts  un avantage aux régions des pays développés

53 L’exemple de Novartis

54 Des configurations enchevêtrées
Dans les faits, on a coexistence des deux logiques de coût et de compétences. Exemple de l’A380. Logique cognitive autour de toulouse qui dispose de centres de recherche et de formation adaptées + entreprises disposant de compétences complémentaires pointues. Mais impératif de réduction des coûts de 30%  délocalisation d’une partie de l’activité bas de gamme en pologne, république tchèque, tunisie de certains sous-traitants…

55 VI. Implications

56 Sur les structures industrielles
Fordisme : oligopoles nationaux verticalement intégrés Phase de transition : accroissement de la concurrence à l’échelle mondiale A terme : oligopoles mondiaux en réseau

57 Sur les structures spatiales
Logique de coût développement des PECO  réduction des disparités spatiales contradiction interne  montée en gamme Logique de compétences concentration des activités scientifiques et techniques Renforcement des disparités spatiales Vers une économie d’archipel En fait, les systèmes productifs qui se mettent en place sont locaux : exemple du pôle de Toulouse par exemple. On aura donc : Développement de ces pôles Pas de lien avec l’hinterland Liens avec d’autres pôles développés On aura donc réduction des disparités internationales mais accroissement des disparités interrégionales, ce qui est bien confirmer par les faits et ce qui s’explique par le caractère local du développement économique

58 Sur le marché du travail
Firme Logique d’entreprise Besoins en facteurs de production Transactionnelle Minimisation des coûts Capital physique Main d’œuvre peu qualifiée Cognitive Accroissement des compétences Capital humain  Problème pour les personnes peu qualifiées sur le marché français

59 Sur la régulation Faut-il intervenir? Comment intervenir?
Oui : pouvoir de marché des FMN, disparités spatiales, chômage Comment intervenir? De la confrontation à l’attractivité La multiplication des niveaux d’intervention : Europe, pays, régions

60 Les stratégies des firmes multinationales
Olivier Bouba-Olga CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences économiques de Poitiers Objectif : se prononcer sur la capacité présente et future de pc a créer des emplois et des richesses Deux temps : Comment évolue le système économique actuel? Et Quel positionnement général pour les entreprises et les régions françaises? Comment se situe pc dans ce contexte?