Mondialisation et transnationalisation des firmes

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1 Mondialisation et transnationalisation des firmes
Olivier Bouba-Olga, Professeur des Universités

2 1. La fragmentation des processus productifs

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4 Made in Monde : le cas de l’iPhone
Balance commerciale des Etats-Unis pour l’iPhone, en 2009 (millions de dollars) Chine Japon Corée du Sud Allemagne Reste du Monde Monde Mesure traditionnelle en % 100% 0% Mesure en valeur ajoutée -73.5 -684.8 -259.4 -340.7 -542.8 4% 36% 14% 18% 29%

5 Industrie et services en France
« Mesurés à partir des données en valeur ajoutée (…), la part de l’industrie dans le commerce international passe de plus des deux tiers (4 400 milliards de dollars) à moins de 45 % (2 100 milliards de dollars) (…) alors que la part des services fait plus que doubler pour passer de 21 % (1 300 milliards de dollars) à 43 % (2 000 milliards de dollars). » (OFCE)

6 2. L’impact de la mondialisation

7 Délocalisations/relocalisations
année délocalisation désinvestissement ratio relocalisation investissement 2009 106 2728 3,9% 12 3011 0,4% 2010 37 2712 1,4% 13 5261 0,2% 2011 30 2279 1,3% 8 4106 2012 52 2067 2,5% 2961 Total 261 10161 2,6% 45 15577 0,3%

8 Délocalisations/relocalisations
année délocalisation désinvestissement ratio relocalisation investissement 2009 -12688 4,4% 406 169511 0,2% 2010 -3022 1,7% 205 194900 0,1% 2011 -2477 2,1% 108 165199 2012 -3296 2,8% 245 132328 Total -25495 3,4% 964 691130

9 L’attractivité de la France

10 Désindustrialisation?
la France a perdu 36% de ses effectifs sur la période, soit 1,9 millions d'emplois, soit encore emplois par an en moyenne Trois raisons à la baisse des effectifs industriels Stratégies d’externalisation (25% de la baisse) + recours à l’intérim Gains de productivité et évolution de la structure de la demande (30% de la baisse) Mondialisation (13 à 45% de la baisse) mais concurrence pays développés surtout

11 Analyse des économistes
Mondialisation = jeu gagnant/gagnant Pays A : Gains – Pertes > 0 Pays B : Gains – Pertes > 0 Mais il y a des pertes ! Entreprises non adaptées à l’intensification de la concurrence Salariés qui perdent leur emploi, et peinent à en retrouver un autre (pb mobilité spatiale et professionnelle) Enjeu essentiel : accompagner les salariés exposés Autrement dit, protection sociale plutôt que protectionnisme commercial

12 Le véritable enjeu l’adaptation des pays au processus de fragmentation des activités dans une économie mondialisée Différentes logiques à l’œuvre dont il faut analyser l’origine, les conséquences, et l’imbrication

13 3. Les firmes transnationales

14 Le poids des FTN nombre d'entreprises nombre de salariés
chiffre d'affaires R&D Allemagne 1,4% 15,4% 26,7% 27,9% Espagne 0,7% 15,6% 26,4% nd France 2,0% 26,2% 31,8% 27,4% Royaume-Uni 2,6% 26,6% 41,0% 39,4% Suède 2,8% 32,4% 39,9% 52,0% Tchéquie 4,0% 37,2% 52,6% 65,0% poids des filiales étrangères dans différents pays, en % du total national, 2004, industrie manufacturière

15 Histoire de la transnationalisation
Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie

16 Histoire de la transnationalisation
Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement Intégration de ressources primaires

17 Histoire de la transnationalisation
Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multi-domestique De marché Filiales relais

18 Histoire de la transnationalisation
Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multi-domestique De marché Filiales relais Années 1970 et 1980 Firme multi-nationale De production rationalisée Filiales ateliers

19 Histoire de la transnationalisation
Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire D’approvision-nement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multi-domestique De marché Filiales relais Années 1970 et 1980 Firme multi-nationale De production rationalisée Filiales ateliers Années Firme globale De flexibilité Firmes réseaux

20 L’exemple de Michelin

21 Mise en perspective historique
Firme multi- domestique Firme multi- nationale Firme globale Firme primaire temps 1950 1960 Déploiement puis crise du fordisme Après-fordisme

22 Fordisme, crise du fordisme et après-fordisme
Réussite du déploiement du fordisme  saturation du marché intérieur  firmes multi-domestiques Tous les pays procèdent de même  accroissement de l’intensité concurrentielle  rationalisation de la production  firmes multinationales Tendances lourdes  incertitude  impératif de flexibilité  firmes globales

23 Aujourd’hui, la distance ne protège plus
réduction des coûts de transport Développement des moyens de transport Développement des infrastructures Biens immatériels Réduction des barrières aux échanges Réduction des différences culturelles et sociales? Tout se passe comme si on était sur un seul point, l’espace ne protège plus : faire venir une voiture de corée coûte le même prix que de la faire venir d’andalousie…

24 Aujourd’hui, la distance ne protège plus : guerre des prix
Espace physique France PECO Tout se passe comme si on était sur un seul point, l’espace ne protège plus : faire venir une voiture de corée coûte le même prix que de la faire venir d’andalousie… Une première stratégie possible est une stratégie de coût

25 Une autre stratégie possible…
Espace économique France Espace physique PECO on a baisse tendancielle des coûts de transport  on ne peut plus se protéger en se localisant ailleurs dans l’espace physique, on va se localiser ailleurs dans l’espace des caractéristiques des produits différenciation verticale : innovation  compétences scientifiques et techniques différenciation horizontale : marketing différenciation système : bien + produits c’est une stratégie incontournable pour les PDEM car différences de coûts du travail trop fortes. la localisation dans l’espace physique n’est cependant pas aléatoire : on va se localiser là où on dispose de compétences pour se différencier  besoins essentiels de personnes qualifiées et de centre de recherche par exemple. Les entreprises des pays développés ont un impératif de différenciation

26 4. Logiques de coût

27 Coût salarial  coût salarial unitaire
EU25=100 France Tchéquie ratio w 1996 139 17 8,2 y 1996 123 59 2,1 w/y 1996 113 29 3,9 w 2002 130 26 5,0 y 2002 121 61 2,0 w/y 2002 107 43 2,5

28 McKinsey 2005, Coûts de production et coûts de coordination

29 5. Logiques de différenciation

30 Les possibilités de différenciation
différenciation verticale objectif : qualité objective moyen de la stratégie : innovation produit/procédé différenciation horizontale objectif : qualité subjective moyen de la stratégie : marketing différenciation système Arme stratégique essentielle : l’innovation au sens large (produit, procédé, marketing, organisationnelle)

31 Approche standard Dépenses de RD, Capital Humain Recherche Brevets Innovations Déterminants clés : dépenses recherche, formation supérieure, SPI Triade = 75% RD mondiale et 90% brevets

32 Approche cognitiviste
Innover = articuler des compétences hétérogènes pointues Nécessité de se spécialiser (cœur de métier) et de se coordonner avec d’autres = division cognitive du travail Les connaissances/compétences essentielles sont tacites

33 Les contraintes de localisation des stratégies de différenciation
 une géographie des compétences plutôt que des coûts un avantage aux régions des pays développés le rôle essentiel du système institutionnel : formation, recherche, système financier, marché du travail, … Le rôle essentiel de l’histoire (processus cumulatif)

34 Préconisations essentielles
investir en RD et dans l’enseignement supérieur améliorer les systèmes de propriété intellectuelle (brevet européen) renforcer les relations locales recherche – formation – entreprises (pôles de compétitivité)

35 Pour compléter…