Gestion de Projet 3 – Planification et Gestion du Changement

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1 Gestion de Projet 3 – Planification et Gestion du Changement
Préparé par : Gérard Battarel Pour : l’Université René Descartes Octobre 2005 © Copyright 2004 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur

2 Objectifs Savoir construire un plan de projet Aborder les problèmes d’estimation Aborder la gestion du risque Savoir déterminer un chemin critique Comprendre les problèmes de la gestion du changement S’initier à un outil de gestion de projet

3 Les domaines de connaissances de la gestion de projet
Planification Gestion du périmètre Gestion des ressources humaines Gestion du temps et des coûts Gestion de la qualité Gestion de la communication Contractualisation et sous-traitance

4 Planification et gestion de projet
Objectif : construire une représentation du déroulement du projet qui va servir de guide au déroulement réel Challenge : un projet est unique et imprévisible, mais son existence est liée à la définition d’un budget et d’un calendrier

5 Rôle du chef de projet Choisir la méthode
Établir le plan selon la méthode Savoir jusqu’où aller dans le détail Obtenir des estimations Défendre les estimations et faire admettre le plan par tous Faire exécuter le plan Savoir quand remettre le plan existant en cause

6 Principes de planification Établissement d’un plan global
1- ESTIMATION Principes de planification Établissement d’un plan global

7 Planification Objet : construire un plan de projet indiquant la charge, la durée et le coût du projet et leur déploiement dans le temps, afin de : Connaître les ressources nécessaires au projet Les mobiliser en temps voulu Avoir un guide durant le déroulement

8 Sur quoi s’appuie la planification
Une découpe du projet en activités découlant d’une méthode (choix méthodologique) Une détermination de la charge et des ressources nécessaires à l’exécution de ces activités La détermination d’un chemin critique dont on déduit la durée du projet ou de ses phases Une évaluation du contexte du projet, traduite en termes de risques et de coûts associés

9 Le challenge de la planification
Un projet est unique et ne se déroule jamais comme prévu Les informations nécessaires à la planification ne sont jamais disponibles au démarrage du projet Le sponsor veut connaître dès le début le coût et la durée du projet

10 Comment aborder ce challenge ?
S’appuyer sur les techniques qui vont être présentées Établir au départ une estimation globale d’une situation « neutre » qui sera affinée et contextualisée progressivement Faire vivre le plan de projet Communiquer avec prudence

11 Deux approches Descendante (top down) : part d’une vision macro du projet, et se fonde sur des métriques de projets similaires Ascendante (bottom up) : part d’une vision analytique du projet, et intègre les estimations de chacune des activités

12 Ascendance ou descendance ?
Méthode descendante Suppose qu’il existe des projets « similaires » Suppose que des métriques adéquates sont connues pour ces projets Ne peut fournir qu’une charge (ou un coût), pas une durée

13 Ascendance ou descendance ?
Méthode ascendante : Suppose que les activités (et leurs dépendances) soient connues Suppose que l’on soit en mesure de les estimer Fournit un plan de projet complet (charge, durée, coûts)

14 Charge et durée Charge =  (temps * nb de ressources) Quantité de travail exprimée en h*mois ou en unités d’œuvre Coût =  (temps * nb de ressources * coût unitaire d’une ressource)

15 Quelques postulats Postulat n° 1 : Quelles que soient les ressources affectées à une activité, il existe une durée minimale d’exécution Postulat n° 2 : Réduire la durée d’une activité en augmente la charge ; l’allonger excessivement également

16 Quelques postulats Postulat n° 3 : Toute ressource supplémentaire affectée en dehors du chemin critique ne réduit pas la durée Postulat n° 4 : Tous les coûts ne sont pas égaux ; certains sont des investissements dont il faut apprécier le retour (roi)

17 Les facteurs qui influencent
Le temps disponible Le budget Les fonctionnalités attendues La qualité attendue Ces facteurs interagissent (cf. quadrature du chef de projet) Ils n’ont pas la même valeur pour tous les projets, ni dans un même projet pour tous les interlocuteurs

18 La gestion de projet, art de l’équilibre
fonctions coût qualité temps

19 Les facteurs qui influencent
Temps : certains projets sont (vraiment) bornés dans le temps Budget : il doit intégrer les effets d’investissement et les coûts sur la totalité du cycle de vie Fonctionnalités : sont-elles toutes nécessaires ? Qualité : règle logarithmique des coûts Il est essentiel pour le chef de projet de savoir quels paramètres sont réellement importants pour le projet

20 La qualité est un investissement payant…
Coût de résolution Si un défaut d’un système informatique est détecté en analyse avec un coût de résolution de 1 unité, sa détection pendant la phase de programmation coûtera 10 unités, sa détection pendant les tests d’intégration coûtera 100 unités, sa détection en production coûtera 1000 unités 1000 100 10 1 Échelle logarithmique Analyse Tests

21 Notion d’estimation à 50-50
Le facteur temps Notion d’estimation à 50-50 Fin d’après les estimations optimistes de développeurs La courbe de probabilité de livrer en un temps donné Date de fin Source : Rapid Development (McConnell 1996)

22 La pression du planning
Les programmeurs ont tendance à sous-estimer le temps nécessaire à une activité de 20 à 30% en moyenne Effet d’une annonce optimiste : Tout chiffre donné est une parole donnée Oblige à augmenter la « pression du planning » Perte de crédibilité du plan de projet Effet d’une annonce pessimiste : Inacceptable en environnement concurrentiel Effet négatif sur l’énergie de l’équipe Ne marche pas deux fois de suite

23 La pression du planning
Pression croissante Coût et délai croissants Stress croissant Nombre d’erreurs croissant

24 Que faire face à la pression du planning ?
Pour les projets réellement liés au temps, choisir une méthodologie de type RAD Pour les autres, créer une attente réaliste, utiliser le pouvoir de négociation et affiner les estimations au fil du projet Un chef de projet doit refuser un projet qu’il estime infaisable

25 Que faire face à la pression du planning ?
Coût Durée 4x 1.6x 2x 1.25x 1.5x 1.15x 1.25x 1.25x 1.0x 1.0x 0.8x 0.9x 0.67x 0.85x 0.5x 0.8x 0.25x 0.25x Specs initiales Specs détaillées Conception détaillée Fin Source : Rapid Development (McConnell 1996)

26 Comment gérer l’incertitude ?
Approche : séparer le générique du spécifique au projet Faire une estimation par une méthode descendante ou avec l’avis de plusieurs experts Faire une analyse des risques et déterminer son impact sur les estimations à Y associer maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage Inclure les impacts dans l’estimation

27 Estimation 50-50 Se placer dans des conditions « moyennes »
Disponibilité des utilisateurs Disponibilité des ressources Motivation des équipes Expérience du chef de projet Durée des journées de travail Précision des besoins Connaissance des technologies utilisées Délais d’approbation des livrables Délais liés au test …

28 Suppose une base de connaissances, formalisée ou non
Estimation 50-50 Avec une méthode descendante Estimer les métriques (points de fonction, cas d’usage) Introduire dans un modèle d’estimation Avec une méthode ascendante Construire un plan de projet Appliquer une estimation à chacune des tâches Suppose une base de connaissances, formalisée ou non

29 Que faire si la base de connaissances n’existe pas ?
Trouver des experts Définir des phases avec des points de go / no go Prototyper et évaluer Pour une société de services : assistance technique, mais…

30 Estimation 50-50 Ex : des mesures sur des projets précédents indiquent les valeurs suivantes pour les cas d’usage Complexité Coût Faible Moyenne Grande Très grande Définition 1 2 4 6 Conception 3 8 Développement 10 Test

31 Estimation 50-50 par des experts
Utiliser au moins 3 experts Utiliser la méthode Delphi en cas de divergence, ou la formule du PERT : (min + 4*moy + max) / 6 Si aucun accord ne peut être obtenu, repenser la méthodologie Introduire une phase préliminaire réalisant tous les travaux qui permettront de préciser les estimations (ex : prototype)

32 Exercice sur l’estimation par des experts

33 Prise en compte des risques
Principe : appliquer un facteur de risque, par activité ou groupe d’activités Appliquer un facteur de risque arbitraire est une mauvaise pratique La nature des risques est très variée Appliquer un facteur avec discrimination (ex : activités de validation) Effectuer une analyse des risques (voir la section Gestion des risques)

34 Exercice Application d’une méthode descendante avec prise en compte des risques

35 Passage de la charge au coût
La charge obtenue par sommation des charges des activités n’inclut pas les activités non directement productives : Gestion de projet Gestion de la qualité Le passage au coût suppose de connaître les ressources affectées. Une approximation consiste à avoir un coût unitaire moyen par type d’activité (ou globalement sur le projet) Ex : dans l’exercice précédent, gestion = 500€/j, autre = 350€/j

36 Passage de la charge au coût
Il faut ajouter aux coûts de production les coûts indirects affectés au projet : Formation Outillage (ex : licences logiciel) Consommables Les coûts de gestion, comme ceux des consommables, sont linéaires, et dépendent donc de la durée Gestion : application d’un % de la charge totale Consommables : intégrer dans les coûts en personnel (notion de jour chargé)

37 Passage de la charge à la durée
La charge ne permet pas d’estimer la durée Elle permet un contrôle de vraisemblance ou une estimation grossière Pour les activités d’une personne unique : charge = durée (si la personne est à temps plein) Pour les activités partageables : durée type = racine carrée de la charge. Ex : une charge de 9 h*m partageable peut être estimée à 3 personnes sur 3 mois

38 Plan de projet global Objectif : déterminer les dates des échéances principales (milestone, ou jalon) du projet Les échéances correspondent à des livrables signifiants pour la maîtrise d’ouvrage Les dates type sont établies selon un processus descendant La communication doit s’accompagner d’une explicitation des hypothèses d’élaboration

39 Exercice : estimation descendante
Reprise de l’exercice précédent pour faire des choix de solutions alternatives et estimer des coûts

40 Construction du chemin critique
2- PLAN DETAILLE Construction du chemin critique

41 Plan de projet détaillé
Le plan de projet global obtenu par une méthode descendante constitue une première approximation grossière, qui peut être suffisante pour l’initialisation du projet, mais ne permet pas sa gestion. Le chef de projet a besoin d’un plan détaillé : Suivi détaillé des activités Affectation des ressources Évaluation du progrès et anticipation des risques Analyse de l’impact des changements

42 Limites du plan de projet global
Approximation : Ignore les ressources réellement affectées au projet Ignore les dépendances avec d’autres projets ou événements externes Fait des hypothèses sur le déroulement du projet Cette approximation peut suffire dans un premier temps pour déterminer une fenêtre de vraisemblance, mais il faut lui ajouter un plan détaillé, au moins sur le court terme (1 semaine à 1 mois)

43 Plan de projet détaillé
La construction du plan détaillé repose sur une approche ascendante : Détermination des tâches Détermination des dépendances Détermination des ressources Estimation des durées Détermination du chemin critique

44 Tâches Tâche : sous-ensemble d’une activité à laquelle on peut associer : Des ressources Des résultats Une durée d’exécution Exemples : Réunion Construction d’une cloison Validation d’un document livré Codage d’une module logiciel

45 Décomposition en sous tâches
Décomposition d’un tâche en sous-ensembles : la tâche est terminée lorsque toutes les sous tâches le sont Objectif : donner une visibilité de détail Peut être héritée d’une méthodologie Indispensable au chef de projet Dangers : Omission Détail excessif

46 Décomposition en sous tâches
Exemple : Production d’un document Production d’une première version Production des chapitres techniques Écriture du sommaire Revue interne Modifications Révision par les utilisateurs Prise en compte des remarques Soumission pour approbation

47 Dépendances entre tâches
Dépendance fin – début (FD) Une tâche ne peut démarrer que si celle dont elle dépend est terminée Exemple : Analyse d’un cas d’usage – Analyse des variantes Tâche A Tâche B

48 Introduction d’un délai
Délai positif (retard) : Ex: On admet qu’il faut 8 jours aux utilisateurs pour fournir leurs remarques Délai négatif (avance) : Ex : On admet que l’écriture du sommaire peut démarrer 3 jours avant la fin des chapitres techniques +8j Première version Prise en compte des remarques Chapitres techniques Sommaire - 3j

49 Diagramme de dépendances
Exemple : Production d’un document : toutes les tâches sont séquentielles, et le document est approuvé par défaut après 8 jours 1re version Révisions Remarques + 8j Approbation

50 Chemin critique Définition : C’est la suite de tâches dont un changement dans la durée conduit à un changement de la durée du projet Exemple : 6 4 2 4 6 6 Durée ?

51 Chemin critique Concept essentiel : le chemin critique détermine la durée du projet Tout raccourcissement d’une tâche sur le chemin critique raccourcit le projet (toutes choses égales d’ailleurs) L’allongement d’une tâche non critique ne rallonge pas nécessairement le projet

52 Détermination du chemin critique
Représenter les tâches et leurs dépendances Déterminer pour chaque tâche la date de démarrage au plus tôt, en partant du début du projet En partant de la fin du projet, déterminer pour chaque tâche la date de démarrage au plus tard (en fin de projet, plus tôt = plus tard) Chemin critique = ensemble des tâches dont la date au plus tôt = la date au plus tard

53 Détermination du chemin critique – Démarrage au plus tôt
Date de démarrage au plus tôt : Pour chaque dépendance incidente, calculer la date de démarrage au plus tôt = date au plus tôt à l’origine + durée de l’activité + délai Pour le nœud, retenir la valeur la plus élevée de démarrage au plus tôt A Au plus tôt Au plus tard x

54 Démarrage au plus tôt 7 3 8 4 6 5 12

55 Détermination du chemin critique – Démarrage au plus tard
Date de démarrage au plus tard : Pour chaque dépendance sortante, calculer la date de démarrage au plus tard à l’extrémité - délai Pour le nœud, retenir la valeur la plus basse, lui retrancher la durée de l’activité A x

56 Démarrage au plus tard 12 10 3 9 4 5

57 Dépendance Début – Début (DD)
Indique la simultanéité : la tâche dépendante peut démarrer dès que la tâche dont elle dépend a démarré Exemple : tests et correction Tests Corrections

58 Dépendance Fin – Fin (FF)
Indique que les résultats doivent être produits simultanément (avec ou sans délai) Exemple : livraison d’un logiciel et de sa documentation Logiciel Documentation

59 Dépendance Début –Fin (DF)
Très peu utilisée, elle indique que la tâche dépendante doit se terminer quand la tâche dont elle dépend commence Correspond à une planification « à l’envers », dictée par un événement figé dans le temps. Ex : Préparation d’une conférence : la date de la conférence impose la fin de la préparation Conférence Préparation

60 Diagramme de Gantt C’est une autre représentation du diagramme de dépendances Voir transparent suivant

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62 Quel niveau de détail ? Le niveau de détail du plan est le résultat d’un compromis : Trop de planification nuit Pas assez ne donne pas la visibilité souhaitée Le plan doit vivre et servir. Il faut distinguer : Le niveau de détail requis par la construction du plan Le niveau de détail requis par le suivi Règle : la granularité des tâches doit être telle que l’avancement est mesurable

63 Exercice : chemin critique
Préparation d'un cours Liste des tâches et dépendances N° Tâche Durée Dépendance Délai 1 Définir les objectifs et l'audience 3 2 Rassembler les matériaux 10 Rédiger un résumé et soumettre 4 Inclure les commentaires 5 Programmer et diffuser l'annonce 3, 4 6 Rédiger le support 2, 4 7 Créer la présentation 8 Répéter - Modifier 9 Publier le support Présenter 5, 8, 9 5 : +5

64 Exercice : chemin critique
Dans l’exercice précédent : Que se devient le chemin critique si on admet un recouvrement de suite à un changement de méthodologie : 2 unités entre tâches 2 et 6 3 unités entre tâches 2 et 7 ? Que devient les chemin critique si, à partir du plan précédent, on perd 1 unité sur l’activité 6 ?

65 Affectation des ressources
3- PLANIFICATION Affectation des ressources

66 Le plan reste théorique tant que l’on ne connaît pas :
Passage à un plan réel Le plan reste théorique tant que l’on ne connaît pas : La date de démarrage effective du projet La nature exacte des ressources La disponibilité des ressources

67 Contraintes liées au temps
Deux types : Calendrier du programme et de disponibilité des ressources Dépendances liées au temps (et non à la durée) Ex : contrainte de marketing ou autre, date légale, événement (conférence) Dépendance par rapport à un autre projet

68 Allocation de ressources
La construction initiale du plan peut aboutir à une situation ingérable du point de vue ressources : Ressources indisponibles ou en nombre insuffisant Variations d’effectifs ingérables Gestion du temps partiel Le profil de charge du projet donne une représentation de l’utilisation des ressources au fil du temps

69 Diagramme d’utilisation des ressources (plan de charge)
Les ressources n’étant en général pas interchangeables, on peut avoir besoin d’un diagramme par type de ressource Voir transparents suivants

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72 Lissage des ressources
Objet : introduire les contraintes sur les ressources dans le plan Commence par les tâches du chemin critique Continue avec les ressources les plus difficiles à trouver Peut amener à allonger le projet Comment lisser : Itérer entre PERT et diagramme d’utilisation en incorporant les contraintes, et en positionnant au mieux les tâches non critiques

73 Exemple de lissage On considère le projet suivant, composé de 4 tâches, réalisées par deux types de ressources A et B, aux caractéristiques suivantes : Déterminer le plan de charge et le PERT qui minimisent les changements d’effectifs, et la durée. Discuter Tâches Durée Dépendance Charge type A Charge type B T1 3 6 T2 T3 2 8 T4 1

74 Comment réduire la durée ?
Augmenter le nombre de ressources Introduire un délai négatif dans les dépendances Investir Revoir la méthodologie Tenter de réduire la durée conduit à revoir tout le processus de planification, et se traduit par une augmentation des coûts et/ou des risques

75 INTRODUCTION A UN OUTIL
Microsoft Project®

76 4- Maintenance du plan détaillé
PLANIFICATION 4- Maintenance du plan détaillé

77 Évolution du plan Un plan est :
Un outil de communication Le résultat d’une négociation et d’un engagement correspondant à une vision à un moment donné de la vie du projet Les circonstances de la vie du projet peuvent amener à changer les conditions Faut-il changer le plan ? Trop de changement = perte de crédibilité Pas de changement = perte de réalisme et de confiance

78 Sources d’évolution du plan
Ce qui fait évoluer le plan : Des décalages entre planification et réalité Charge Problèmes humains Problèmes techniques Des changements irréversibles du fait du projet Indisponibilité de ressources Tâches oubliées Des changements irréversibles externes au projet Périmètre Dépendances externes

79 Quand modifier le plan :
Évolution du plan Quand modifier le plan : A chaque suivi interne, si nécessaire, pour affecter les ressources aux tâches Quand communiquer les changements : Suite à un changement irréversible significatif ayant un impact sur les dates clés Intérêt à minimiser le nombre de changements

80 Prise en compte du changement
Conduit à gérer deux plans : Plan de référence (baselined), modifié le moins souvent possible, avec un processus de modification formel Plan courant, interne à l’équipe, détaillé et à gérer la cohérence entre les deux plans (gestion du risque)

81 Évolution du chemin critique
Travail = Capacité x Durée Types de tâches Capacité fixe : une augmentation de la durée augmente la charge de travail Durée fixe : durée ou date de fin imposée Travail fixe : si la charge de travail augmente, la durée change aussi Le type de tâche introduit des réactions différentes au changement

82 Évolution du chemin critique
Les modifications du plan détaillé peuvent conduire le chemin critique à se reporter sur d’autres tâches Le plan de référence ne doit être mis à jour que pour refléter les changements importants (événements, risques) Le plan détaillé doit suivre la situation du projet de près

83 Ce qu’il faut retenir La planification est un aspect essentiel d‘un projet : elle conditionne les attentes La planification n’est pas une science exacte, mais c’est une activité rigoureuse La dimension communication est essentielle Trop de planning tue le planning (et le chef de projet)

84 Création d’un plan détaillé avec :
Exercice Création d’un plan détaillé avec : Création d’un plan global Constitution du PERT Dépendances de diverses sortes Affectation de facteurs de risque Disponibilité limitée des ressources

85 Exercice Construire le plan et déterminer le chemin critique du projet dont le cahier des charges est donné