1- Principes généraux Présentations Intervenant et public

Présentation au sujet: "1- Principes généraux Présentations Intervenant et public"— Transcription de la présentation:

1 1- Principes généraux Présentations Intervenant et public
Documents : Structure du cours théorique Modules pratiques et/ou étude de cas Gérer les problèmes en cours de projet : la gestion de crise Problèmes linguistiques : la gestion de projet en Anglais Manager les ressources du projet (à confirmer) Une ou deux études de cas à définir UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

2 1- Principes généraux Les fondamentaux du projet Définitions du projet
Source : norme ISO Cette norme donne des conseils sur l'application du management de la qualité aux projets. Définition : processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

3 1- Principes généraux Les fondamentaux du projet
Quelques commentaires autour de la définition du projet : La notion d’objectif est fondamentale Caractère transversal et temporaire de l’organisation projet Un projet peut en cacher un autre Les interactions entre projets sont courantes UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

4 1- Principes généraux Les fondamentaux du projet
Comment naît un projet (non limitatif) : Besoin accru de compétitivité (produits concurrents), Renforcement des exigences clients, Evolutions technologiques ; besoin d’innover, Evolution de l’environnement (juridique, etc.), Adaptation de l’organisation et des outils de production. Enjeux et complexité croissants des projets : Enjeux stratégiques, économiques, sociaux, techniques Gestion des interventions de tiers Assurer la cohésion de disciplines multiples. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

5 1- Principes généraux Les fondamentaux du projet
Les instances à l’origine d’un projet La direction, Une ou des instances techniques, Une ou des entités opérationnelles. Les instances du projet Le comité de pilotage (COPIL, steering committee), Les instances représentatives du ou des clients, Des relais de l’équipe projet (pilotage par bloc fonctionnel). UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

6 1- Principes généraux Les fondamentaux du projet
Les types de projet (non limitatif) Projet à caractère innovant Projet non innovant Projet organisationnel etc. Enjeux induits par le type de projet Maîtrise des risques techniques, Maîtrise des coûts et la qualité, Maîtrise des risques sociaux, Rentabilisation de l’effort de R&D, Maîtrise de la communication, Maîtrise de la validation des besoins, UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

7 1- Principes généraux Les fondamentaux du projet
Management et gestion de projet : pourquoi ? Préparer le projet, Anticiper et gérer les risques, Suivre le déroulement opérationnel du projet, Manager les ressources impliquées, Tirer les enseignements de sa réussite (ou de son échec). UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

8 Le triangle Qualité / Coûts / Délais
1- Principes généraux Le triangle Qualité / Coûts / Délais Qualité Coûts Délais UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

9 1- Principes généraux Le triangle Qualité / Coûts / Délais Qualité :
Rôle grandissant de la Qualité, Nécessite la définition et la mise en œuvre d’indicateurs. Coûts : De l’enveloppe budgétaire à l’estimation des coûts, Le « globalement vraisemblable » et le « précisément faux », Le caractère déterminant du « business case ». Délais : Planification à rebours : on part des résultats attendus, Le rétro planning. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

10 1- Principes généraux Gestion et management de projet
Gestion de projet et management : terminologie La gestion de projet : passé, présent et futur La gestion de projet : le triangle coûts / qualité / délais Garantir le contrôle des paramètres du projet UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

11 2- Du besoin à l’objectif
La genèse du projet : la définition de l’objectif Quel projet pour quel besoin ? Le besoin devrait être apprécié au regard : - Des possibilités de l’entreprise ou de la structure - De ses intérêts Identification formelle des besoins Hiérarchisation des besoins Définition de l’objectif UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

12 2- Du besoin à l’objectif
En pratique 2- Du besoin à l’objectif La première étape : du besoin à l’objectif Besoin : « nous n’avons pas de visibilité à moyen terme sur ce qui se passe au niveau commercial ». Traduction formelle du besoin : la direction souhaiterait avoir une visibilité sur le chiffre en cours de traitement par les équipes commerciales (pipeline). Besoin concurrent : les différentes branches d’activités souhaitent préserver le caractère confidentielle des données commerciales. Objectif hiérarchisé après arbitrage : le système de gestion commerciale doit être modifié pour permettre le suivi du pipeline. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

13 2- Du besoin à l’objectif
En pratique 2- Du besoin à l’objectif La première étape : du besoin à l’objectif Besoin : « nous avons un problème de fiabilité sur une pièce entrant dans la fabrication d’un produit ». Traduction formelle du besoin : une instance technique souhaite augmenter la fiabilité d’un composant. Besoin concurrent : l’amélioration de l’approvisionnement et les contrôles sur les fournisseurs ne doivent pas remettre en cause les planning de commercialisation du produit fini. Objectif hiérarchisé après arbitrage : modification du processus lié à la fourniture de la pièce incriminée sans impacter la planification. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

14 2- Du besoin à l’objectif
Q & R 2- Du besoin à l’objectif La première étape : du besoin à l’objectif Questions et réponses UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

15 3- Assurance qualité et la méthodologie
Définition de l’assurance qualité Définitions Règles de base Les enjeux de l’assurance qualité Induire une dynamique de progrès Combattons quelques idées reçues… Objet de l’Assurance Qualité en gestion de projet Le Plan d'Assurance Qualité Projet Qualité en management de projet et norme ISO9001 UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

16 3- Assurance qualité et la méthodologie
Notes : autour des normes ISO International Organization for Standardisation. Fondée sur des organisations Américaines. Héritière de l’IEEE, puis ANSI, puis ASA. Devient « ISO » en 1947, compte 147 pays. Elle a pour but de produire des normes internationales appelées « normes ISO » dans les domaines de l’industrie et du commerce. En Europe : le Comité de Normalisation Européen (CEN). En France, l’AFNOR (membre de l’ISO) joue un rôle similaire. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

17 3- Assurance qualité et la méthodologie
Définitions tirées de la norme ISO 8402 La norme fondamentale en la matière est avant tout la norme ISO 9001 relative aux systèmes qualité. Qualité : Ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. Assurance Qualité : Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou service satisfera aux exigences données relatives à la qualité. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

18 3- Assurance qualité et la méthodologie
Définitions tirées de la norme ISO 8402 Plan Qualité : Document énonçant les modes opératoires, les ressources et la séquence des activités liées à la qualité, se rapportant à un produit, service, contrat ou projet particulier. Système Qualité : Ensemble de la structure organisationnelle, des responsabilités, des procédés et des ressources pour mettre en œuvre la gestion de la qualité. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

19 3- Assurance qualité et la méthodologie
Définitions tirées de la norme ISO 8402 Processus : Ensemble de moyens et d’activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Quelques commentaires : La notion de moyen est à prendre de façon large. Par exemple, le management, les services, le personnel, les finances, les infrastructures, les équipements, les techniques et les méthodes. Les processus concernés par un projet comprennent les processus du management de projet auxquels s’ajoutent les processus objets du projet. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

20 3- Assurance qualité et la méthodologie
Principes de base de l’assurance qualité Objectif : avoir et donner confiance, Capacité à respecter les engagements pris, Capacité à vérifier la conformité des activités, Garantir le caractère reproductible d’une activité ... Par la maîtrise des activités menées Dire ce que l’on fait (formaliser les procédures) Faire ce que l’on dit (appliquer les procédures) Le prouver (conserver des enregistrements qualité). UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

21 3- Assurance qualité et la méthodologie
Les enjeux de l’assurance qualité Enjeux économiques : Compétitivité des produits et services Baisse des coûts de non-qualité Image de l’entreprise sur son marché Enjeux organisationnels et sociaux Définition et maîtrise des flux, Enrichissement / optimisation des tâches Enjeux technologiques : Capitalisation du savoir faire Maîtrise accrue des techniques et des outils UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

22 3- Assurance qualité et la méthodologie
L’assurance qualité facteur de progrès (PDCA) La roue de Deming Optimisation des processus et des modes d’organisation, Décrit en 1951 par le statisticien américain W. Edwards Deming. PCDA = Plan, Do, Check, Act. Planifier, Mettre en œuvre, Contrôler, Améliorer. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

23 3- Assurance qualité et la méthodologie
En pratique 3- Assurance qualité et la méthodologie PDCA : réaliser un support de communication Exemples de résultats attendus P Donner une retour d’expérience C’était comment avant ? Rappeler en quoi le résultat attendu est stratégique Rappeler le contexte D Expliquer la démarche suivie Décrire les difficultés rencontrées Quel est le succès obtenu ? C Comment avons-nous vérifié la qualité des résultats ? Quels changements avons-nous obtenus ? A quoi cela va servir pour l’enjeu ; quelle preuve ? A Comment pérenniser, généraliser le résultat à d’autres situations ? Si c’était à refaire, quelle expérience ? A quoi cela peut servir à votre auditoire ? UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

24 3- Assurance qualité et la méthodologie
En pratique 3- Assurance qualité et la méthodologie PDCA : réaliser un support de communication Equipe A Equipe B P Participer à la construction des plans de convergence projet. Développer les connaissances du domaine de compétence. Réaliser les plans de convergence projet avec tous. Etablir des cahiers de charges. Proposer des solutions techniques. D Apporter son expertise pour répondre aux attendus du projet piloté par l’équipe B. Piloter le projet. Respecter les objectifs Qualité / Coûts /Délais en liaison avec la direction de projet. C Maîtriser les aléas par expertise. Assurer le respect des résultats attendus du plan de convergence et de la résolution des aléas. A Certifier les produits, les pièces, les fournisseurs conformes. Formalisation et traçabilité des résultats. Enrichir les cahiers de charges et procédures à partir de l’expérience acquise. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

25 3- Assurance qualité et la méthodologie
Quelques idées reçues. On a pu dire et lire : « L’assurance qualité c’est … Le règne de la paperasse et de la bureaucratie, Ne s’applique pas à mon cas particulier, M’impose des manières de faire qui ne me conviennent pas, Plus cher de toutes façons, ... » NOTE : enjeux de communication autour de la méthodologie. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

26 3- Assurance qualité et la méthodologie
L’assurance qualité appliquée aux projets c’est … Assurer la maîtrise du projet, Assurer la satisfaction des exigences clients, Identifier et formaliser les dispositions adaptées, Préciser les rôles et responsabilités de chaque acteur, Assurer l’identification des tâches à réaliser, Planifier, affecter les tâches, Définir les modalités de reporting. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

27 3- Assurance qualité et la méthodologie
L’assurance qualité appliquée aux projets c’est … Assurer la maîtrise / permettre le pilotage : des interfaces organisationnelles, des interfaces techniques. Assurer le jalonnement du projet par : des activités de revues, de vérification, de validation. Fournir à l’ensemble de l’équipe projet un référentiel commun contenant ou référençant tous les éléments utiles, Faciliter l’intégration de nouvelles ressources. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

28 3- Assurance qualité et la méthodologie
ISO 9001 UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

29 3- Assurance qualité et la méthodologie
ISO 9001 : points relatifs à la gestion de projet Tous les éléments de la norme trouvent à s’appliquer mais … Maîtrise de la conception, Planification de la conception et du développement, Interfaces organisationnelles et techniques, Données d’entrées de la conception, Données de sortie de la conception, Revue de conception, Vérification de la conception, Validation de la conception, Modifications de la conception. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

30 3- Assurance qualité et la méthodologie
ISO 9001 procédures de maîtrise de la conception Techniques de gestion de projet, Préparation, suivi, bilan. Maîtrise de la conception, Cycle de vie définition des principales phases et activités associées Gestion des modifications : réception, traitement par toutes les fonctions concernées UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

31 3- Assurance qualité et la méthodologie
ISO 9001 autres procédures : De nombreuses procédures sont appicables, par exemple : Revue de contrat, Maîtrise des documents, Achats, Gestion de configurations, etc. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

32 3- Assurance qualité et la méthodologie
En pratique 3- Assurance qualité et la méthodologie Le Plan d’Assurance Qualité Projet, quel contenu ? Organisation du projet et annuaire, Engagements vis-à-vis du client, Objectifs : définition des actions à mener et planification, Moyens techniques et humains mis en œuvre Engagements du client, Les outils de mesure de la qualité, Mesure des non-conformité, Gestion des évolutions, Définition des modalités de communication. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

33 3- Assurance qualité et la méthodologie
Q & R 3- Assurance qualité et la méthodologie Définition et réflexions autour de l’assurance qualité Questions et réponses UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

34 4- La maîtrise des risques
Enjeux et définition Gérer un projet, c’est gérer les risques pour réduire au maximum le niveau d’incertitude portant sur les trois dimensions du projet (Qualité / Coût / Délais). Définition : un risque, c’est un danger possible, l’éventualité d'un préjudice ou d'un événement malheureux. Une bonne gestion de projet est synonyme d’un faible niveau de problèmes avérés. Pour éviter les problèmes de dernière minute, il faut gérer les risques. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

35 4- La maîtrise des risques
En pratique 4- La maîtrise des risques Risques et Aléas ; identifions les risques Infrastructure ne supportant pas la charge, Dépassement des délais de livraison, Changement de l’équipe de direction, Un produit concurrent meilleur marché est lancé, Changement du cadre juridique, Le budget initial est insuffisant, La technologie choisie est inadaptée. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

36 4- La maîtrise des risques
Enjeux et définition Risque : évènement non certain et dommageable. Définir le caractère prévisible, Définir les dommages potentiel. Aléa : imprévu et dommageable. Impossible d’anticiper la survenance, Impossible de quantifier les impacts, Seule solution : se donner les moyens de répondre. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

37 4- La maîtrise des risques
En pratique 4- La maîtrise des risques Evaluer la probabilité d’un risque … Exemple : « Pouvez vous évacuer cet amphithéâtre en moins de 8 minutes ? » On apprécie l’engagement au regard de la seule probabilité de la survenance du risque. C’est avant tout en évaluer ses conséquences. Exemple : « Les 30 premiers sortis seront renvoyés ». Maintenez-vous votre engagement initial ? L’évaluation des conséquences permet d’apprécier un risque. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

38 4- La maîtrise des risques
Modalités de l’analyse des risques Idée : on négocier les objectifs en fonction des risques. Cependant l’appréhension des risques est subjective. Repose sur l’information personnelle que l’on a sur le risque, Repose sur l’expérience, Et / ou l’attitude personnelle vis-à-vis de ce type de risques. Conclusion : gestion collégiale des risques. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

39 4- La maîtrise des risques
Un exemple de processus de gestion de risque : Identification des risques Evaluation de leur probabilité de survenance Evaluation de leur impact potentiel Réponses apportées Transfert, Contournement, Traitement, … Suivi des risques et indicateurs. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

40 4- La maîtrise des risques
En pratique 4- La maîtrise des risques Exemple de matrice de gestion des risques UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

41 4- La maîtrise des risques
Deux exemples de gestion des risques : La méthode ICARE L’AMDEC UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

42 4- La maîtrise des risques
La méthode ICARE Identifier les risques, Caractériser les risques, Réduire les risques. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

43 4- La maîtrise des risques
La méthode ICARE Identifier les risques, (exemple méthode des 6 M) Matériau : risques inhérents aux matériaux, Méthode : risques liés au savoir faire et à la technologie, Milieu : environnement et contexte, Moyen : risques propres aux moyens mis en œuvre, Management : risques liés au chef de projet, Main d’œuvre : risque liés aux ressources humaines. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

44 4- La maîtrise des risques
La méthode ICARE Identifier les risques, (exemple par classe) Naturel, Technique, Juridique, Humain, Politique, Economique, Risque client Risque fournisseur, UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

45 4- La maîtrise des risques
La méthode ICARE Caractériser les risques, c’est définir un ordre d’importance parmi ces risques. Quantifier la probabilité de survenance du risque : La noter sur 4 valeurs : très faible, faible, moyenne, très forte. Pas de nombres pair (le syndrome du feu orange)! Quantifier la gravité du risque, Noter (par exemple sur 4) les conséquences sur le projet, Quantifier le caractère détectable d’un risque (- fréquent). Noter le délai entre la survenance du risque… Et le moment où l’on voit ses effet. Conclusion : on peut noter la criticité du risque : la matrice. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

46 4- La maîtrise des risques
La méthode ICARE Caractériser les risques, c’est définir un ordre d’importance parmi ces risques. Quantifier la probabilité de survenance du risque : La noter sur 4 valeurs : très faible, faible, moyenne, très forte. Pas de nombres pair (le syndrome du feu orange)! Quantifier la gravité du risque, Noter (par exemple sur 4) les conséquences sur le projet, Quantifier le caractère détectable d’un risque (- fréquent). Noter le délai entre la survenance du risque… Et le moment où l’on voit ses effet. Conclusion : on peut noter la criticité du risque : la matrice. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

47 4- La maîtrise des risques
La méthode ICARE Réduire les risques Agir sur les causes du risque, Agir sur les impacts du risque, Au pire : couvrir le risque (Exemple : clause contractuelle.) Suivre l’évolution des risques : Un tâche du chef de projet : sensibiliser et communiquer. Exemple d’outil qualité : le tableau de bord des risques. Permet d’anticiper les difficultés, de réduire les risques de « frottement » en cas de survenance, de produire des estimations coûts, qualité et délais plus réalistes. Capitalisation du savoir faire pour les prochains projets. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

48 4- La maîtrise des risques
L’AMDEC Méthodologie de gestion des risques développée par la NASA autour du programme Apollo dans les années 60. Issue de l’industrie aéronautique elle est utilisée dans l’industrie automobile. Principe : décomposition du système en éléments de système plus petits. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

49 4- La maîtrise des risques
L’AMDEC Etape d’analyse Description Organigramme du système Ordonner les éléments du système de façon hiérarchique. Analyse fonctionnelle Analyse des différentes fonctions du système sur la base de l’organigramme. Analyse des modes de défaillance Identifier les défaillance des fonctions et structures identifiées plus haut. Evaluation des risques (criticité) Critères : Fréquence d’apparition, Gravité, Probabilité de non détection. Optimisation Modification ou augmentation de la fiabilité du concept. Amélioration de la détectabilité. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

50 4- La maîtrise des risques
L’AMDEC : un exemple en pratique UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

51 4- La maîtrise des risques
Q & R 4- La maîtrise des risques Gestion des risques : questions et réponses. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

52 5- Les acteurs du projet Le client Le maître d'ouvrage
Le maître d'œuvre Le comité de direction Le comité de pilotage Le chef de projet Les ressources opérationnelles UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

53 5- Les acteurs du projet Le client
Le client représente la partie qui paie un montant financier selon des modalités définies dans un contrat pour acquérir un ouvrage, un produit, un système, un service, … Il exprime ou fait exprimer un besoin, et après une phase d’étude préalable (économique, marketing, technique, juridique, … ) décide ou fait décider le projet UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

54 5- Les acteurs du projet Le maître d’ouvrage
Définir, spécifier et justifier le (ou les) besoin(s) exprimé(s) Établir un programme des principales phases du projet, Maîtriser les objectifs durant le déroulement, Organiser et assurer la phase d’exploitation. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

55 5- Les acteurs du projet Le maître d’œuvre
Le maître d’œuvre représente la personne physique ou morale qui réalise le projet pour le compte du maître d’ouvrage. Sa mission est de mener à bien la réalisation du projet en terme de technique, qualité, coûts, délais et d’assurer la coordination entre les acteurs du projet. Ses principales missions sont : Organiser, Réaliser techniquement, Coordonner l’ensemble des travaux, Piloter l’avancement, Préparer la phase d’exploitation. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

56 5- Les acteurs du projet Le comité de direction
Se tient informé du déroulement du projet Valide les grandes orientations au niveau stratégique UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

57 5- Les acteurs du projet Le comité de pilotage (COPIL)
Se tient informé du déroulement du projet, Regroupe des représentants de toutes les fonctions concernées, Donne les orientations au niveau tactique, Procède aux revues. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

58 5- Les acteurs du projet Le chef de projet
Fixe les moyens et l’organisation du projet dans le respect des objectifs fixés, Coordonne les actions et anime son équipe, Pilote le projet (détermine la conduite à tenir en cas d’aléas, suit l’avancement ... ) Est garant du déroulement du projet dans le respect des engagements (fournitures, délais, coûts) Optimise l’utilisation des ressources Tient informés le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre et le comité de pilotage UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

59 5- Les acteurs du projet Les ressources opérationnelles :
Les équipes de production Réalisent les tâches qui leur sont affectées dans le respect des dispositions d’assurance qualité définies. Rendent compte Les fournisseurs et sous-traitants Les experts et intervenants externes Proposent ou valident les solutions Procèdent aux revues avec un œil indépendant UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

60 Les acteurs du projet : questions et réponses.
Q & R 5- Les acteurs du projet Les acteurs du projet : questions et réponses. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

61 6- Quelle organisation pour le projet ?
Types d’organisation possible Projet avec « facilitateur » Projet avec « coordonnateur » Projet « matriciel » Projet en « task-force » Comment choisir l’organisation adaptée La question de l’implication de la hiérarchie UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

62 6- Quelle organisation pour le projet ?
Projet avec « facilitateur » Le facilitateur est rattaché à une des directions opérationnelles, Il fait circuler l’information, met de l’huile dans les rouages ... UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

63 6- Quelle organisation pour le projet ?
Projet avec « coordonnateur » Le coordonnateur est rattaché en tant qu’assistant fonctionnel directement à la direction, Le coordonnateur n’a pas de responsabilité hiérarchique mais une autorité fonctionnelle. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

64 6- Quelle organisation pour le projet ?
Une organisation « matricielle » Le chef de projet planifie, organise et contrôle l’activité du personnel dans le cadre du projet, Il est responsable de l’utilisation des ressources, mais les personnels dépendent hiérarchiquement de leur direction d’origine. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

65 6- Quelle organisation pour le projet ?
Le fonctionnement en « Task Force » Une structure totalement indépendante est créée pour la durée du projet Les personnels sont détachés de leur direction d’origine et rattachés hiérarchiquement au projet. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

66 6- Quelle organisation pour le projet ?
Le fonctionnement en « Task Force » UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

67 En pratique 6- Quelle organisation pour le projet ?
Le fonctionnement en « Task Force » Le projet dans le projet : la solution logicielle objet du projet est sujette à des problèmes de performance. L’enjeu est stratégique : la décision est prise de traiter ce point en parallèle au projet principal. Quelle organisation ? Task force « performance » Avec ou sans l’affectation des ressources Membres : un architecte applicatif, un représentant de la maîtrise d’œuvre technique (IT) serveur, un représentant de la maîtrise d’œuvre technique (IT) réseau, un représentant utilisateur. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

68 6- Quelle organisation pour le projet ?
Chaque forme d’organisation présente des avantages et des inconvénients. Il faut adapter le type d’organisation au projet : UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

69 6- Quelle organisation pour le projet ?
L’implication de la hiérarchie : Raison : conflits possibles entre projet et services. Nécessité au besoin d’arbitrages. La direction doit être le promoteur du projet. L’attention portée au projet par l’ensemble de l’entreprise sera à la hauteur de l’intérêt que lui porte la direction. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

70 En pratique 6- Quelle organisation pour le projet ?
Dans quel ordre définir l’organisation du projet ? Identifier le pilote et le Comité de Pilotage, Identifier le client (ou le spécificateur), Identifier les experts, Identifier les fournisseurs. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

71 En pratique 6- Quelle organisation pour le projet ?
Un exemple dans le secteur public Un nouvel intranet RH et messagerie pour une mairie Et si l’intranet comportait une partie publique (internet) ? UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

72 En pratique 6- Quelle organisation pour le projet ?
Un exemple dans le secteur privé Deux sociétés multinationales souhaitent fusionner. Projet de convergence. Composition des équipes par secteurs d’activités : Business (R&D, Marketing, Ventes, …) Ressources humaines Informatique (IT) Finance UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

73 6- Quelle organisation pour le projet ?
Q & R 6- Quelle organisation pour le projet ? Organisation du projet : questions et réponses. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

74 7- Les phases du projet Chronologie simplifiée typique d’un projet :
Préparation, Définition, Réalisation, Validation, Utilisation. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

75 7- Les phases du projet Le cycle en « V », de quoi s’agit – il ?
On représente souvent sous la forme d’un cycle en « V » les phases suivantes de la vie d’un projet : Définition, Réalisation, Livraison, Quelques explications : L’identification initiale des besoins du projet permet l’élaboration d’un cahier des charges fonctionnel. Le cahier des charges fonctionnel doit se décliner en cahier des charges techniques, etc. A chacune de ces étape correspond une étape visant à valider l’avancement du projet. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

76 7- Les phases du projet Le cycle en « V », de quoi s’agit – il ?
Sur la branche descendante du V : Point de départ : le référentiel client, Cahier des charges fonctionnel, Cahier des charges techniques, A l’arrivée : la phase de réalisation Sur la branche montante du V : Phases de validation, Validations des sous ensembles du projet, Au bout du processus : la livraison. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

77 Le cycle en « V », de quoi s’agit – il ?
7- Les phases du projet Le cycle en « V », de quoi s’agit – il ? Attentes client ? Préparation / Utilisation Satisfaction client ? Définition / Validation CDC fonctionnel Validation globale Définition / Validation CDC technique Validation unitaire / Intégration Réalisation UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

78 En pratique 7- Les phases du projet
Le cycle en « V », de quoi s’agit – il ? Un exemple appliqué (informatique) Un exemple appliqué (industrie) Un exemple de représentation de cycle en « V » UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

79 Le cycle en « V », questions et réponses.
Q & R 7- Les phases du projet Le cycle en « V », questions et réponses. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

80 8- La phase de préparation et de définition
Le lancement du projet La structuration technique du projet / WBS L’organisation humaine du projet / OBS Le cycle de vie du projet La planification Le plan d’assurance qualité Préparer la phase opérationnelle UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

81 8- La phase de préparation et de définition
Le lancement du projet Définir le projet (définition macroscopique / objectifs), Valider la viabilité du projet, Nommer le chef de projet, Donner un nom au projet, Lancer officiellement le projet. Réunion de lancement / Kick off meeting UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

82 8- La phase de préparation et de définition
Le lancement du projet - définir l’objet du projet Formaliser l'objectif sans induire de solutions Positionner le projet dans son contexte Identifier les contraintes (délais, coûts, orientations, … ) Les éléments d’entrée ; les résultats attendus, Cette définition peut être le résultat d’une phase « d’avant-projet ». UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

83 8- La phase de préparation et de définition
Le lancement du projet – valider le projet Réalité du client, Réalité de l'objectif, validé par le client, Réelle adhésion et engagement de tous, Le projet est viable et peut exister. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

84 8- La phase de préparation et de définition
Le lancement du projet – nommer le chef de projet Nommer le chef de projet et lui confier l’autorité nécessaire pour mener à bien sa mission, En tant que chef de projet, accepter le projet après avoir au besoin renégocier pour assurer l’adéquation Moyens / Objectifs, En acceptant le projet, le chef de projet prend la responsabilité de son succès. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

85 8- La phase de préparation et de définition
Le lancement du projet – donner un nom au projet La baptême du projet est une action de communication. Trouver un nom évocateur, rassembleur, motivant, dynamique, etc. Bon exercice pour le COPIL, Un moyen astucieux de mobiliser les différents acteurs, Ce nom permettra à renforcer l’esprit de groupe de la future équipe projet ; a minima il va devenir un outil de travail essentiel. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

86 En pratique 8- La phase de préparation et de définition
Le lancement du projet – donner un nom au projet Exemple projet : Plan de développement informatique de la profession notariale d’Alsace – Moselle. Nom choisi : Développement Informatique Notarial d’Alsace Moselle (DINAM). Outils de communication (mascotte et logo) UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

87 8- La phase de préparation et de définition
Le lancement du projet : réunion de lancement Informer et communiquer auprès de toutes les fonctions concernées, Montrer l’implication de la direction dans le projet, La réunion de lancement : Rappeler le contexte, Présenter les objectifs, les enjeux, Présenter et mettre en place le chef de projet, Evoquer les rôles de chacun, Présenter le planning général. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

88 8- La phase de préparation et de définition
La structuration technique du projet / WBS Objectif : élaborer l’organigramme technique du projet. Principes de décomposition. Identifier les interrelations entre les composants. Un exemple déjà vu : le vélo. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

89 8- La phase de préparation et de définition
La structuration technique du projet / WBS Décomposer la fourniture attendue : l’organigramme technique (ou WBS Work Break Down Structure). Décomposition de l'objet du projet en modules, Décomposition des modules en sous-ensembles, Décompositions des sous-ensembles ... « Diviser chacune des difficultés que j’examinerai en autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour mieux les résoudre » (Descartes / Discours de la Méthode). UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

90 8- La phase de préparation et de définition
La structuration technique du projet / WBS Minimiser les interrelations entre les composants. Les interfaces nécessaires devront être définies et validées Chaque équipe interviendra sur un composant en respectant les spécifications d'interface Trouver le "juste niveau" de décomposition Il ne s'agit pas à ce stade de spécifier ces relations mais simplement d'identifier leur existence, Les inter-relations devront faire l'objet d'une attention particulière. Les interfaces organisationnelles et techniques assurant leur maîtrise devront être définies. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

91 8- La phase de préparation et de définition
L’organisation humaine du projet / OBS OBS : Organisation Breakdown Structure. L’OBS, organigramme du projet est basée sur le WBS. Procéder à une décomposition arborescente si nécessaire, Identifier les principaux groupes d’acteurs, Décomposer ces groupes en sous-groupes, Réitérer cette décomposition jusqu’à avoir une vision claire de l’organisation des acteurs, Disposer de toutes informations utiles concernant ces acteurs (contacts, téléphone, fax, , ... ). UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

92 8- La phase de préparation et de définition
L’organisation humaine du projet – Compléments Matrices de responsabilités si nécessaire, Mention du rôle originel des acteurs du projet : Dans leur société, Ou dans leur service d'appartenance, Coordonnées des acteurs (téléphone, fax, ), Calendrier des disponibilités, etc. Prévoir de procéder de même pour les autres ressources : Equipements spéciaux, Préciser les caractéristiques et la capacité, Etc. UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars

93 8- La phase de préparation et de définition
Q & R 8- La phase de préparation et de définition UE Gestion de Projet / E. Ledrich / / mars