AUDIT DU COÜT DE LA QUALITE

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1 AUDIT DU COÜT DE LA QUALITE
Comment la mesure et la réduction du coût de la qualité peuvent transformer toute organisation. Diriger l’audit du coût de la qualité et agir sur les résultats peut: Aider à focaliser les managers et le personnel sur la manière dont les affaires sont menées dans l’entreprise et de celle dont sont traités les clients;

2 Stimuler l’intérêt du Top management aux opportunité financières qui peuvent résulter d’un programme d’amélioration de qualité structurée; Obliger le Top management à recommander le rôle crucial que joue le processus d’affaires des fonctions croisées. Met en exergue les principaux processus et les domaines d’intervention qui offrent les plus importantes opportunités d’amélioration de sorte qu’aucun audit financier ne puisse faire. Agir comme une marche dans tout programme de changement de culture d’entreprise, d’amélioration continue, le réintégration des processus d’affaires dans le benchmarking compétitif ou la qualité totale; Décrire les problèmes de qualité ne serait ce-que de façon partielle en termes monétaires – qui est le langage du Top management peut facilement comprendre et utiliser pour prendre des décisions; Aider le management de s’éloigner des objectifs budgétaires qui sont basés sur des performances historiques.

3 Un fabriquant de verre qui a l’habitude de faire des rejets de 15 % de rendement a un objectif de 13 % de rejet pour l’année suivante .En découvrant que le coût à l’entreprise du niveau des rejets existant de 15 % avait dépassé 3 Millions de livres sterling il fixa un nouvel objectif de 5 % l’année suivante . Fournir une vue d ‘ensemble des capacités et efficacités de l’Entreprise dans l’amélioration des processus et tâches clés au premier coup ; Réduire le gaspillage ,les délais ,les erreurs (et les coûts directs et indirects qui leur sont associés) de façon dramatique . Améliorer la communication (aussi bien interne qu’avec les fournisseurs ) à tous les niveaux de l’organisation . Aider les managers individuels de comprendre ce qui arrive dans leur département à un niveau de détail approprié ; Accroît le niveau de satisfaction et améliorer les niveaux de rétention de la clientèle. Commencer à intégrer les mesures utiles ,de performance non financière en des rapports financiers réguliers Aider à hiérarchiser les projets d’amélioration futurs et clarifier la stratégie future de décision d’affaires à travers la Société.

4 Délivrer les résultats plus vite là où ils sont nécessaires.
Accroître le niveau de satisfaction et améliorer les niveaux de rétention du personnel. Améliorer la compétitivité de l’entreprise, développer l’innovation et réduire le temps pris pour développer de nouveaux produits. Délivrer les résultats plus vite là où ils sont nécessaires. Accroître les bénéfices de la société souvent dans une question de semaines ou quelques mois. Cela est une liste exhaustive; quelque chose qu’aucune entreprise ne puisse passer sous silence et plus important, elle reste effectivement incontestée malgré les critiques du TQM et autres initiatives qui emploient très souvent les mesures de COQ comme l’une des principales composantes.

5 Comment utiliser le guide d’auto évaluation.
Aucune formation ou expérience particulière n’est exigée pour conduire l’audit excepté la base de compréhension de l’Entreprise. Il met en relief les 14 étapes avec des exemples et suggestions pratiques à chaque étape. Ce guide est fait pour être lu et utilisé d’abord par le « champion » du COQ qui sera responsable de l’Audit. Les outils et les techniques de l’audit du COQ s’appliquent à toutes les sortes d’organisations (lucrative ou non, fabrique, de service, de publicité ou privé)

6 Où et quand utiliser l’audit du COQ ?
Le principal but de l’audit du COQ est de montrer, objectivement, le coût réel à l’entreprise de mal faire les choses, avec retard et très souvent. Mesuré à travers toute l’entreprise le COQ se trouve entre 20% et 40% du chiffre d’affaire annuel. Ces statistiques sont tellement explosives que les managers pensent quelque fois les avoir mal compris. En terme claire le coût de faire les erreurs et les corriger peut être 20 – 40% du chiffre d’affaires. Chez Corning le COQ était de 34% du CA. Le COQ de IBM dans les années 80 était de 30% des coûts de fabrication.

7 L’effet de montrer ces chiffres à tout Conseil d’Administration paraît si dramatique que l’audit du COQ est souvent utilisé comme l’argument clé pour obtenir l’engagement du top management pour les initiatives d’amélioration de qualité .La bonne nouvelle est que les entreprises de classe mondiale ont réussi à réduire leur COQ à 5 % et 10 % du chiffre d’affaire (CA) . Quelques définitions Le terme « qualité «  signifie différentes choses pour différentes personnes ; Exemple : une place dans le first classe de concorde n’offre pas plus de qualité qu ‘une place économie d’un avion régulier ordinaire, chacun offre des services différents à différents types de clients. La qualité peut en vérité se mesurer . L’exemple de l ‘aviation ci-dessus, la qualité peut se mesurer par l’objectif visé du vol (incluant le prix, l’heure de départ, les facilités à bord, l’alimentation, le service, la sécurité et le temps d’attente ) puisent satisfaire les exigences du client. Le management a adopté les programmes de qualité parce qu’ils accomplissent deux objectifs importants :

8 Prévention ; dans l’exemple de l’aviation ci-dessus les coûts de prévention peuvent être, le service quotidien et de maintenance de l’avion, provision en équipements et matériels sûr à bord, formation des cadres, dans le domaine du service à la clientèle, la mise en place et l’animation d’un système de qualité, toute chose que la société dépense pour prévenir les erreurs, l’insuccès ou les désastres, Inspection: Les coûts d’inspection comprenant le contrôle que les bagages ont été attachés, que les bagages ont été effectivement bien orientés, que les cabines sont nettoyées, tout ce que l’Entreprise dépense pour s’assurer que les mesures préventives de routine ont été prises. La combinaison de ces deux coûts (prévention et contrôle) est souvent appelée coût de conformité. C’est l’ensemble des coûts délibérément engagés par la Société dans son effort d’atteindre la qualité ou la satisfaction du Client.

9 Manquement (ou insuccès):
Le coût d’insuccès peut comprendre le coût de fourniture d’un avion de remplacement si l’avion programmé était en panne ou en retard, accommodation des passagers retardés, rechercher et délivrer des bagages mal routés, transport des passagers qui ont été en surnombre sur l’autre avion prévu, résoudre les plaintes des clients, faire des remboursements, perte d’affaires résultat de la mauvaise image et des clients insatisfaits; les coûts de manquement ou d’insuccès sont souvent appelés les coûts de non-conformité. Ce sont tous les coûts que l’Entreprise de façon non intentionnelle dépense quand elle n’arrive pas à obtenir la satisfaction du client. C’est considéré quelquefois comme la reprise du travail. On peut le subdiviser en coût externe d’insuccès qui affecte directement le Client et le coût interne d’insuccès qui ne le fait pas. << Audit » : comme expliqué plus bas, c’est trop coûteux en argent et en temps pour faire l’Audit du COQ de toute l’entreprise .

10 Coût de manquement interne + Coût de manquement externe =
Une série d Audit de processus individuels peut être plus efficace. Le terme évaluation est ici appliqué à l’Audit de chaque processus pendant que l’Audit du COQ est ici appliqué à toute la photo qui dérive de ces différentes évaluations. Coût de la Qualité Coût de manquement interne + Coût de manquement externe = Coût de non conformité Coût de prévention + Coût de l’inspection = Coût de conformité

11 Comprendre les composantes du COQ :
Une revue de chaque Entreprise révélera que les coûts de prévention sont inévitables pendant que les processus de prévention intéressés peuvent être propres pour travailler plus efficacement. Notons que tout coût lié à l’Audit du coût de la qualité est un coût de prévention: -Allouer beaucoup de ressources à la prévention permet de réduire les coûts d’inspection inutile .Un des objectifs de l’Audit du coût de la qualité sera d’identifier les domaines ou l’allocation des ressources élevées pour la prévention pour conduire à un résultat positif en terme de réduction de l’inspection et de coût de manquement ( coût de non conformité ), en diminuant le gaspillage et la reprise inutile de travail. Aussi en réduisant le coût de produit par manque de service,l’Audit du COQ peut libérer le personnel de la frustration de mettre les erreurs normales et leur permettre de se concentrer sur des tâches à valeur ajoutée, aussi générer les bénéfices élevés et des opportunité d’emploi. Au même moment le niveau de satisfaction des employés peut augmenter. Les coûts d’inspection ( contrôle ) peuvent généralement former une petite proportion du total.

12 Autres coût de fonctionnement et Bénéfice 75%
Néanmoins, une meilleure formation des systèmes, le morale du personnel et le travail d’équipe peuvent être utilisés souvent pour réduire les coût d’inspection plus loin. Le coût de manquement (insuccès) formera invariablement plus tard l’élément large du coût de la qualité. Le COQ décompose en élément donne le graphique suivent Autres coût de fonctionnement et Bénéfice 75% Prévention 5% Inspection 3% Management externe 3% Management interne 14%

13 Conduire l’Audit du COQ
Il y a plusieurs approches sur cette conduite. Exemple: Certains enthousiastes pensent qu’un vrai Audit de COQ doit aboutir à fournir un état définitif de tous les coûts avec prévention, inspection ou et l’insuccès à travers l’entreprise. Un tel Audit peut être utile ou nécessaire. Néanmoins en appliquant le principe de PARETO on peut affirmer que 20% de tous les problèmes de qualité constituent 80% du COQ. pour cette raison il serait inutile de consacrer un temps important à chercher à identifier ou mesurer chaque COQ singulier. Il vaut mieux se focaliser sur les domaines ou résultats significatifs peuvent être obtenus plus rapidement et plus efficacement. - d’autre types d’Audit de COQ tentent de définir et mesurer les coûts en terme de « coût pour la société » ou l’insuccès ou la reprise de travail, etc...

14 -que Cet Audit admet les séries d’évaluation du COQ sont entreprises pour profiter les processus d’affaires plus importants au lieu du cadre de programme de qualité, il serait conseillé de retenir cette même approche. -Cette approche de mesure de processus a été montrée pour offrir le maximum de bénéfice sans prendre beaucoup de temps dans la production de plus de statistiques qui ne peuvent donner d’effet. -Ces évaluations individuelles doivent être ramenées ensemble à un simple Audit du COQ pour permettre la comparaison entre plusieurs processus d’affaires et pour développer une stratégie d’ensemble qui ciblera les ressources dans les domaines qui profileront le plus de l’amélioration de qualité. -Pour tous les Audits présentés dans ce document, la vraie intention serait d’utiliser les résultats de l’Audit pour identifier le poteau indicateur pour le changement et les opportunités pour le changement au lieu d’avoir rigoureusement à faire des mesures précises pour leur amour.

15 Les étapes de l’audit du COQ:
1-Choix de l’équipe d’audit 2- Choix du processus à auditer 3. Communiquer le plan d’Audit 4. Choix des équipes d’évaluation 5. Définir les besoins de formation et établir l’emploi de temps 6. Définir les processus et leur tracé 7. Préparation pour le calcul du COQ 8. Déterminer les causes du COQ 9. Interview du staff 10. Allocation du coût 11. Préparation du rapport d’évaluation 12. Préparation du rapport de l’Audit 13. Partager les résultats et prendre action 14. Développer le cycle continu de l’amélioration et de l’Audit.

16 Choix de l’équipe d’Audit: ( Steering Comitee) ou Comité Directeur
Il sera de trois personne: le Leader de l’équipe d’Audit, le Directeur de l’Audit, un cadre supérieur des Finances et Comptabilité, un membre de Service Formation de DRH ou un Assistant Administratif le leader est le Gestionnaire de Qualité ou quelqu’un d’autre en dehors des Finances. La présence d’un cadre de la Comptabilité dans l’équipe fera rappeler que l’Audit du coût de la qualité est un aspect de l’Audit Financier. Le 3ème membre de l’Équipe serait très informé de tous les aspects du fonctionnement de l’entreprise et couvrant plusieurs individus de chaque équipe. Cette personne sera responsable de la formation des membres de chaque équipe d’Évaluation et du suivi des rapports produits dans les formats appropriés.

17 Résumé de l’étape 1: II – Choix des processus à être Audité:
Sélection de 3 membres de l’équipe d’Audit qui comprendra le représentant de la division Finance Comptabilité. II – Choix des processus à être Audité: La première tâche du Comité Directeur normalement en collaboration avec le CEO ou l’Équipe du management sera de décider de l’Audit du COQ. Si l’un des objectifs de l’Audit sera de focaliser l’attention de la Société sur le processus clé, il faudra beaucoup d’action dans la fixation de l’étendu ou des domaines d’action de l’Audit du COQ. La figure 4 donne quelques informations additionnelles sur le processus clés et les appendices, suggèrent quelques matériels de formation pour introduire rapidement les outils et les techniques des Mapping process de l’Entreprise.

18 Pour que le Staff et les Managers prennent l’Audit du COQ au sérieux
le choix des processus à auditer sera fonction de leur aptitude à toucher toutes les sections, tous les Département et tous les sites à travers l’Entreprise.. I l faudrait surtout que ce soit des processus qui se terminent avec la clientèle.Le nombre doit varier entre minimum 5,6 et 30 au maximum. L’équipe d’Audit doit identifier une gamme de processus clés à être évalués ,limitant le nombre de processus et l’objectif de chacun suivant les compétences et la disponibilité en temps. Résumé de l’Étape 2,l’Équipe d’Audit doit identifier l ’étendue des processus d’affaires à être évalués,limitant le nombre de processus et l’étendue de chaque processus suivant les compétences et la disponibilité de temps .

19 3-Communication du plan d’Audit
Avant le choix ou briefing des Équipes d’évaluation, l’Équipe d’Audit doit être claire sur ce qu’elle veut accomplir (atteindre) en conduisant l’Audit. Ceci doit être stipulé dans une mission d’Audit qui montrera les raisons de l’audit. La déclaration de la mission peut inclure l’un ou tous les points suivants: - La volonté d’identifier des projets d’amélioration des coûts de qualité qui puisse produire des bénéfices à l’Entreprise et au personnel. - L’intention à l’intérieur des processus évalués d’identifier et réduire le gaspillage, la reprise et le coût de manquement au produit et service partout où il sera trouvé

20 -L’espoir que, en réduisant le gaspillage,le reprise et le manquement,le personnel sera capable de se concentrer sur un travail plus productif,encourageant. Entreprendre qu’aucune ne sera liée à quelques coûts individuels identifiés par l’Audit. -Si possible garantir q’aucune perte d’emploi ne résultera de l’Audit et de ses recommandations. Résumé de l’Équipe d’Audit doit établir ses objectifs et développer une déclaration de mission appropriée; cette déclaration de mission sera présentée au CA ou au TOP Management pour aider à clarifier les intentions de l’Équipe qu’on peut attendre de L’Audit. On doit s’en référer au moment de la présentation du rapport.

21 Étape 4 : Pour chaque processus à être évalué une Équipe d’évaluation doit être choisie.II Faut normalement 3-5 personnes, cela dépendra des Départements à travers.lesquels le processus se dirige.II serait normal que chaque Département soit représenté dans l’Équipe dévaluation si les résultats doivent intéresser plusieurs personnes, on a besoin des jeunes cadre d’au moins 2 ans d’ancienneté de service pour la familiarité avec les aspects d exploitation. Résumé étape 4: Les Équipes d’évaluation seront choisies en comprenant un Représentant du Département de la Comptabilité. On prendra les précautions pour que les conclusions de l’Equipe ne soient pas préjudiciables à des intérêts indexés.

22 Étape 5 : Définition des besoins de formation et établissement du calendrier:
Une fois que la déclaration de mission a été acceptée et les Équipes d’évaluation choisies, l’Équipe d’Audit aura besoin de prendre en considération et l’évaluation des processus d’affaires et le coût de la qualité; cela ne prendrait pas plus d’une journée de formation, ce sera surtout pour comprendre le client interne. Le COQ,en particulier, le coût interne de manquement, s’appliquera sur le maque à cause de défaut de fournir l’information, les bien ou service demandés par le client interne.

23 Résumé Étape 5 : L’Équipe d’Audit doit s’assurer que le personnel comprendra l’objet de l’Audit et que tous ceux qui travaillent dans les Équipes d’évaluation soient pleinement familiers avec les <<Business » et du concept de client interne. La formation sera donnée là où besoin sera. Étape 6- Définition et mise en place des processus d’affaires: Après le choix du leader d’Équipe pour assigner les tâches et contrôler des progrès, chaque Équipe d’évaluation est maintenant prête à commencer le travail. D’abord sans précipitation définir et dessiner le processus en question. II s’agit de focaliser sur les processus clés.

24 Résumé de l’Étape 6 : L’équipe d’évaluation prépare les processus détaillés avec une version abrégée pour fixer l’attention de l’Équipe d’Audit. Étape 7 : préparation pour calculer les coûts de la qualité: L’Équipe d’évaluation doit faire en sorte que l’on puisse convertir les temps alloués aux coûts de qualité dans une expression monétaire équivalente.

25 Étape 8: Détermination des causes COQ
II s’agit d’identifier les différents types de coûts: coût de prévention, de contrôle (inspection) de manquement interne et externe. Ce sera exprimé en dépenses tangibles ou sortie d’argent, de temps et d’autres coûts intangibles. L’Équipe d’évaluation utilise le Brainstorming d’atelier pour identifier et catégoriser les coûts de qualité potentiels liés aux processus sous revue. Coût de qualité Coût de prévention Coût de Temps Autres coûts Sortie d’argent intangible ôût d’inspection = Coût de conformité Coût de manquement interne Coût de sortie Temps Autres coûts D’argent intangible Coût de management externe

26 Étape 9 : Interview du staff:
Les Membres de l’Équipe d’évaluation ne sont pas sensés connaître et comprendre exactement chaque emploi individuel de tous les aspects du processus d’affaires et le temps y consacré. Ainsi beaucoup de coûts (tangibles,sortie d’argent) peuvent ne pas être vus par l’Équipe d’évaluation. Si l’Audit financier conventionnel n’a pas reconnu ces coût, il s’agit d’inviter le staff bien impliqué (informé) à aider à leur détermination. Il s’agit pour l’équipe d’évaluation d’accepter une procédure d’interview et la programmer pour ces informations. I’interview consiste en 5 étapes: Expliquer le but recherché au staff à auditer et les termes utilisés, demander à l’interviewé de décrire leurs fonctions mineurs et moyens de leur fonction (voir formation); voir que le groupe identifie le nombre de personnes dans le département..

27 Pour chaque activité principale identifiée à l’étape 2 passer en revue la liste des causes identifiées par les Équipes d’évaluation dans l’ Étape 8 . Demander aux interviewés la qualité de service et de matériels (coûts tangibles) associé à chaque item et la totalité de temps perdu par chaque Employé dans le Département sur les différentes activités. Résumé étape 9 : chaque Membre de l’Équipe d’évaluation doit interviewer les représentants de Départements avec un input important, collecter des données consistantes. Étape 10: Allocation des coûts Une fois que l’interview terminée l’équipe d’évaluation commence à allouer les coûts de chaque activité identifiée; elle utilisera ces données dérivées de l’interview combinée pour calculer les coûts financiers équivalents pour chacun de ces coûts identifiés dans l’évaluation.

28 Étape 11: Préparation de rapport d’évaluation
L’objectif visé est d’analyser des données obtenus et présenter un sommaire clair des résultats avec des détails soutenus par la documentation. Il s’agit de montrer le pourcentage de valeur (argent, tangible dépensé dans chacune des 4 catégories, montrer le rapport de temps de travail du staff alloué aux coûts d’opportunités intangibles, combiner tous ces coûts pour présenter le total COQ du processus, décomposé dans les 4 catégories de qualité (voir fig.). Résumé : l’Équipe d’amélioration prépare un rapport concis avec tous les coûts de qualité appropriés et montrer les objets d’amélioration potentielle.

29 Étape 12 : Préparation du rapport d’audit
A la réception des différents rapports d’évaluation chaque Membre de l’Équipe d’Audit aura suffisamment de temps pour les rapports après une 1ère rencontre, ou décidera s’il faut rappeler les Membres des Équipes d’évaluation (Représentants) pour d’éventuelle clarification des chiffres et des conclusions issues de leur présentation. Le rapport d’Audit comme le rapport d’évaluation comprend 2 éléments: 1- un résumé concis des statistiques de coûts de qualité présenté graphiquement pour être compris par le monde (voir les commentaires fig 13-15) un histogramme montrant les relations internes entre, les coûts de prévention d’inspection de manquement et montrant les intentions de l’Équipe pour le futur (fig..16).

30 Étape 13 Partager les trouvailles et prendre action:
Le rapport sera présenté d’abord au CEO et à l’équipe de Direction ensuite à toute la Société. L’équipe d’audit doit être à mesure de répondre à des questions concernant l’intégration des mesures de COQ à la qualité totale, au ré ingénie ring ou à d’autres programmes de la Société. On rappellera au management que les coûts identifiés ne sont pas définitifs, qu’on peut avoir sous-estimé certains coûts et que l’audit s’est intéressé seulement à certains processus clés. Le staff doit être encouragé à identifier d’autres nouveaux facteurs contribuant au COQ dans leur domaine, et chose plus importante suggérer les voies de comment ces coûts seront mis en relief. Après l’approbation du top manquement pour les dépenses afférentes pour l’implantation des recommandations, on peut commencer le travail d’amélioration.