Conseil dadministration du 13/03/2010 – Première partie : Quelles règles du jeu « financier » entre FFSc et Promolettres ? – Deuxième partie : Faut il.

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1 Conseil dadministration du 13/03/2010 – Première partie : Quelles règles du jeu « financier » entre FFSc et Promolettres ? – Deuxième partie : Faut il que la Fédération augmente le capital de Promolettres ?

2 Quelles règles du jeu « Finances » entre la FFSc et sa filiale Promolettres ? Réunion 13 / 03 /2010 Le combien classique et rituel débat entre lactionnaire principal et sa filiale Ou Le combien classique et rituel débat entre lactionnaire principal et sa filiale

3 Echanges habituels entre les protagonistes De la part de lactionnaire principal : – « après tout, le cash doit me revenir….. » – « je veux savoir ce quils font de mon argent…. » – « sils ont besoin dargent, quils ne me le disent pas à la dernière minute ….. De la part de la filiale: – «qu ils nous laissent de quoi vivre sans être obligés de lever en permanence le petit doigt pour faire notre travail… – « après tout, nous aussi nous pouvons gérer notre argent…. » – « puisque cest comme ca, on va se débrouiller avec nos banques ……. »

4 Les principes dune gestion commune à la fois harmonieuse et efficace 1 / Le cash est à concentrer dans lentité, dont les produits financiers sont les moins fiscalisés, voire totalement défiscalisés. – Dans notre cas, en létat actuel de la réglementation fiscale, il sagit de la FFSc, dans la mesure ou elle place ses excédents, via des plus- values de cession d OPCVM, totalement exonérées dIS. 2 / Corollaire immédiat : La filiale doit « vivre » en permanence avec le moins de cash possible et remonter en compte courant vers la maison mère même temporairement le maximum de cash. – Nécessité de définir clairement et dun commun accord quel est le maximum de cash que la filiale peut garder en permanence et également le minimum quelle doit avoir.

5 La gestion de trésorerie en « live » de Promolettres

6 Les principes dune gestion commune à la fois harmonieuse et efficace 3 / Corollaire subséquent : la dotation en capital de la filiale doit être au minimum requis pour satisfaire les obligations légales. (pas de pertes > moitié du capital social) – Nota important: – Lactionnaire principal doit statuer au plus tard,dans un délai de 4 mois,après lapprobation des comptes pour dire sil dissout ou sil poursuit lexploitation. – La reconstitution du capital est alors à réaliser avant la fin du deuxième exercice suivant.

7 Les principes dune gestion commune à la fois harmonieuse et efficace (suite) 4/ Si lactionnaire principal a la capacité suffisante pour prêter à sa filiale, tout financement en « solo » de la filiale auprès des banques est à proscrire. Une convention de fusion dintérêts est à rechercher avec la banque commune aux deux entités. – En effet, la rémunération des excédents que pourra obtenir lactionnaire sera par essence toujours inférieure au taux bancaire du financement de la filiale, d'ou un surcout financier global inévitable. – La convention de fusion permet de compenser les excédents dune entité avec les découverts de lautre; ceci aboutit en pratique à un financement à taux zéro. – Dans notre cas, on peut envisager dautoriser un découvert de Promolettres pouvant aller jusqu à 50 %,voire 80 % de lencaisse minimum que se fixe la fédération.qui peut en outre apporter sa garantie.par nantissement dOPCVM.

8 5/ La rémunération du compte courant dans les deux sens nest pas souhaitable dans le contexte actuel de la fiscalité. – Les intérêts reçus par la mère sont en effet actuellement « normalement « taxables » à 24 %,des que limpôt du sur ces revenus mobiliers excède 150 Eur par an. – Ils viennent dans la filiale simputer sur un bénéfice à taux réduit de 15 %,si bénéfice inférieur à 38 000 Eur, voire exceptionnellement une année sur quatre à un bénéfice taxable à 33 1/3 % -Quel est lintérêt de payer un impôt à 24 % dun coté,pour obtenir une réduction d impôt à 15 % dun autre ? -La non rémunération évite par ailleurs létablissement dun décompte d intérêts de compte –courant toujours fastidieux à calculer. Les principes dune gestion commune à la fois harmonieuse et efficace (suite)

9 6/ La bonne harmonie du couple mère-fille repose sur le respect dun reporting de la fille à la mère sous forme dune prévision de trésorerie à horizon à définir ensemble et à fréquence de révision à déterminer - Cet outil est destiné à permettre à chacun danticiper au maximum les inévitables dents de scie de trésorerie -Il exige une grande discipline et un respect absolu des dates d établissement Point très important : -S assurer que chaque transaction interco a une date déchéance connue des deux parties,dont le respect est obligatoire par chaque entité.

10 Proposition de reporting prévisionnel Périodicité: au minimum, une fois par mois,le premier jour ouvrable du mois, au vu du relevé de compte de fin de mois précédent. Horizon de prévision : 3 mois,avec points intermédiaires au 10 soir et au 20 soir et fin de mois soir, Intégration du solde prévisionnel du c/c FFSc/Promolettres Unité de calcul: K EUR à une décimale. Rubriques suggérées: – Recettes: scrabblerama; boutique; divers ( à détailler,si nécessaire ). – Dépenses : fournisseurs scrabblerama, fournisseurs boutique,salaires, notes de frais, divers URSSAF,caisses de retraite et prévoyance, T V A, I.S,autres impôts et taxes Avec définition des mini et maxi du tunnel de trésorerie convenu

11 Mise en œuvre dune relation interco dans un tunnel "maxi /mini Lors des trois points de contrôle mensuel (10 au soir,20 au soir, dernier jour du mois) [ J ] – Dune part, reversement, à J+1 ouvrable, à la mère de lexcédent constaté, en cas de dépassement par la filiale du plafond dencaisse maximum autorisé, – et dautre part, versement, à J+ 1 ouvrable, par la mère du complément, en cas de solde bancaire de la filiale inférieur à un minimum convenu, (ou de dépassement de découvert si convention de fusion ) – NOTA: ce mécanisme systématique a pour but davoir un pilotage quasi-automatique des flux de financement, limitant lintervention humaine à des cas exceptionnels.

12 Deuxième Partie Les Finances de Promolettres : De lexercice dernier 2008/2009 ( Réel) Prévisionnel 2009/2010 (Budget ) – Le résultat dexploitation – Le besoin en fonds de roulement – Le soutien financier de la fédération. Autrement dit: – Doù lon vient ? La réalité des comptes. – À quoi peut on sattendre ? Une perspective envisageable.sous forme dun budget.

13 2008/20092009/2010 variation % Chiffres d'affaires501,6470,4-31,2 -6% dont Scrabblerama259,9250,0-9,9-4% Dont produits Catalogue241,7220,4-21,3-9% Marge commerciale277,8224,4-53,4 -19% dont Scrabblerama142,0121,0-21,0-15% Dont Produits catalogue135,8103,4-32,4-24% Charges indirectes brutes-306,6-309,1-2,4 -0,8% moins Refacturations à FFSc 50,863,112,3 24% Charges indirectes nettes-255,8-246,09,8 -4% Résultat d'exploitation22,0-21,6-43,6 Résultat net19,5-21,6-41,1 Cash-flow23,2-17,4-40,6 ( capacité d'autofinancement )

14 REELPREVISION en K EURB F R 2008 / 2009B F R 2009 / 2010 fin aout Variationfin aout Variation 20082009 2010 Stocks105,7129,223,5129,290,9-38,3 Créances Clients10,715,14,415,114,2-0,9 Autres Créances48,032,9-15,132,918,0-14,9 produits d'avance-103-112,8-9,8-112,8-106,06,8 dettes fournisseurs-18,7-13,35,4-13,3-10,03,3 dettes fiscales et sociales-86,8-35,950,9-35,9-30,95,0 Besoin en fonds de roulement (BFR )-44,115,259,315,2-23,8-39,0

15 Budget 2009/2010

16 Conclusion: Lexercice 2009/2010 sera certes déficitaire,mais moins que les exercices précédents sans ODS. Si les hypothèses de vente se confirment, la nette diminution du BFR, qui en résulterait permettrait de repousser la nécessité dune augmentation de capital sur cet exercice. Toutefois, un suivi trimestriel rigoureux doit être assuré pour déceler rapidement une éventuelle dérive, susceptible de retourner rapidement la situation financière. Comme toujours, la dégradation de la trésorerie est lindicateur avancé dun tel retournement; d'ou la nécessité de la mise en place dun reporting trésorerie prévisionnel adéquat.

17 Un petit graphique pour visualiser les enjeux financiers 2009/2010

18 Facteurs clés dune bonne et efficace gestion prévisionnelle - savoir quelle est la situation réelle aujourdhui – La seule et unique solution est une comptabilité tenue régulièrement et rigoureusement. - savoir se projeter dans le futur et mesurer régulièrement lécart entre prévision et réalité – Loutil adéquat est un processus budgétaire vivant régulièrement actualisé selon un calendrier prédéfini et respecté.

19 Schéma du processus budgétaire Budget des ventes Budget des charges Budget de production de Scrabblerama Budget des achats Produits Catalogue Budget des investissements Budget du financement Compte de résultat prévisionnel Charges et produits Bilan prévisionnel Budget de trésorerie Encaissements Décaissements