La fusion Renault – Volvo : un échec culturel

Présentation au sujet: "La fusion Renault – Volvo : un échec culturel"— Transcription de la présentation:

1 La fusion Renault – Volvo : un échec culturel
Les études de Geert Hofsteede

2 La théorie de Hofstede sur la distance culturelle
Les 4 indices d’Hofstede      L’indice de distance hiérarchique     L’indice de contrôle de l’incertitude       L’indice d’individualisme         L’indice de masculinité 2. La distance culturelle   En tenant compte de ces 4 indices et en les additionnant, on obtient : la distance culturelle : Dij=  ( ( mhi– mhj)²), h=1,..4 avec mhi : Note pour l’indice h pour le pays i

3 Distance culturelle entre la Suède et la France
Les applications des études de Hofsteede chez la fusion de Renault et Volvo Éléments culturels Distance culturelle entre la Suède et la France Comparaison des Indices culturels de la France et la Suède Le fossé culturel Les indices L’individualisme Le distance hiérarchique La masculinité La contrôle de l’incertitude

4 Distance culturelle entre la France et la Suède
La distance entre les deux pays est de 80 Attention: Cette analyse n’est pas suffisante pour prévoir de quelles caractéristiques culturelles risquent de surgir les difficultés.  Les 4 indices de Hofsteede aident à caractériser la culture d’une nation. Le fossé culturel: Il est très large entra la France et la Suède Seul l’indice d’individualisme a la même valeur pour les deux pays Les trois autres indices sont la traduction de différences culturelles

5 Indice de distance hiérarchique
Distance hiérarchique faible SUEDE – VOLVO Distance hiérarchique forte FRANCE - RENAULT L’inégalité des rôles dans une structure n’existe que parce qu’elle est utile. L’inégalité des rôles dans une structure reflète l’inégalité naturelle entre les « grands » et les « petits ». Structure décentralisée. Pyramide plate. Pyramide pointue. Grande volonté d’indépendance Faible résistance à l’intégration. L’autorité vient de la compétence et de l’expérience. L’autorité vient de la position hiérarchique. Les gens concernés s’attendent à être consultés. Les gens concernés s’attendent à recevoir des instructions.

6 Indice de masculinité Masculinité très faible SUEDE – VOLVO
Masculinité moyenne FRANCE - RENAULT Small is beautiful Big is beautiful Négociations et compromis Force et bataille Modestie Ambition, arrogance Recherche du consensus Convaincre Décision péremptoire Imposer Accueil et ouverture aux autres Égoïsme, absence d’ouverture

7 Indice de contrôle de l’incertitude
Contrôle de l’incertitude faible SUEDE – VOLVO Contrôle de l’incertitude élevé FRANCE - RENAULT L’incertitude est normale. Il fait vivre au jour le jour. L’incertitude doit être combattue. L’avenir fait peur. Peu de « stress ». « Stress » élevé. Les risques sont relativement bien acceptées. Les situations nouvelles sont dangereuses. Le calendrier est un guide. Le calendrier est une contrainte. Ouverture vers la coopération internationale Patron étranger difficilement acceptable. Le moins de règles possible. L’incertitude est contrecarrée par des règles. Confiance dans le bon sens et le jugement des généralités Confiance dans le jugement des spécialistes, des experts. On peut être amis tous en ne partageant pas les mêmes vues. Celui qui ne partage pas les mêmes vues est un ennemi.

8 Les Fautes Commises Contre la Culture
Le contexte culturel de la fusion Au niveau des directions Au niveau de l’opinion publique Le schéma de la Fusion Les Difficultés Majeures Les Erreurs Humaines Au niveau des cadres Au niveau des négociateurs Suédois

9 Le contexte culturel de la fusion
Situation conflictuelle entre les valeurs divergentes des deux cultures. Renault et Volvo négligent les avertissements des cadres au bénéfice de la fusion. Il y a donc élaboration d’un “business plan” et d’un “financial plan” mais pas d’un “cultural plan”. Pour la Suède, Volvo est plus qu’un constructeur d’automobile, il représente “un bijou industriel dont ils [les Suédois] tirent une légitime fierté et qui fait partie du patrimoine national”.

10 Le schema de la Fusion Actionnaires Etat Francais Renault S.A
100% 100% Renault S.A All Volvo 51% 49% RVC Certificats 0,79% 35% 17,85% 46,36% RENAULT-VOLVO 100%

11  C’est un schéma d’experts, mais qui n’a pas du tout la même valeur dans les deux cultures
Les Suédois ressentent une trahison : que ce partage soit équitable ou non, il a été compris comme une absorption de Volvo par Renault, soit une perte de l’identité Volvo. Les Français eux n’y voyaient que la meilleure construction financière possible compte tenu du poids respectif des deux groupes.

12 Les Difficultés Majeures
Le gouvernement Français n’a pas été en mesure de prendre un engagement ferme sur la date précise de la privatisation de Renault  Pour les Suédois ceci montre la technocratie et l’incertitude française, et élargis le fossé entre les deux cultures sur la notion de goût du risque et d’autorité. Volvo abandonnait une part de son pouvoir de décision a un état tiers pour fixer le prix de sa propre subsistance industrielle  Ceci était inacceptable dans la culture suédoise. Hors ce type de proposition se retrouve souvent dans les pays a indice de masculinité élevé. Situation dégradante Le gouvernement français s’est réservé la propriété de 10% de l’action spécifique (golden share) dans le capital du nouveau holding industriel.  Bien que ce geste soit pris pour lutter contre l’éventuelle intrusion d’un actionnaire non désirée dans le capital de la nouvelle société, les suédois n’ont pas compris pourquoi ce rôle de barrage devait être tenu pas l’état français.  Différence culturel au point de vue de la hiérarchie, et de l’instauration de règles rigides.

13 Les Difficultés Majeures
Le gouvernement Français n’a pas été en mesure de prendre un engagement ferme sur la date précise de la privatisation de Renault Volvo abandonnait une part de son pouvoir de décision a un état tiers pour fixer le prix de sa propre subsistance industrielle Le gouvernement français s’est réservé la propriété de 10% de l’action spécifique (golden share) dans le capital du nouveau holding industriel.

14 Les Erreurs Humaines Au niveau des cadres
Suédois  Les cadres de Volvo on trouvait les cadres de Renault « arrogants dénominateurs et juste capables d’être soumis a une hiérarchie ». Ceci peut être explique par le taux de masculinité, et la distance hiérarchique élevé comparée a celui de la suède. Français  Les cadres suédois ont était vu comme « têtus, bornes, incapables de s’adapter au contexte français ». Cette description est rattachée a l’arrogance française. Au niveau des négociateurs suédois Le Président de Volvo avait fait de la fusion une affaire personnelle et avait pris toutes décision sans l’avis de ses collaborateurs. Son comportement d’autocrate, tel un patron français, a fait de lui un traître a la culture nationale, et a ses compatriotes suédois. Les cadres de Volvo ne se sont plus reconnus dans leur Président, et après l’échec de la fusion il a était oblige de quitter ses fonctions.

15 2. Au niveau des négociateurs suédois
Les Erreurs Humaines 1. Au niveau des cadres Suédois Français 2. Au niveau des négociateurs suédois Fusion affaire personnelle du dirigeant sans l’avis des collaborateurs.

16 Ce qu’il faut retenir de ce cas
ü      Rôle majeur de la culture dans une stratégie internationale d’autant plus grand que la distance culturelle est grande ü      Si la distance culturelle > 40, l’échec peut être du à des difficultés culturelles ü      La théorie de la distance culturelle est un élément majeur pour une stratégie internationale mais d’autres éléments viennent en jeu ü      Nécessité de former ses cadres sur la culture du pays partenaire ü      Nécessité de plus en plus fréquente de nommer un cadre responsable des aspects culturels