IV. Le développement des RH : recrutement, formation et carrière

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1 IV. Le développement des RH : recrutement, formation et carrière
HRM (1 & 2) January 29 and February 05, 2004 IV. Le développement des RH : recrutement, formation et carrière La gestion du processus de recrutement : Le processus de recrutement : un objectif principal : réduire les risques d'une mauvaise sélection différents acteurs : DRH, N + 1, cabinet recrutement, agence de communication pour l’emploi, collègues… différentes phases : de l’analyse préalable à l’intégration, autour du processus de sélection de candidats SELF Program - J. Rive / A. Roger

2 Identification du besoin
Phase de sélection Analyse du poste Spécification des exigences Entretien de groupe 4/5 Stratégie de recrutement et recherche de candidatures Test (logique, perso, proj, niv, ..) G Mises en situation   Le profil du candidat Ø Base : l'analyse de l'emploi Ø Exigences requises :  Savoir, savoir-faire, savoir-être  Hiérarchiser les qualités requises et faire place égale à l’expérience, aux aptitudes et à la personnalité Tests : test de niveau : vérification des aptitudes test de logique : vérification logique test de "in vitro" : placer dans conditions proches réalité test de personnalité : cohérence réponses et famille perso test projectifs : projection de la personnalité Recrutement externe Recrutement interne · Les sources de recrutement : marché interne / marché externe, marché local / régional / national / international Externe :  apport de sang neuf, … candidatures spontanées, APEC/ANPE, relations écoles, réseaux, annonce recrutement, site recrutement Interne :  motivation / mobilité, connaissance contexte, …  coût quasi inexistant Entretien Indiv. La problématique du poste Ø    Faut-il pourvoir le poste ? remonter aux causes du problème clarifier l'objet du recrutement Préciser le besoin de recrutement besoin à préciser par demandeur définir contenu + exigences 2/3 Phase de pré-sélection Examen des candidatures et tamisage des CV · Intégration : phase finale du recrutement  Environnement global : DRH, responsable Recrutement    Environnement entreprise : DRH, responsable Recrutement  Équipe de travail et poste : responsable hiérarchique, parrain/tuteur 20% 80% Processus d’intégration du nouveau salarié

3 Risques de la sélection :
Effet de halo : sur-focalisation sur certains éléments Effet de projection : risque de clonage Effet placebo : une situation anormale modifie le comportement Effet de désirabilité sociale : orientation des comportements des candidats vers une norme crue positive (bluff) Effet d’attente : a-priori … entretien conforte les attentes du recruteur Besoin de multiplier les sources et d’utiliser les outils les plus performants

4 Performance des outils de recrutement :
Fiabilité ou fidélité (précision) : une mesure du même phénomène avec le même instrument conduit au même résultat Validité : lien entre résultats de l’outil de sélection et comportements au travail (capacité de prédiction de l’outil) Pouvoir de discrimination : capacité à identifer des profils types et à différencier Des qualités pratiques : acceptabilité et coût

5 La gestion de la formation professionnelle :
HRM (1 & 2) January 29 and February 05, 2004 La gestion de la formation professionnelle : Aspects juridiques : une obligation de financement Origine : loi de 1971 offrir une 2° chance aux salariés afin de leur assurer une promotion sociale obligation de financement de la formation par les entreprises et droit à un congé pour formation pour les salariés obligation de financement des entreprises Pour les entreprises de plus de 10 salariés : obligation de consacrer l’équivalent de 1.55 % de la masse salariale à la formation des salariés. (1.6 % au 1/1/6) 0.4 % pour la formation des jeunes (contrat de professionnalisation), versé à des organismes collecteurs ; 0.25 % pour le droit du salarié à un Congé Individuel de Formation (le CIF), versé à des organismes collecteurs (OPACIF) 0.9 % pour le plan de formation interne, à l'initiative de l'entreprise. L’entreprise devra justifier de ses dépenses auprès de l’administration (déclaration 2483). Pour les entreprises de –moins de 10 salariés : obligation de consacrer l’équivalent de 0.40 % de la masse salariale (0.55 % au 1/1/5). SELF Program - J. Rive / A. Roger

6 Pratiques des entreprises :
croissance continuelle des taux de contribution : 2.34 % (1986) – 3.34 % (1997) les proportions de masse salariale allouées vont bien au delà du minimum légal multiples organismes de formation : entre et secteur public : CNAM, CNED, GRETA, FAC dans chaque université secteur para-public : AFPA + services consulaires secteur privé : géants (CEGOS, CESI) + … Mais les inégalités vis-à-vis de la formation sont nombreuses : taille d'entreprise entreprises - de 20 salariés : 1.7 % / 4.7 % dans entreprises salariés. 60% des PME consacraient en 2003 juste l’équivalent de 1.5% profite surtout aux plus diplômés … profite principalement aux hommes plutôt qu’aux femmes est développée sous la forme de session de formation moins longues moins qualifiante, c’est-à-dire qui débouche sur un diplôme Beaucoup moins de lien entre formation et promotion : la formation consiste principalement dans l’ajustement des compétences à l'évolution des métiers

7 Points clés de la réforme « Formation tout au long de la vie » (loi 4 mai 2004) :
Intégration de nouveaux collaborateurs : le Contrat de Professionnalisation public : jeunes de – de 26 ans (sans qualification ou souhaitant compléter leur formation initiale) et demandeurs d’emploi de 26 ans et + Forme : CDD, CDI, Contrat de Travail Temporaire Durée : entre 6 et 12 mois Les actions de professionnalisation doivent représenter entre 15 et 25 % de la durée totale du contrat (minimum : 150 heures) Rémunération : 55 à 70 % du SMIC pour jeunes de 16 à 25 ans / 100 % du SMIC pour 26 ans et + Effets : Suppression des contrats de qualification, d’adaptation et d’orientation Exonération de charges patronales URSAFF si – de 26 ans ou 45 ans et +

8 Valorisation des compétences : DIF, VAE et BC
le Droit Individuel à la Formation (DIF) Public : Titulaire d’un CDI (1 an) ou d’un CDD (4 mois) Droit acquis : 20 heures / an / salarié, cumulable sur 6 ans. Caractéristiques : S’effectue hors du temps de travail. Mis en œuvre à l’initiative du salarié, avec accord employeur Quand demande, employeur dispose d’un mois pour réponse Si réalisé hors du temps de travail : versement d’une allocation de formation (50% salaire net, exonérée de charges sociales) La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) Public : salariés avec 3 ans d’expérience, souhaitant valider leurs acquis pour acquérir tout ou partie d’un titre / diplôme/ certification À l’initiative du salarié ou de l’employeur Le Bilan de Compétences (BC) Public : salariés avec 5 ans d’expérience, dont 12 mois dans l’entreprise

9 Les différents stades de gestion de la formation
Obligation Contrainte légale Catalogue Choix prédéfinis Recensement Réponse aux demandes Investissement Outil de développement Plan de formation

10 Élaboration d'un plan de formation
Phase d’investissement : nécessité de mettre en place un outil de gestion central pour la réussite de la politique de formation de l’entreprise : le plan de formation. Un outil de synthèse des choix de l’entreprise sur les moyens affectés l’année suivante au développement des compétences Il consiste, in fine, en la mise en regard, face aux objectifs à atteindre, d’heures et de budgets consacrés à leur traitement. Attention cependant : l’approche de la formation doit : être liée au management global de la performance (y compris organisationnelle) et non réduite à un raisonnement en volume budget/heures prendre en compte les individus (entretiens annuels), les objectifs de l’unité (axe améliorations) et les orientations à plus LT de la direction (stratégie)

11 Le plan s’organise autour de 3 catégories d’actions (4 mai 2004) :
Actions d’adaptation au poste de travail : Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du salaire Actions d’évolution ou de maintien dans l’emploi : Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du salaire (mais hors décompte d’heures supplémentaires et de repos compensateurs), dans la limite de 50 heures / an Actions de développement des compétences : Se déroulent pendant ou hors temps de travail Si hors du temps de travail : dans la limite de 80 heures / an / salarié et versement d’une allocation formation équivalente à 50 % salaire net

12 Expression des besoins Elaboration d’un programme Analyse des besoins
HRM (1 & 2) January 29 and February 05, 2004 Expression des besoins Attentes Demandes Projets Adaptations Direction Salariés Hiérarchie Comité d’entreprise Elaboration d’un programme Politique Objectifs Budget Moyens DRH / Formation Analyse des besoins Priorités conjoncturel / permanent Hiérarchie DRH / Formation Mise en œuvre du programme Réactions Apprentissage Transfert DRH / Formation Salariés Hiérarchie Évaluation Suivi SELF Program - J. Rive / A. Roger

13 Gestion amont Détermination des besoins : les besoins de formation sont nombreux, mais se concentrent sur l’évolution des compétences et la flexibilité. Parmi les différents besoins, on retrouve : formations obligatoires poursuite des actions engagées formations liées à la stratégie besoins de formation des unités formation à la sécurité formation de l’encadrement autres souhaits personnels de formation : solution par CIF

14 Utilisation d’un cahier des charges dont les grandes étapes concernent l’identification de :
Problème à résoudre Population concernée ( taille, niveau, expérience) Résultats attendus et moyens d’évaluation Objectifs opérationnels (compétences à acquérir) Dispositif de formation (durée, forme, pédagogie, …) Éléments de gestion (contraintes temps/budget) Conditions de réussite 

15 Pour opérer une organisation du recueil d’information et les arbitrages entre tous les besoins, besoin de suivre un calendrier rigoureux : Mai N : élaboration principes généraux Juin N : transmission des unités et responsables hiérarchiques Septembre N : arbitrage + synthèse besoin + pré-chiffrage Octobre N : élaboration budget prévisionnel Novembre N : présentation Comité d’Entreprise Janvier N + 1 :début de l’exécution Mai N + 1 : 1er bilan d’exécution

16 Gestion aval L’évaluation de la formation : une étape fondamentale, réalisée sous deux forme : A « chaud » : recueil d’indice de satisfaction A « froid » : évaluation des progrès : Sur la base de grille d’évaluation de l’attendu Et du transfert effectif des acquis en situation de travail ? ? ? … Plus une évaluation d’ensemble :    répartition par catégorie % d’évaluation réalisée % où aucune formation durant 3 dernières années …

17 Tendances d’évolution de la formation
Externalisation progressive de la gestion administrative de la formation Revivification des méthodes Enjeux de la validation : VAE

18 La gestion des carrières :
Carrière : une succession d’emplois Pour gérer les carrières, il faut prendre en compte, pour le présent et le futur : Les besoins de l’entreprise Les attentes exprimées par la salarié Les potentiels individuels L’évolution des RH dans l’entreprise se traduit par différentes formes de mobilité : Verticale Horizontale Géographique Fonctionnelle

19 Orientation professionnelle
Acteurs : la complémentarité et le partage de responsabilités Hiérarchie Animation Gestion des emplois Promotion, sélection Pilotage Co- responsabilité de la gestion de carrière D.R.H. Individu Pilotage Orientation professionnelle et développement

20 La nécessaire adaptation au contexte
Entreprise : caractéristiques et orientations Moyens Type de mobilité Critères d’évolution Orientations de l’entreprise Résultats Réalisation d’objectifs Interne et externe Autonomie, délégation Respects des procédures Respect des règles, réussite examens, ancienneté Interne Règles formalisées, grille, examens, concours Maintien de l’ambiance Loyauté, esprit d’équipe Interne Pouvoir, mentors, information interne Développement individuel Potentiel Interne et externe Entretien d’orientation, bilan professionnel de compétences, formation

21 Adaptation aux caractéristiques de la population :
Nécessité de prendre en compte des groupes distincts pour améliorer la gestion des carrières ex : cadres, jeunes, expatriés, chercheurs, … Adaptation aux caractéristiques individuelles des salariés: Selon les « ancres de carrière » (Schein) : 3 composantes : Talents et capacités auto-perçues Motivations et besoins auto-perçus Attitudes et valeurs auto-perçues Selon les phases de la vie professionnelle des individus : Exploration Formation de base Croissance Crise de milieu de carrière Retrait progressif

22 Niveau Kacho / Chef de département
Nécessaire adaptation aux cultures nationales Des visions et des modèles historiques de gestion de carrières : logique compétences / logique postes E/O AM C D Niveau Kacho / Chef de département

23 Des principes généraux pour une gestion efficace des carrières :
Base : l’écoute Chercher à comprendre la réalité des rapports et comportements humains au delà des discours et images stéréotypés Outils : identification des compétences et potentiels Croiser les deux dimensions Fort potentiel Faible potentiel Forte performance Faible performance Bois mort Réserve Piliers Étoile

24 Logique : l’anticipation
La gestion des carrières constitue une partie de la GPEC Lien à la visibilité pour construire des hypothèses de carrières Avec l’incertitude, la GC doit s’adapter : Développer la flexibilité Encourager la polyvalence Encourager mobilité interne (horizontale) et externe Avec la logique compétence, on sort du schéma classique (qualification requise / fonction exercée) pour s’appuyer sur les compétences développées par l’individu

25 V. Le suivi et le contrôle de la GRH : la « performance RH »
Quels effets ? Quelles mesures fiables des effets ? Quel(s) lien(s) entre pratiques de GRH et performances des entreprises ? Comment évaluer la performance RH ? Question universelle mais réponses nombreuses par la diversité des contextes

26 Cadre d’analyse : le positionnement de la fonction RH :
Expert administratif Champion des salariés Agent de changement Partenaire stratégique

27 Partenaire Stratégique Acteur du Changement Expert Administratif
Stratégie / futur Partenaire Stratégique = manager la stratégie des RH Acteur du Changement = conduire le changement Focalisation sur les hommes Focalisation sur les processus Expert Administratif = gérer efficacement les tâches administratives Champion des salariés = renforcer la motivation des salariés Opérationnel / quotidien

28 (1) Expert administratif : Gérer efficacement les tâches administratives :
Agir comme opérationnel efficace dans l’administration du personnel, en mobilisant moyens humains et matériels avec une productivité exemplaire Qualité et intrants des processus RH : Effectifs consacrés à la fonction (/ effectifs gérés) Coûts : charges de perso, dépenses de fonctionnement, … Service de qualité : ??? Création de valeur et usage comme levier d’efficacité ???

29 (2) Champions des salariés : Évaluer la satisfaction des « clients internes » :
Améliorer les niveaux d’engagement et de compétences, en écoutant et en répondant aux besoins afin de maximiser les contributions Niveau de satisfaction des salariés et outils de rétention : Enquêtes de satisfaction (internes et/ou externes) EAA Quid des intérêts parfois contradictoires : comment être champion de tous les salariés ?

30 (3) Partenaire stratégique :
Réalisation de la politique générale de l’entreprise, en alignant les pratiques de GRH aux grandes orientations de l’entreprise Traduction des objectifs génériques en objectifs « RH » : Tableau de bord prospectif RH (HR Scorecard) Conditions : existence d’une stratégie, formalisée, déclinable pour le DRH et soutien de la DG

31 (4) Agent du changement : créer une organisation renouvelée
Transformation des organisations : vérification de faisabilité, identification de conditions de succès, préparation, encouragement, diffusion. DRH : accompagnateur du changement, par l’organisation de formations et de communication interne, mais rarement évaluateur du changement (rôle contradictoire) Missions de la fonction RH et pratiques d’évaluation se doivent d’être développées en cohérence

32 Cadre d’analyse : le contexte et l’outil de GRH :
Analyse du contexte : Externe : environnement, marché, … Interne : historique, structure, culture, logique de management Analyse de l’outil de GRH : Objectifs et enjeux Dimensions et caractéristiques : collectif / sélectif / indiv, obligatoire / facultatif, quant / quali, formalisé, fixe / évolutif, participatif / imposé, … Les acteurs : concepteurs et utilisateurs Cohérences conceptuelle et instrumentale Causes des dysfonctionnements : paradoxes dans la pratique RH, dans l’outil, dans les rôles des acteurs Préconisations : solutions à argumenter, compte tenu du contexte et des analyses, en prévoyant leurs conséquences et limites