Configurations de pratiques de recrutement : un essai de typologie

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1 Configurations de pratiques de recrutement : un essai de typologie
Arnaud Dupray (Céreq) Claude Paraponaris (IREGE, Université de Savoie)

2 Recrutement : du risque à la gestion de l’incertitude ?
Recruter : une option pour fait varier en quantité et en qualité l’importance de la main-d’œuvre au sein de l’organisation productive Mais un investissement en incertitude Du point de vue de l’entreprise, le processus de recrutement aura donc pour mission de réduire l’incertitude concernant les compétences des candidats Mais l’incertitude affecte-t-elle seulement la connaissance des qualités des candidats ?

3 Un poste – une compétence ?
Selon Peretti (1999) « la qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir. Elle repose sur : une bonne définition et une description réaliste du poste à pourvoir, l’identification du profil correspondant, la recherche fructueuse du candidat compétent, son intégration réussie dans l’entreprise » . L’incertitude peut également affecter le processus de recrutement lui-même (et les procédures qu’il met en œuvre) Les critères de sélection ainsi que le formatage de la procédure sont conçus de manière à limiter autant que possible l’incertitude en jeu tout au long du processus de recrutement en particulier la subjectivité susceptible d’intervenir dans l’appréciation des dossiers ainsi que lors des entretiens en face à face.

4 Incertitude de l’instrumentation ?
Quelles sont les régularités au sein d’un processus de recrutement ? Dans quelle mesure les recruteurs parviennent-ils à utiliser les procédures et critères sur lesquels ils ont engagé le processus de recrutement ? Quelle (s) rationalité (s) du processus de recrutement ?

5 Modèle d’analyse Un processus de recrutement en trois étapes
Deux types déterminants d’incertitude L’articulation de ces deux incertitudes Quatre configurations théoriques de recrutement Hypothèses Hypothèses portent sur les caractéristiques des procédures mises en œuvre pour chaque configuration

6 Un processus de recrutement en trois étapes
Définition du besoin : quel profil de poste, à quelle échéance, pour quel horizon d’emploi ? Définition des caractéristiques individuelles et des conditions pertinentes estimées comme « marqueurs » capables de témoigner des compétences du candidat relativement aux besoins concernant le poste à pourvoir. Réunir les moyens adéquats pour opérer et finaliser la sélection afin d’atteindre l’objectif de recruter le meilleur candidat, au sens où il sera le plus adapté au poste à pourvoir. La sélection s’opère ainsi de façon contingente au nombre et aux profils de l’ensemble des candidats, mais aussi au poste et à l’horizon professionnel pour lequel est éventuellement conçu le recrutement.

7 Deux types d’incertitude déterminants
Incertitude Qualitative : candidat, compétences, horizon professionnel ( I Q ) Incertitude Technique : liée à la situation de travail, nature du poste, sa nouveauté, pérennité du besoin auquel il est censé répondre ( I T )

8 L’articulation de deux incertitudes
+ - Incertitude technique ( IT ) Création – emploi émergent Existant - emploi stabilisé 1 3 4 2 Développement MT Incertitude Qualitative ( IQ ) Exploitation CT

9 Grille d’Analyse 4 Configurations théoriques
Différents types de pratique de recrutement 5 Variables agrégées

10 Les 5 variables agrégées
Vitesse du processus Degré de standardisation du processus Nombre d’intermédiaires mobilisés Nombre d’acteurs participant au processus Nombre de critères de sélection

11 Hypothèses Caractéristiques du processus de recrutement et configurations de besoin
1 IT faible IQ faible 2 IT forte 3 IQ forte 4 indicateurs agrégés Vitesse du processus Faible_______ ____________ __________________  Elevée Standardisation du  Forte Nombre d’intermédiaires _________________  Elevé Nombre d’acteurs participant au ____ ________ Nombre de critères de sélection _____________

12 Données et méthode Échantillon : les 3584 procédures abouties
Une ACM : tableau croisant ces observations et 26 variables définissant le besoin Méthode mixte de classification Cinq configurations empiriques de besoin

13 26 variables construites à partir de 7 caractéristiques
forme du recrutement (unique ou multiple) motif de l’embauche nouveauté du poste qualification du candidat durée du contrat proposé (Cdd, cdi, tps partiel…) niveau de rémunération existence d’une aide financière associée à l’embauche

14 Les résultats de l’AFC indéfini
< 1 sem. > 1 mois indéfini Le graphique des deux premiers axes est celui qui décrit le mieux les grandes oppositions et associations du tableau de données initiales. Les variables encadrées sont celles qui contribuent le plus à l’axe 1 càd qui s’y projettent avec le minimum de déformation. On obtient une opposition entre : Cadres à salaires élevés en + et cdd< 6 mois, à salaire bas et tps partiel en négatif. Axe 2 dessine une opposition entre W moyen et tamPI en négatif et des besoins d’embauche correspondant à un poste nouveau ou lié à une création ou réorganisation ou un mixte des deux motifs en positif, mais aussi à un degré moindre tps partie et salaire bas. L’orientation de l ‘axe 1 est donc bien conforme à l’axe théorique d’incertitude qualitative, celle de l’axe 2 est plus délicate à interpréter mais isole bien les motifs de création ou de réorganisation qui semblent concerner plutôt soit des postes de cadre, soit des postes peu qualifiés. La projection de variables supplémentaires comme le tps prévu pour le recrutement permet de montrer graphiquement que les procédures courtes concernent plutôt le personnel peu qualifié et inversement pour les procédures prévues pour être plus longues : indéfini ou > à 1 mois à droite.

15 Résultats de la classification : cinq configurations empiriques
Variables surreprésentées C. 1 (23,3 %) Multiple, non financé Recrutement multiple, à temps partiel, non financé (100 %), poste existant (100 %), salaire < SMIC, ouvrier ou employé, CDD<6mois, Hausse de la demande. C. 2 (9,9 %) Financé, existant Financé, poste existant, ouvriers et employés (92 %), salaire<SMIC, CDD  6 mois, à temps partiel C. 3 (40,6 %) Plein temps, remplacement Temps plein, unique, non financé, existant, niveau de salaire moyen, ouvriers ou employés (79 %), Remplacement (70 %), salaire au SMIC. C. 4 (10,4 %) nouveau, unique  Poste nouveau, motif de création ou combiné avec réorganisation, recrutement unique, haut salaire, plutôt cadre supérieur ou cadre C. 5 (15,8 %) Encadrement, durable Haut salaire (83 %), cadre à 51 % ou cadre supérieur, existant, CDI (89%), temps plein (95 %), pour motif de remplacement Les valeurs des variables indiquées pour chaque configuration représentent les caractéristiques singulières de chacune, c’est à dire qui s’éloignent significativement de leur valeur dans l’ensemble de la population.

16 Positionnement des configurations empiriques de besoin
Classe 3 Classe 4 Clas. 1 Classe 5 Classe 2 Incertitude Technique + - Incertitude qualitative

17 Les Configurations face au contexte des établissements
la variation du chiffre d’affaires la taille de l’établissement, l’appartenance à une entreprise mono établissement, la composition sexuée du personnel, la proportion de cadres, la nature des changements en termes d’innovations la taille du service des ressources humaines, le temps prévu pour effectuer le recrutement Avant de caractériser les cinq types de besoin mis en évidence au regard des composantes du processus de recrutement, on peut s’interroger sur les contextes d’établissements dans lesquels se forment ces besoins. En d’autres termes, certaines dimensions relatives à la structure de l’établissement, à son organisation ou à son évolution récente gouvernent-elles la nature des besoins de recrutements exprimés ? Par ailleurs, on ajoute à l’analyse 2 pratiques qui peuvent s’analyser à la fois comme des résultantes du contexte structurel et organisationnel singulier de l’établissement et comme le produit des configurations empiriques de besoin mises au jour . Le fait que la procédure soit standardisée ou non. le fait que le poste a fait l’objet d’une description écrite préalablement au lancement de la procédure.

18 Contextes d’embauche et configurations du besoin
empiriques Contexte de l’établissement : caractéristiques dominantes C. 1 Multiple, non financé Durée prévue < semaine, < 5 % cadres, standardisée, poste non décrit, personnel plus féminisé qu’en moyenne, Ets. de 250 à plus de 500 salariés. C. 2 Financé, existant Taille <10 salariés, < 5 % cadres, SRH avec 0 ou 1 personne, non standardisée, personnel plutôt très féminisé, au maximum un changement depuis 5 ans, CA stable C.3 Plein temps, remplacement Durée de 1 semaine à 1 mois, personnel très masculin, poste non décrit, SRH avec 0 ou 1 personne, pas de changement depuis 5ans. C.4 Nouveau, unique Durée indéterminée ou >1 mois, Ets.< 10 salariés, non standardisée, au moins deux changements au cours des 5 dernières années. C. 5 Encadrement, durable > 20 % cadres, affichage préalable du poste, SRH  5 , Durée >1 mois, taille moyenne à grande, standardisée, personnel davantage masculin ou mixte que la moyenne.

19 Contextes d’embauche et configurations du besoin : enseignements
Temps prévu croît avec niveau de qualification et horizon d’emploi Standardisation corrélée à existence et taille du service RH Description écrite liée à qualification des postes et SRH Création de poste dans petits Ets. avec innovations Ets. avec personnel féminisé plus présent dans les configurations 1 et 2 Ets. à main d’œuvre masculine dans Configuration 3

20 Configurations et pratiques de recrutement
empiriques Spécificités de la procédure C. 1 Multiple, non financé Standardisation - Intermédiaires publics, Candidatures spontanées - Dossier, Photo ,Test , Age ,Origine, Sit. matrimoniale, Personnalité Désistement significatif de candidats C. 2 Financé, existant Entretiens fréquents, poste décrit, test de mise en situation , - Faible nombre de critères de sélection mobilisés - Sélection sur motivation, formation initiale , postes pour débutants C.3 Plein temps, Rempl. Sélection / Salaire et Diplôme, nombre important de critères, - Temps effectif procédure + élevé que pour C1 et C2 - entretiens peu nombreux C.4 Nouveau, unique Prétentions salariales, Tests personnalité et connaissances, - Sélection / Formation et salaire Implication du Directeur, Critères de sélection peu nombreux et ciblés (diplômes), Faible déperdition, Ratio entretiens / candidats élevé C. 5 Encadrement durable Lettre de Motivation , Prétentions salariales , Tests de Personnalité, Intermédiaires (cabinets recrutement, débauchage) Sélection sur Formation et Salaire, forte instrumentation (tri avant entretien, étendue des critères de sélection) Quatre Configurations : décrites de manière relative par rapport à la première configuration.

21 Validation des hypothèses . . .
Configurations empiriques 1 Multiple, non financé 2 Financé, existant 3 Plein tps, remplace- -ment 4 Nouveau, unique 5 Cadre, durable Indicateurs Faible Fort Rapidité du processus config. 5 config. 4 config. 2 et 3 config. 1 Standardisation du processus config. 2 et 4 config. 3 Nombre intermédiaires mobilisés config. 2 Nombre d’acteurs config. 1, 2 et 3 Nombre de critères de sélection 1 et 3 Le Nombre d’intermédiaires mobilisés s’avère un indicateur assez incomplet car ce ne sont pas forcément les mêmes intermédiaires qui sont convoqués selon la configuration. : config. 5 : intermédiaires consulaires ou privés, relations personnelles et professionnelles Config. 1 : intermédiaires publics ou anciens salariés

22 Enseignements La standardisation de la procédure augmente avec la Taille de l’Ets. et l’importance du service RH. Les critères de sélection sont plus formels pour les niveaux de qualification élevés et des horizons de LT et plus subjectifs pour des niveaux de qualification d’ouvrier ou employé et des contrats précaires Pour des postes nouveaux, limitation des critères de sélection et des acteurs  + de poids dans la procédure. « L’efficacité interne » de la procédure semble croître avec l’équipement de la procédure ( durée, acteurs mobilisés, nombre de pièces et de critères, tri avant entretiens…) Efficacité interne en termes de moindre déperdition de candidats jugés intéressants.

23 Affiner l’analyse de l’instrumentation du recrutement
Perspectives Affiner l’analyse de l’instrumentation du recrutement Investir des dimensions complémentaires relatives aux activités et structures des entreprises Evaluer l’efficacité des procédures mises en œuvre, sur la base des configurations empiriques,