Les caractéristiques des partenaires stratégiques

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0 Les 5 Tendances de la Relation Clients observées par les Leaders Nord-Américains du Secteur
Les centres d’appels sont apparus il y a bientôt 50 ans. Ils ont accompagné l’évolution des besoins des consommateurs. Ils se sont adapté aux nouvelles technologies de l’information et à l’apparition des nouveaux canaux de communication: , chat, et médias sociaux. En corollaire à la multiplication de ces canaux, la terminologie « centres de contacts » a ainsi supplanté celle de « centres d’appels ». A l’occasion des dix ans de la société TELUS International, société canadienne leader mondial dans le domaine des centres de contacts multilingues (16,000 employés opérant en plus de 30 langues), nous avons décidé de nous interroger sur les grandes tendances notre industrie, en association avec notre partenaire Zendesk et notre client Paypal. Bienvenue dans un monde dans lequel les acteurs ne sont plus des « usines à téléphone », mais deviennent peu à peu des pôles de haute expertise de la relation clients ; où de nouvelles destinations d’outsourcing, situées au cœur de la « Nouvelle Europe » supplantent peu à peu les pays du Maghreb ; où le NPS devient l’indicateur de référence absolu; et où la culture d’entreprise connaît la génération Y, cette nouvelle main d’œuvre à la recherche d’inspiration, qui peuple les centres de contacts et pour qui la culture est un élément fondamental. Bienvenue dans les centres de contacts des temps modernes ! (…) To start, I would like to introduce you to Mikkel Svane, Founder and CEO at Zendesk. Mikkel is about to talk to you about the “The New Era of Customer Relationships”. Executive Breakfasts Première Edition Paris, le 17 juin 2015

1 Les caractéristiques des partenaires stratégiques
Internationalisation Professionnalisation Verticalité Spécialisation Innovation

2 Concentration du secteur
TELUS International avec Ambergris, Transactel et CallPoint Convergys et Stream CapGemini et IGate Atos et Xerox ITO Webhelp avec Herotsc, FDI et SNT La PDM des 10 premiers outsourceurs français augmente de 52% à 70% en 10 ans

3 Expertise des processus: méthodologie 6 Sigma
Démarche fondée sur: La voix du client Des données quantifiables Middle Management : 70% des collaborateurs certifiés chez TELUS International Consultants spécialisés en « amélioration continue »

4 L’avènement d’un nouveau modèle
Industrialisation de la Relation Client: KPI : Coût par transaction, DMT, QS, etc. Procédures et outils standardisés Extension de la chaîne de valeur: Services sur mesure Centres d’excellence Contribution à l’innovation KPI : création de valeur Relation de donneurs d’ordres à sous-traitants Ambassadeurs de la marque, « trusted advisors »

5 Solutions TELUS International: transformation de la Relation Clients

6 La Roumanie, nouvelle destination nearshore
Xavier vient de vous parler des tendances que sont la concentration et l’internationalisation des acteurs ; la professionnalisation des collaborateurs ; et la mise en place de services sur-mesure et à forte valeur ajoutée. Bref, l’avènement de services de « niches » et une différenciation des services de plus en plus forte. Je m’emploierai, pour ma part, à vous parler d’une nouvelle destination très « tendance », qui est la Roumanie. Lorsque je parle de destination « tendance », je ne me réfère pas à l’endroit où je vous conseille de passer vos vacances d’été. (…) Encore que : la Roumanie est un pays magnifique, que je vous conseille de visiter. Plus sérieusement : je m’apprête évidemment à vous parler de la Roumanie comme nouvelle destination d’outsourcing. J’utilise les termes de « nouvelle destination », car l’Afrique du Nord est habituellement perçue comme la destination traditionnelle de l’externalisation nearshore par les donneurs d’ordre français. D’ailleurs, qui, dans cette salle, a déjà externalisé (ou externalise actuellement) des activités au Maghreb ? Oui ? Quel pays ? Tunisie ? Maroc ? Le Maroc arrive en tête des destinations les plus prisées par les décideurs. La préférence initiale en faveur de ce pays, qui a débutée au début des années 2000, est due à sa proximité géographique avec l’hexagone, ainsi qu’aux coûts compétitifs de sa main d’œuvre locale. Depuis cette époque, de nombreux donneurs d’ordre français ont continué à externaliser au Maroc, puis dans d’autres pays du Maghreb, au double motif qu’une main d’œuvre locale abondante a été formée aux métiers des centres de contacts et que d’importantes infrastructures visant à accueillir les nouveaux acteurs de l’outsourcing s’y sont développées. Face à cette hégémonie nord-africaine, une destination alternative, plus récente, est apparue. Il s’agit donc de la Roumanie : un pays membre de l’Union européenne, situé au cœur de la « Nouvelle Europe » et dont la capitale, Bucarest, est à moins de trois heures de vol de Paris. Selon l’AFRC, la croissance des activités d’outsourcing nearshore en nombre d’employés (Maroc, Tunisie, Madagascar et Ile Maurice) est en fort ralentissement : +3,5% en 2014 en moyenne, contre 13,5% l’année précédente. Or, ce chiffre oscillera entre 15 et 20% par an en Roumanie au cours des cinq prochaines années, selon l’ABSL.

7 Index international de l’outsourcing
Si la Roumanie enregistre une croissance de l’outsourcing supérieure aux autres pays nearhsore, c’est parce que ce pays dépasse les destinations traditionnelles de l’outsourcing dans les classements internationaux. La Roumanie dépasse ainsi le Maroc de neuf places sur l’échiquier de l’outsourcing mondial, selon le dernier classement de Cushman & Wakefield.

8 Le Maroc Le Maroc arrive en 13ème place au classement général et 35ème pour les risques, entre la Serbie et la Honduras Si le Maroc arrive en 13ème place, entre le Sri Lanka et le Chili, c’est notamment en raison du risque pays, qui est considéré comme « élevé » par l’étude. Le Maroc figure en effet avant-dernière au classement en termes de risque (entre la Serbie et le Honduras) en raison de son instabilité politique et économique. Source: Cushman & Wakefield, 2015

9 La Roumanie sur l’échiquier mondial de l’outsourcing
En 2015, la Roumanie figure au quatrième rang des destinations d’outsourcing les attractives au monde et deuxième en Europe, derrière la Bulgarie. Je pourrai communiquer cette étude, par , à ceux d’entre vous qui le souhaitent. Dans l’étude de l’entreprise américaine, trois principaux critères ont été passés au crible : l’attractivité financière, les risques éventuels, ainsi que l’environnement des affaires. Dans ce classement, en 2015, la Roumanie figure au quatrième rang des destinations d’outsourcing les attractives au monde et arrive deuxième en Europe, derrière la Bulgarie. Nous avons des activités dans les deux pays, mais j’ai choisi de vous parler davantage de la Roumanie que de la Bulgarie dans les prochaines minutes, car c’est à partir de ce pays que nous servons la majeure partie de nos clients français. Source: Cushman & Wakefield, 2015

10 Les acteurs de l’outsourcing en Roumanie
La Roumanie est donc perçue comme un pays privilégié par les leaders de mondiaux l’outsourcing. En raison de l’environnement que nous venons de citer, les leaders mondiaux de l’outsourcing se sont implantés en Roumanie au cours de ces dix dernières années. Selon l’ABSL, en 2015, plusieurs dizaines d’outsourceurs emploient au total plus de personnes. Parmi celles-ci : des multinationales nord-américaines de premier plan, telles que Hewlett Packard, Oracle, Genpact, Microsoft, Wipro, WNS et TELUS. Ces entreprises emploient majoritairement du personnel dont le niveau d’études est de bac+3 à bac+5. Selon KPMG, près de 40% du personnel de ces entreprises parle le français.

11 Les atouts de la Roumanie du point de vue de l’outsourcing
Pays membre de l’Union européenne Stabilité économique et politique Multilinguisme 4,7 millions de Roumains parlent le français Coûts de main d’œuvre parmi les plus compétitifs dans l’Union européenne Excellence du système éducatif, notamment dans le domaine des langues et de l’informatique Présence de nombreuses sociétés françaises Droit proche du droit français Infrastructures de haut niveau La Roumanie compte 4,7 millions de francophones en 2015. La Roumanie bénéficie d’une main d’œuvre diplômée et francophone, capable de traiter des activités d’outsourcing complexes. C’est pour ces raisons que ce pays s’impose peu à peu comme le pôle européen d’excellence dans les domaines de la relation clients multilingue (certains centres de contacts bucarestois parvenant à servir jusqu’à 30 langues à partir d’un seul et même site, en plus du français); et de l’outsourcing informatique (services help desk, infrastructure informatique, administration de bases de données et développement d’applications). Ces éléments valent à la Roumanie d’être qualifiée de destination « brainshoring », tant la main d’œuvre locale y est jugée compétente. Avec 20% de sa population parlant le français à des degrés divers (source : OIF), la Roumanie est le premier bastion francophone en Europe, hors pays où le français est la langue officielle. Selon une étude de l’ambassade de France en Roumanie, plus de 1,7 millions d’élèves apprennent le français en première langue. Selon un rapport du Ministère roumain des Affaires Etrangères, la Roumanie compte plus de enseignants de français. A Bucarest, de nombreuses universités, dont les prestigieuses Académie des Sciences Economiques et l’Université Polytechnique, proposent même des filières d’enseignement avec des cours exclusivement dispensés en français, de la première année jusqu’au master. Enfin, entre et étudiants roumains suivent des cursus à l’étranger, notamment en France. Les Roumains représentent ainsi la première communauté estudiantine de l’hexagone. La Roumanie totalise le plus grand nombre d’élèves apprenant le français au sein des pays de l’Union européenne dans lesquels le français n’est pas langue officielle. La maîtrise du français est de qualité, à l’oral comme à l’écrit, compte tenu à la fois de l’excellence du système éducatif public et de la forte proximité des langues roumaine et française, qui facilite l’apprentissage. Selon le ministère roumain de l’éducation, plus de diplômés arrivent sur le marché du travail chaque année, sachant qu’une part importante de ceux-ci est issue des filières linguistiques et informatiques. Près de ingénieurs seront diplômés en 2015, dont plus de la moitié réside à Bucarest. La majeure partie de ces jeunes diplômés sont bilingues ou trilingues ; et ils ont effectué une partie ou la totalité de leur cursus dans une langue étrangère : l’anglais ou le français, dans la majeure partie des cas. Une francophonie renforcée par la forte présence des entreprises françaises Les sociétés à capitaux français occupent une place stratégique et durable dans l’économie roumaine. Selon la chambre de commerce franco-roumaine (CCIFER), les entreprises françaises emploient à elles seules plus de personnes dans ce pays. Les plus grands entreprises de Roumanie comptent de nombreuses sociétés françaises, leaders dans leurs secteurs d’activités respectifs. A titre d’exemples, la première société du pays est le groupe Renault ; la Société Générale fait partie des principales banques ; et Orange figure au rang des principaux opérateurs télécoms. Après les temps de grands groupes pionniers, qui ont structuré la présence économique française en Roumanie, les PME sont de plus en plus nombreuses, dans des secteurs extrêmement variés. Le registre du commerce roumain compte, en 2013, plus de entreprises à capital français installées dans le pays. La forte présence de ces entreprises contribue largement au rayonnement de la francophonie et encourage les jeunes à étudier cette langue tout au long de leurs études. Ainsi, en Roumanie, parler français constitue aujourd’hui, plus que jamais, un véritable atout pour trouver du travail. Les infrastructures et le droit : autres atouts dont la Roumanie se prévaut pour attirer les outsourceurs La Roumanie possède la seconde vitesse de connexion internet en Europe et la cinquième au monde. Selon le World City Ranking 2013, la ville au monde dans laquelle la vitesse de connexion est le plus forte, avec Mbps, est une ville roumaine, Timisoara, qui accueille d’ailleurs neuf outsourceurs. L’infrastructure télécom est également de très haut niveau, avec une disponibilité supérieure à 99,9% et les coûts de télécommunications les plus bas en Europe. Enfin, le droit roumain s’inspire largement du modèle français, notamment en matière de droit civil, de la propriété intellectuelle, de droit du travail et des affaires. La proximité entre le droit roumain et le droit français se voit renforcée, depuis quelques années, en raison de l’harmonisation juridique applicable aux pays membres de l’Union européenne. A retenir, donc : la Roumanie séduit de plus en plus de donneurs d’ordre français, avec employés qui travaillent dans le domaine de l’outsourcing ; et une croissance d’externalisation constante, qui oscille entre 15 et 20% par an depuis 2010. La Roumanie s’impose aujourd’hui comme la nouvelle « outsourcing valley » des centres de contacts nearshore, tant en raison de la qualité de sa main d’œuvre, qui est francophone et diplômée ; que de son environnement favorable (technologie, droit et stabilité). En 2015 plus que jamais, la Roumanie apparaît donc comme une alternative pertinente face au Maroc, aux yeux des donneurs d’ordre français à la recherche d’une externalisation nearshore « premium ». Je passe à présent la parole à mon collègue Philippe Lecerf (Directeur Commercial pour La France chez TELUS) qui s’apprête à vous parler du « Score Net de Recommandation ». Over people working in the BPO industry Over graduates every year suited to needs of the outsourcing sector

12 EFFORTS SATISFACTION CLIENT
Piège subtil de la Satisfaction Client Zone insatisfaction Zone de satisfaction Zone de ravissement IMPACT COMMERCIAL    EFFORTS SATISFACTION CLIENT Source : The Customer Delight Principle / Timothy Keiningham and Terry Vavra

13 Intérêt du NPS Croissance du chiffre d’affaires
+ 7 points de NPS est corrélé avec une croissance de 1% du CA Toute baisse du nombre de détracteurs est corrélé avec une croissance du CA Satisfaction Client Fidélité Source : Avocacy Drives Growth, London School of Ecnonomics

14 NPS : Principes de fonctionnement
Sur une échelle de 0 à 10, recommanderiez-vous le produit / le service X à un ami ou un collègue ? (0 = aucune chance et 10 = toutes les chances)    Détracteurs Passifs Promoteurs NPS % Promoteurs (9 et 10) % Détracteurs (de 0 à 6)

15 NPS Industries benchmark
Industries Leaders -3% Cable and satellite TV -25% +28% +19% Cellular phone service -8% +41% +32% Computer hardware +9% +72% +31% Consumer software +15% +44% Online search and information +43% +25% +53 % +9% Credit cards -20% +41% +47% Online shopping +21% +70 % Source : Satmetrix, Study of US Consumers, Bain Analysis

16 Les caractéristiques de la génération Y
Nés pour être multitâches Collaboration et patience Une attention qui s’étiole - vidéo La Génération Y – terme qui désigne les individus nés entre 1980 et 2000 (et dont je fais d’ailleurs partie) représente, en moyenne, près de 85 % des collaborateurs travaillant actuellement au sein des centres de contacts. La génération Y a fait l’objet de nombreuses études sociologiques, qui ont permis de mettre en lumière le profil de cette population ainsi que son mode de fonctionnement avec le monde de l’entreprise. Notre société s’est employée à connaitre les spécificités de cette génération, qui constitue la nouvelle main d’œuvre dans notre secteur d’activités, afin de lui offrir une culture d’entreprise en adéquation avec ses attentes. Cette génération Y, si singulière, nous a par conséquent conduits à repenser en profondeur notre manière de fonctionner: tant en matière de recrutement, que de formation, de développement et de fidélisation de nos collaborateurs. Sur les employés que compte notre entreprise, d’entre eux appartiennent aujourd’hui à la génération Y. Moins de personnes appartiennent à la génération X (celle née entre 1960 et 1980), alors que moins de 1% de nos collaborateurs appartiennent à la génération précédente (c’est-à-dire celle née entre 1940 et 1960). Nous avons d’ailleurs observé que cette pyramide des âges est relativement identique dans la plupart de nos centres de contacts et varie globalement peu d’un pays à l’autre. Quelles sont les principales caractéristiques de la Génération Y en entreprise ? Nous avons interrogé nos collègues qui appartiennent à la génération Y, en leur demandant quelles étaient, selon eux, leurs principales caractéristiques. Nous avons appliqué une méthodologie d’entretiens identique dans les zones géographiques différentes dans lesquelles nous sommes implantés (Amérique du nord, Amérique Centrale, Asie du sud-est et Europe) afin de tirer de cette étude des conclusions pertinentes et globales, dont voici les principaux enseignements : - Nés pour être multitâches. La génération Y a grandi entourée d’ordinateurs, de téléphones mobiles et de consoles de jeux vidéo. Cette génération a confiance en la technologie. Tellement confiance, d’ailleurs, qu’un phénomène de dépendance, voire d’accoutumance aux technologies s’est établi. Cette génération sait, mieux que nulle autre, passer d’une application à une autre et trouver rapidement une information. - Collaboration et patience. Lorsqu’il s’agit de prendre une décision, la Génération Y préfère généralement trouver un consensus, souvent d’ailleurs en prenant les réseaux sociaux à témoin. Les « Y » sait par ailleurs travailler en équipe et aime, plus que tout, contribuer à la résolution d’un problème complexe de façon collective. Ils sont des connecteurs nés (grâce aux medias sociaux) et dans l’univers des centres de contacts, ils savent régler les problèmes des clients avec efficacité, grâce à la dynamique de groupe. - Une attention qui s’étiole rapidement. Internet est une colossale bibliothèque virtuelle et un réservoir d’informations inépuisable, que la génération Y sait utiliser à merveille. Au point que celle-ci s’est habituée à ne porter à chaque information qu’une attention très limitée dans le temps. Une attention “flash”, en somme, qui s’accompagne également d’une curiosité versatile, qui dépasse rarement une quinzaine de minutes, comme en témoignent les durées moyennes des vidéos consultées sur YouTube. C’est pourquoi nous tenons à ce que les vidéos que nous produisons à leur attention, dont celle de RH que je m’apprête à vous montrer, sont très courtes : ICI, MONTRER NOUVELLE VIDEO RECRUTEMENT Afin de canaliser efficacement le talent de la génération Y au profit de notre entreprise, nous adoptons un mode de communication adapté aux attentes de cette génération. La génération Y utilise massivement l’ pour communiquer en équipe. Elle a généralement recours des messages très brefs (à l’image des SMS) qui font fi des formules de politesse en usage dans les générations précédentes. A l’écrit, la génération Y s’exprime avec des messages « droit au but », sans fioriture. Pour répondre à cette attente, nous avons créé une application de communication interactive, qui est une combinaison entre un intranet et un réseau social. Le recours à cet outil garantit une communication simple et maîtrisée avec les équipes, qui reprend de nombreuses fonctionnalités empruntées à Facebook. Initialement déployé en Amérique Centrale, puis ensuite appliqué dans nos centres de contacts dans le reste du monde, ce réseau social interne est rapidement devenu indispensable aux équipes. Partage de statuts et de photos, gestion de planning et des objectifs, opportunités de co-voiturage, chat avec son manager direct, réponse à des questionnaires et envoi de feedbacks sont quelques-unes des principales fonctionnalités de notre outil. On peut même commander un café et de quoi se restaurer sans quitter son ordinateur. Tout est à un click ! Voici une vidéo de présentation de cet outil : MONTRER LA VIDEO DE T-LIFE ICI. Nous avons également revu nos méthodes de recrutement ainsi que les entretiens d’embauche. Alors que nous avions l’habitude de privilégier les visites sur les campus et la distribution de formulaires à remplir manuellement, nous sommes passés à l’utilisation d’Ipads et à une utilisation massive des réseaux sociaux, qui constituent des moyens en adéquation avec les attentes de cette génération. La plupart de nos communications visuelles (affichage extérieur, distribution de flyers) indiquent systématiquement un code QR qui conduit directement les candidats vers la rubrique recrutement de notre site internet. Nous venons également de lancer une application mobile pour le recrutement et inciter nos collaborateurs à recommander notre entreprise auprès de nouveaux candidats. Lorsque les candidats viennent passer un entretien d’embauche, ils ne peuvent accéder à notre réseau wifi qu’à la condition de télécharger l’application TELUS. Après l’entretien, nous pouvons ainsi leur envoyer des « push » sur leur mobile, au sujet d’autres postes à pourvoir ; pour inciter leurs amis à postuler chez nous ; et pour partager nos vidéos et tout type de contenu produit par nous et susceptible de les intéresser.

17 Définition de la RSE selon l’UE
« Concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ». Énoncé plus simplement, c'est : « la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable ». La culture d’entreprise devient un avantage concurrentiel Bâtir une culture d’entreprise qui tient compte des spécificités de la Génération Y, que nous venons d’évoquer, est un défi majeur pour les entreprises, a fortiori dans les centres de contacts, où la concurrence bat son plein et où la rétention est un enjeu majeur. La mise en œuvre d’une culture d’entreprise forte et cohérente est prise de plus en plus au sérieux par les managers, depuis que des études ont révélé leur impact en matière de rentabilité. L’expérience nous enseigne également que la culture, pour être efficace, doit être déconnectée des niveaux de services et des méthodes de motivation purement financière. Il existe de nombreux moyens de motiver la génération Y en centres de contacts par le biais de la culture d’entreprise. Je pensais initialement à vous parler des bénéfices que nous offrons à nos employés, de la manière dont nous les formons et les promouvons, ou ce que nous faisons en matière d’environnement de travail. Mais j’ai finalement décidé de vous parler de Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE), car son impact auprès du personnel des centres de contacts est moins connu en France qu’en Amérique du Nord. La génération Y est en quête de sens. Et la RSE peut assouvir ce besoin. L’impact de la RSE sur l’épanouissement du personnel est un sujet largement débattu dans les sociétés innovantes en Amérique du Nord. Notamment par notre client Google, qui est très impliqué dans des activités philanthropiques et contribue, à son niveau, à apporter localement des réponses aux enjeux du changement climatique, à l’éducation et de la pauvreté. Le positionnement de Google est de donner l’exemple aux autres entreprises et à la société en général, en contribuant à sa manière à la construction d’un monde meilleur. Parmi les actions récentes de Google, notons la collecte de dons pour lutter contre Ebola ; des programmes pour inciter les écoles à enseigner le codage informatique ; des publicités gratuites offertes à des organisations caritatives et humanitaires ; des campagnes de dons du sang ; des visites offertes, par le personnel, à des personnes handicapées ; des aides accordées à des écoles chinoises situées dans des régions pauvres, etc. Google a ainsi dépensé 353 millions de dollars de dons en trois ans ; offert 3 milliards de dollars de publicité gratuite ; et dédié heures à des associations non-gouvernementales. Google n’est pas la seule entreprise à prendre la RSE au sérieux. De plus en plus d’entreprises nord-américaines, y compris dans notre secteur d’activités, commencent à réaliser que les entreprises qui sont actives dans le domaine de la RSE sont celles qui sont les plus aptes à motiver leurs collaborateurs.

18 RSE et engagement sont interdépendants
« Bien faire » pour l’entreprise « Faire le bien » en dehors de l’entreprise SUCCES Responsabilité sociale des entreprises Engagement des employés Avec la RSE, les entreprises s’engagent dans un cercle vertueux, dans lequel « bien faire » pour l’entreprise et « faire le bien » à des fins philanthropiques se rejoignent. C’est une stratégie gagnant-gagnant pour l’employeur, tout comme comme pour l’employé et les bénéficiaires des actions mises en œuvre. Et cela, ce n’est pas que de la théorie. Chez TELUS, nous mesurons continuellement l’impact de la RSE auprès de notre personnel. Voici la dernière étude que nous avons réalisée, en Roumanie, auprès de nos collaborateurs (210 personnes ont répondu à ces questions il y a un mois…

19 L’impact de la RSE sur nos collaborateurs (1/2)
Est-ce que vous envisageriez de changer d’entreprise si votre employeur cessait d’être impliqué dans le domaine de la RSE? Est-ce que l’engagement social d’une entreprise est un critère lorsque vous êtes amené(e)  à chercher du travail? 47% 83% Vous sentez-vous davantage impliqué par le fait de travailler pour une entreprise engagées dans des actions de RSE? 95% L’implication de notre entreprise dans le domaine de la RSE est un critère pris en compte pour 83% de nos employés lorsqu’ils cherchent un emploi. Près de la moitié d’entre eux envisageraient de changer d’employeur si TELUS cessait ses activités de RSE. Enfin, 95% des employés de TELUS se disent plus motivés au travail, sachant que leur entreprise est socialement responsable.

20 L’impact de la RSE sur nos collaborateurs (2/2)
Avez-vous connaissance des événements de RSE bimensuels organisés par TELUS? Etes-vous fiers de travailler pour une entreprise impliquée dans la RSE? 96% 96% Avez-vous l’impression que TELUS International agit de manière sincère et se préoccupe véritablement des enjeux sociaux lorsqu’elle réalise des activités de RSE ? 96% A présent, pour parler des actions que nous menons concrètement en Roumanie : Près de 100% de notre personnel déclare avoir connaissance de nos événements de RSE. La même proportion se disent fiers de ces événements et considèrent qu’ils sont organisés avec sincérité. Et cela est important parce-que…

21 L’impact de la RSE en entreprise
Bénéfices d’un engagement fort Bénéfices de la RSE Attractivité Rétention Productivité Résultats économiques en hausse Réputation Engagement du client Recrutement/ Rétention Croissance/ Innovation Risques d’un engagement faible Risques d’ignorer la RSE IMAGE Insatisfaction du client Turnover Absentéisme Coûts Risque économique Pression de la réglementation Concurrence Dans un secteur d’activités aussi concurrentiel que celui des centres de contacts, la RSE a un impact positif sous-jacent dans de nombreux domaines : - Attraction de nouveaux talents - Image de marque - Motivation - Confiance - Rétention - Travail en équipe - Productivité Et, enfin, croissance de l’entreprise Dans la concurrence que se livrent les outsourceurs pour attirer les meilleurs talents, la différentiation devient de plus en plus importante. Les gens veulent, de plus en plus, travailler pour des entreprises qui ont une conscience et des valeurs proches des leurs. Les employés qui se sentent profondément impliqués dans la RSE apportent satisfaction à leur employeur. Ils ont un fort sentiment d’appartenance à leur entreprise. Ils sont les meilleurs ambassadeurs de la marque. Aujourd’hui, de plus en plus de gens veulent consacrer de leur temps et de leur énergie à des choses qui possèdent un sens plus profond que celui qui consiste à faire croître le chiffre d’affaires de l’entreprise pour laquelle ils travaillent. Source: CBSR et Hewitt Associates, “Engaging Employees Through CSR”.

22 Les 6 fondamentaux de la RSE
La RSE doit démarrer en interne L’impact doit être significatif et durable Inscrire la RSE dans la proposition de valeur Le maximum de collaborateurs doivent être impliqués, surtout le top management Diversification des projets de RSE La RSE doit venir du coeur Toutefois, les entreprises ne peuvent pas improviser leur démarche de RSE. Il convient de respecter certaines règles. De faire preuve de préparation et de méthode. Je m’apprête donc à partager, avec vous, les 6 fondamentaux que nous appliquons chez TELUS dans le domaine de la RSE : 1) La RSE doit commencer au sein de l’entreprise, avant de s’étendre à l’extérieur de celle-ci. La manière dont une entreprise traite ses propres collaborateurs détermine sa capacité à être socialement responsable. Une société ne peut pas être crédible dans des projets humanitaires, caritatifs et sociaux si elle ne soigne pas ses propres employés. Il faut avoir des employés satisfaits avant d’envisager toute ambition de RSE. Au sein de notre entreprise, nous avons cette légitimité, puisqu’en Roumanie le niveau de satisfaction de nos employés vis-à-vis de TELUS est de 72% (nous utilisons le Pulsecheck de Aon Hewitt) alors que la moyenne européenne tous secteurs confondus est de 58%. 2) Tout projet de RSE doit avoir un impact significatif et s’inscrire dans une perspective à long terme. La crédibilité d’un événement de RSE dépend des résultats concrets, pas de la théorie. Tout événement de RSE doit apporter une différence significative dans la vie de ses bénéficiaires, a fortiori si les employés sont mobilisés comme volontaires. Au Guatemala, nous avons récemment mobilisé collaborateurs pour la construction d’une école. Imaginez l’impact négatif que cette action aurait eu si les volontaires en question avaient eu l’impression de perdre leur temps, en participant à un événement qu’ils auraient jugé inutiles. Les actions de RSE ne doivent pas être ponctuelles et déconnectées les unes des autres. Il est fondamental de continuer à soutenir les mêmes communautés sur le long terme, pour que l’impact soit réel et durable. La continuité est clé. 3) INCORPORER LA RSE DANS LA PROPOSITION DE VALEUR. Les entreprises qui sont les plus crédibles en matière de RSE intègrent cet élément à leur proposition de valeur. Pour être perçues comme authentiquement sincères, les actions de RSE ne doivent pas être étrangères à l’identité de l’entreprise. La « culture altruiste » est inscrite dans les gènes de TELUS. Elle fait partie de notre identité. Elle est un des traits principaux qui nous définit, en tant qu’organisation. 4) TOUT LE MONDE DOIT ETRE IMPLIQUE. Pour être réussie, toute action de RSE doit rassembler le maximum de collaborateurs. Notre dernier événement de RSE a eu lieu le 6 juin à Bucarest. Lors de cette journée de bénévolat, qui a consisté à rénover entièrement une école du quartier le plus pauvre de la ville, 74% de notre personnel a répondu présent. Il est important de noter également que le top management de l’entreprise doit également être présent. Et travailler comme bénévoles, tout comme le sont les autres personnes, agents y compris. Sans traitement de faveur. Lors d’un événement de bénévolat, il est important de faire disparaître toute hiérarchie et traiter les volontaires sur un pied d’égalité. Des agents aux Président de l’entreprise. 5) Assurer une certaine variété de programmes. Chaque individu a sa noble cause, en fonction de son histoire personnelle et des valeurs qui sont les siennes. Certains collaborateurs sont plus sensibles aux dons de sang, alors que d’autres sont davantage favorables à l’idée de venir en aide à des enfants en difficulté. Il est important que les entreprises diversifient les programmes de RSE. Nous menons toutes ces campagnes de concert, afin que chacun soit fier de l’action entreprise dans le domaine social spécifique qui lui tient le plus à cœur. 6) D’ailleurs, la RSE doit venir du cœur. Et c’est mon sixième et dernier point. La sincérité est un élément-clé dans toute politique de RSE. Avoir un PDG fait des discours sur la RSE sans avoir la conviction de ce qu’il dit risque de ne pas être crédible. Le cœur et la spontanéité sont essentiels, sans quoi, l’authenticité disparaît. Voici une courte vidéo de notre Président. Jeff Puritt prend la parole à l’école Los Patitos, au Guatemala, où de nos collègues ont entièrement construit une école. Mais, à nouveau, comme le succès de la RSE en centres de contacts repose sur du pragmatisme (et non sur des grandes phrases théoriques), voici un exemple concret de ce que nous faisons et comment nous le faisons. Je vous propose de regarder la vidéo de la Journée de Bénévolat TELUS que nous avons organisé en septembre dernier, avec 300 collègues de TELUS à Bucarest. Video de la Journée du Bénévolat TELUS

23 En conclusion de cette présentation, je dirai que les centres de contacts des temps modernes sont des acteurs mondiaux et multilingues ; et des centres technologiques dans lesquels la génération Y constitue la principale force vive. La recherche par les donneurs d’ordre du service à moindre coût et du gain immédiat s’effacent peu à peu, pour laisser place à un modèle plus stratégique de l’outsourcing. Sur la base des tendances qui se dessinent peu à peu, les centres de contacts ne sont plus des « sous-traitants » et encore moins de « simples exécutants »: il s’agit en revanche de véritables partenaires stratégiques. Dans les centres de contacts, la force et la cohérence de la culture d’entreprise et l’action des acteurs dans les domaines de la RSE sont des avantages concurrentiels qui commencent à primer sur la productivité quantifiable dont les fameux niveaux de services, encore chers à notre industrie, seront devenus les symboles désuets. Niveaux de services traditionnels dont nous avons d’ailleurs vu qu’ils laissaient place au fameux « score de recommandation », comme nouvel indicateur de référence. Preuve que l’avènement d’un nouveau modèle pour notre industrie en aujourd’hui en marche, nous assistons d’ailleurs à un glissement sémantique. Aujourd’hui, notre industrie est de moins en moins appelée de « centre de contacts ». On la désigne, de plus en plus, de « secteur de la relation client », « d’outsourcing », ou encore de « BPO », comme pour mieux embrasser la transformation fondamentalement positive de notre secteur d’activités. (…) Je laisse à présent la parole à Damien Périllat, General Manager pour l’Europe Centrale et Europe de l’Est chez PayPal. Damien va vous dire comment il perçoit l’évolution de la relation client de son point de vue de client.

24 TELUS International Europe
PRESENTATION SYNTHETIQUE DE L’ENTREPRISE

25 Notre entreprise 2015: 2 000 collaborateurs en Europe
Notre société appartient au groupe TELUS, leader dans le domaine des télécommunications au Canada. Le groupe réalise 11,5 milliards de dollars de chiffre d’affaires et sert 13,3 millions de clients TELUS International, la filiale outsourcing de TELUS, emploie collaborateurs et sert 150 millions d’interactions par an (par téléphone, , chat & médias sociaux) En plus de la Bulgarie et de la Roumanie (2 000 employés), où nous sommes respectivement implantés depuis 2004 et 2007, nous sommes également présents en Roumanie, au Royaume-Uni, aux Etats-Unis, en Amérique centrale et aux Philippines Dates-clés de TELUS International en Europe: 2015: collaborateurs en Europe

26 Nos implantations Nevada, USA Philippines Romania / Bulgaria & UK
1 site 1,200 positions Guatemala 4 sites 6,000 positions El Salvador 2 sites 3,000 positions 3 sites 7,500 positions Romania / Bulgaria & UK 6 sites 1,600 positions TELUS International is the global arm of TELUS. Our 16,000 team members deliver contact center outsourcing and BPO solutions to numerous North American and European customers. Our multi-site, multi-language solutions are delivered from the best locations throughout North America, Central America, Asia and Europe – handling over 150 million customer interactions annually via voice, chat, and social media. With our global footprint – we serve the customer care needs of some of the world’s largest and most respected brands – which gives us some great insights into what works and what doesn’t when it comes to delighting customers and driving customer satisfaction. We believe that being backed by our telecommunications parent, TELUS, is a powerful differentiator in the contact center outsourcing industry. Not only does it ensure that we have carrier-grade infrastructure and the financial capability to invest in the best talent, world-class learning, development, reward and recognition programs, and leading-edge technology, it also gives us the credibility to serve, and to collaborate with, rather than to merely transact with, our customers. We know what it takes to deliver on a brand promise – to focus on customer satisfaction day in and day out in an extremely competitive market.

27 “ ” “ ” Plus de 30 langues pour servir vos clients Langues d’Europe
de l’Ouest Langues d’Europe Centrale et de L’Est Langues Nordiques Autres langues Anglais Français Allemand Espagnol Italien Portugais Slovène Croate Macédonien Hongrois Slovaque Grec Bosniaque Néerlandais Danois Suédois Estonien Finlandais Norvégien Lithuanien Letton Hébreu Arménien Azéri Persan Arabe Roumain Bulgare Russe Tchèque Turque Serbe Polonais “ En Bulgarie, 98% des lycéens étudient une langue étrangère et 73% d’entre eux en étudient également une seconde (principalement l’allemand, le français, l’espagnol et le russe). 90% des Roumains âgés de 18 à 25 ans parlent l’anglais. Le français est parlé par 4,5 millions de personnes et l’allemand, l’italien et l’espagnol par 1,5 à 2,5 millions de locuteurs. ” “ ” Sources: OIF, Institute Goethe, British Council, Institut Cervantes

28 Nos services

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