MANAGEMENT PAR LA QUALITE Cours 4eme Année Finance ( )

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1 MANAGEMENT PAR LA QUALITE Cours 4eme Année Finance (2007-2008)
Melle Amel SEDAOUI Expert en Systèmes de Management de la Sécurité et Gestion des Risques - Dédale

2 Plan de la Session 1 Introduction Historique Personnages clés
Définitions Évolution de la Qualité: De l’Assurance Qualité à la Qualité Totale Principes de Management de la Qualité

3 ….Il était une fois …. Code d’ Hammourabi (1750 avant J.C), découvert en 1900 « si un maçon avait construit une maison trop peu solide et si cette maison s’était écroulée sur ces habitants le maçon devait être tué! » Action corrective nette, ‘radicale’ mais ‘motivante’ Antiquité : traces d’évaluation de la qualité en Égypte ancienne, en Grèce… Moyen-Âge et Renaissance : Cahier des charges imposés aux artistes, codes de bonne conduite dans les arsenaux et chantiers militaires, bâtisseurs de cathédrales … Citation du rapport de Colbert au roi de France (1665) «Si nos fabriques imposent, à force de soin, la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans les caisses du royaume » Notion de qualité= travail bien fait, travail d’artisan Dans ce système économique, la notion de qualité était liée au travail d’artisan. Les maîtres- artisan ou les corporations d’artisan inspectaient les produits avant leur livraison. Le produits de qualité recevaient des marques distinctives ( comme l’or, ce qui est toujours le cas).

4 La Qualité et la révolution industrielle du 20e siècle
Lien indissociable des évolutions industrielles et de management L’histoire moderne de la qualité revient à trois courants: Le courant technologique Le courant sociologique Le courant méthodologique

5 La Qualité et la révolution industrielle du 20e siècle
A l’origine: les révolutions des deux gourous de la théorie du Management Henri Fayol ( ) et sa théorie « administrative » « Une manière idéale d’organiser le travail ( sur la base de lois universelles) » Notions magiques qui impactent le management : le commandement planifie, organise, coordonne et contrôle Frederick Taylor( ) et son concept de ‘O.S.T’ Un 1er postulat: ‘ the one best way’ ( il existe une façon unique et bonne pour faire le travail: analyse préalable puis normalisation) - Un 2nd postulat: « homo economicus » (le travailleur est interchangeable et motivé par le profit) Les deux courants ont été à l’origine de grands dysfonctionnements et conflits mais heureusement à l’origine de toutes les autres évolutions Henri Fayol : est le père spirituel de la théorie ‘administrative’, développée plus tard par Max Webber en Allemagne. D’après lui il existe une manière idéale d’organiser le travail. L’entreprise est vue comme une grande machine gouvernée par les loins universelles qui se résument: spécialisation des tâches Standardisation des opérations Uniformité des procédures Unité de commandements Limitation du champs de surveillance et contrôle Centralisation de la prise de décision Organisation par département Il est à l’origine des notions magiques qui dominent le management ( jusqu’à nos jours) Planifier  : Anticiper et prévoir Organiser  : Munir l'entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement Décider  : Faire fonctionner le corps social de l'entreprise Contrôler  : Vérifier que tout se passe conformément au programme adapté aux ordres donnés,aux principes admis et signaler les fautes et les erreurs afin qu'on puisse les réparer et en éviter le retour Frederick Taylor est le gourou du courant ‘Organisation Scientifique du Travail’ . Il a gravit lui-même tous les échelons d’une entreprise depuis ouvrier jusqu’à devenir consultant en organisation (pionnier dans le domaine). D’après lui, le métier d’ouvrier s’apparentait à celui d’artisan, sujet àl’auto organisation, ce qui représentait une source d’inefficacité et de perte de temps ( il appelait ça : ‘la flânerie systématique’). Il introduit donc une certaine rationalité à travers la science, en proposant de déterminer de manière scientifique (et donc incontestable), la manière de réaliser une opération et le temps nécessaire pour le faire. Son apport considérable réside dans son approche qui reconnaît la nécessité de l’analyse préalable du travail. Il est passé par une décomposition puis recomposition des tâches. Son erreur est de prendre la répartition préalable des taches (pour les besoins d’analyse) aux tâches décomposées. LE formalisme Taylorien, force de son courant, est aussi une faiblesse: déposséder le travailleur de son know-how et lui enlever toute maîtrise. Dichotomie entre ceux qui ‘pensent’ et ceux qui ‘ exécutent’.

6 Courant technologique(1)
En ligne droite avec les principes de l’OST, mais a créé des outils sans chercher à en faire un modèle (comme pour le courant méthodologique) Grande ombre de Walter Shewhart ( ) Précurseur dans l’utilisation des statistiques dans l’amélioration des processus dans l’usine de la Hawthorne de la Western Electric Company (partie du group Bell Telephone Laboratories) A l’origine de la philosophie de « maîtrise statistique des processus MSP » et de « la  carte de contrôle » Père spirituel de deux gourous de la qualité : JURAN et DEMING !! Plusieurs outils dont les plus connus: diagramme de pareto, Ishikawa, analyse de la valeur, Gantt, le Just-in-Time, bien entendu la certification sur la base de l’ISO 9000 l’usine de la Hawthorne de la Western Electric Company (partie du group Bell Telephone Laboratories, a été la scène de plusieurs évolutions, dont la naissance du courant des relations humaines ( celui qui contre dira le courant OST) L’usine produisait quelque dix millions de téléphones dont la qualité été assurée par un grand effort de control ( 5000 contrôleurs parmi travailleurs). En 1924, Dr Jones a été nommé directeur du département Engineering inspection qui fut rebaptisé en 1925 Quality Assurance dept. LA base de la MSP est que : Les causes communes ou aléatoires sont liées de façon intrinsèques au procédé. Les causes spéciales ou assignables sont des évènements inhabituels qu’il faut traquer et corriger.

7 Courant technologique(2) L’Ère industrielle (1800 à 1917)
Les Contrôles Qualité ont constitués le premier pas des démarches qualités : Production puis tri des mauvaises pièces par la suite Démarche issue du Taylorisme avec un partage des tâches production/contrôle Des contrôleurs vérifient le travail d’ouvriers « irresponsables »

8 Courant sociologique Connu à travers l’école des ‘relations humaines’ née en réaction au Taylorisme et ses ‘simplifications’ (1924) En contre partie du postulat ‘homo economicus’, ce courant a prends en compte le rôle de des individus dans le groupe, et dans l’organisation Son principal apport : prise en compte des dimensions affectives et de motivation des individus Quelques références connues: Pyramide des besoins de Maslow Structure des organisations selon Mintsberg Remise en cause du caractère déterministe et réducteur du rôle de l’homme dans l’organisation, par Crozier et Friedberg Base d’un des piliers de la Qualité Totale: approche participative, et importance de la motivation des individus

9 Courant méthodologique et personnages clés(aux USA)
Développé aux USA dans les années 50 sans grand impact, sauf au Japon Connu par un certain nombre de ‘gourous’ et précurseurs, aux USA et au Japon Deming Né en 1900 en Sioux Expert en échantillonnage Création de la roue de l’amélioration de la qualité : • PLAN (P) : définir les objectifs, la façon dont on va les atteindre, l'échéancier. • DO (D) : former puis exécuter. • CHECK (C) : vérifier que les objectifs visés sont atteints. Sinon mesurer l'écart, comprendre ce qui s'est passé. • ACT (A) : prendre les mesures correctives pour arriver au résultat et s'assurer que cet acquis demeurera stable. Enseignement de ses méthodes aux groupes américains ( durant la 2nd guère mondiale) Part en 1946 au Japon: après une présentation de ses cours et une rencontre avec le Ichiro Ishikawa( le père de Kaoru), il a lancé le mouvement qualité au Japon

10 Courant méthodologique et personnages clés(aux USA)
Edward Deming Né en 1900 en Sioux Expert en échantillonnage Création de la roue de l’amélioration continue de la qualité(Roue de Deming, qu’il a repris de Shewhart) Prévoir Définir l'objectif et comment l’atteindre Plan Faire Exécuter les tâches définies Do Réagir Mettre en place les actions correctives Act Vérifier Mesurer les résultats obtenus Check SQ Amélioration continue

11 Deming (suite) En charge de l’enseignement de ses méthodes aux groupes américains ( durant la 2nd guère mondiale) Part en 1946 au Japon: après une présentation de ses cours et une rencontre avec le Ichiro Ishikawa( le père de Kaoru), il a lancé le mouvement qualité au Japon Reconnu au USA après l’instauration du prix Deming au Japon (suite à un documentaire sur la NBC, 1980)

12 Le célèbre programme à 14 points de DEMING
Se donner des objectifs fermes pour améliorer le produit et le service, pour devenir compétitif, rester présent et créer des emplois. Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique, initié par le Japon. Le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre ses responsabilités, et conduire le changement. Cesser d'obtenir la Qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin de contrôle systématique en fabricant la Qualité. En finir avec la politique d'achat au moins-disant. Minimiser plutôt le coût total. Aller vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d'une relation à long terme loyale et confiante. Améliorer encore et toujours le système de production et de service pour améliorer la Qualité et la productivité, et par là, réduire les coûts en permanence. Généraliser la formation sur le tas Améliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de l'entreprise à mieux travailler. Vitaminer les directions générales, vitaminer l'encadrement.

13 Le célèbre programme à 14 points de DEMING(suite)
Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour l'entreprise. Renverser les barrières inter-services, R&D, méthodes, ventes et fabrication doivent travailler en équipe pour anticiper les problèmes de production et d'utilisation des biens et des services. Éliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité. Éliminer les standards de production dans les ateliers. Éliminer la direction par objectifs et les enjeux numériques. Remplacer tout cela par de meilleures qualité managériales. Supprimer les barrières qui frustrent les ouvriers du droit à la fierté de leur savoir-faire. La responsabilité de l'encadrement doit s'exercer sur la qualité et non plus sur des chiffres abstraits. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres de la fierté de leur savoir-faire. Conséquence parmi d'autres, abolir la notation annuelle et la direction par objectifs. Instituer un programme de formation et de développement personnel volontariste. Mettre chacun des membres de l'organisation à l'oeuvre pour accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous.

14 Courant méthodologique et personnages clés (aux USA)(suite)
Juran Est reconnu pour avoir mieux aidé les Japonais à comprendre et appliquer les concepts de la Qualité que Deming (plus axé sur les statistiques) Auteur du livre «  quality control handbook » Son postulat est double: La responsabilité de la qualité incombe à la direction La qualité est une discipline de gestion assimilée à celle des finances Le contrôle qualité est analogue à la gestion des finances La planification de la qualité est comme la planification financière et budgétaire L’amélioration continue est analogue à la réduction des coûts A également défini la qualité comme « son adéquation à l’usage qu’on va en faire » (« fitness for use ») On lui attribut aussi la notion d’interdépendance des processus relatifs à la qualité finale d’un produit (spirale de Juran) Né en 1904 en Transyldavie(petite ville roumaine) Ingénieur chimiste S’intéresse à l’application de la méthodologie statistique à la maîtrise de la qualité des produits manufacturés développée par W. Shewhart Crée le « Juran Institute » en collaboration avec l’Université de Harvard Consultant et conférencier international

15 La spirale de Juran Satisfaction du client SAV Installation Garantie
Détection besoin Spécification Faisabilité Études et développement Production Maîtrise process Essais Ventes Distribution Garantie Installation SAV Satisfaction du client

16 Courant méthodologique et personnages clés (aux USA)(suite)
Feigenbaum Le premier à utiliser le terme « maîtrise totale de la qualité » (et auteur de l’ouvrage ‘Total Quality Control’ ) Se réclame d’avoir l’approche la plus opérationnelle de la qualité Son approche de l’organisation vise à engager toutes les composantes de l’entreprise dans un effort systématique de la qualité ( le marketing identifie et quantifie les besoins de clients, l’enginnering le conçoivent, la fabrication garantissent sa conformité aux spécifications A l’origine aussi de la notion «  coût de la qualité » Né en 1923 en Virgine Mise en place de la Méthode « O Défaut » Création en 1979 du « Philip Crosby associates » Mise en œuvre de 2 outils d’accompagnement de la conquête de la qualité : La mesure de la Qualité La grille de maturité du management Évaluation du coût de non qualité entre 15 et 20% du CA global des entreprises

17 Courant méthodologique et personnages clés (aux USA)(suite)
Crosby Ingénieur fiabiliste sur le tas ( pas un scientifique) Fut connu grâce à son livre ‘ quality is free’ ( 1979) A définit les quatre ‘absolu’ de la gestion de la qualité La qualité « produit » définie comme la conformité aux spécifications Le système de la qualité est la prévention L’attitude normale est ‘zéro défaut’ La mesure de la qualité est le coût de la non-conformité. Mise en œuvre de 2 outils d’accompagnement de la conquête de la qualité : La mesure de la Qualité La grille de maturité du management Évaluation du coût de non qualité entre 15 et 20% du CA global des entreprises Deming et Juran lui reprochaient le manque d’élaboration et de cadrage scientifique de sa méthodologie La Qualité est l'affaire de TOUS : l'implication de la Direction, la formation est le moteur du changement Né en 1923 en Virgine Mise en place de la Méthode « O Défaut » Création en 1979 du « Philip Crosby associates » Mise en œuvre de 2 outils d’accompagnement de la conquête de la qualité : La mesure de la Qualité La grille de maturité du management Évaluation du coût de non qualité entre 15 et 20% du CA global des entreprises

18 Courant méthodologique et personnages clés (au Japon)
Kaoru Ishikawa A beaucoup participé, avec ces autres chefs de file de la JUSE, à la promotion de la qualité au Japon (à partir de 1950) Pour lui: La qualité est comme un mouvement de masse au sein de l’entreprise Adopte l’approche «  Company wide Quality Control » qui se distingue de l’approche américaine (de Feigenbaum) « maîtrise totale de la qualité » qui est animée par un professionnel Les techniques japonaises de résolution de problème ( connues aussi sous le terme «  sept outils de la qualité » doivent beaucoup à ISHIKAWA Tagushi (1924) Ingénieur chimiste Développe des méthodes statistiques Édite divers livres sur les plans d’expérience Crée le concept de « Quality loss function » Reçoit plusieurs distinctions pour ses ouvrages sur la Qualité Depuis le début la démarque qualité a été différente au Japon par rapport aux USA. Les membres de la JUSE ( Japan Union of Scientists and Engineers)

19 Définition et Évolution de la Qualité
Du contrôle Qualité, Assurance Qualité à la Qualité Totale

20 Définition de la Qualité(1)
Quelques définitions de la qualité "la qualité, c'est l'aptitude à l'emploi«  (Juran ) "la qualité, c'est la conformité aux spécifications« (Crosby) « la qualité c’est gratuit…. Mais ce n’est pas un cadeau » (Crosby) «  la qualité …..c’est une mode !» ( ceux qui n’ont rien compris) «  la qualité c’est le contraire de la non-qualité » ( ceux à qui on ne peut donner tort) «  la qualité c’est l’ISO 9000 » ( ceux qui pensent avoir tout compris) «  la qualité c’est ….simple! » ( un génie qui est peut être parmi vous?) Utiliser des post it pour demander aux étudiants quelles sont les définitions de la qualité d’après eux

21 Définition de la Qualité(2)
La norme ISO définit la qualité comme suit : « Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ». La norme ISO 9000:2000 la définit comme ceci : « Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».

22 La Qualité Une notion subjective associée aux premières préoccupations de l’homme Traduit la recherche de l’adaptation de chaque chose à son usage prévu : souci de l’efficacité et du confort Pourquoi la qualité est devenue essentielle dans l’étude des phases de production : Évolution du rapport producteur/acheteur pour expliquer cette apparition de notion de qualité dans le monde économique

23 Deux formes de déclinaison de la qualité
Qualité externe : satisfaction des clients fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché Les bénéficiaires de la qualité externe clients d'une entreprise partenaires extérieurs Nécessité d’écoute des clients et prise en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires Qualité interne: amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise Mettre en oeuvre des moyens permettant de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements Les bénéficiaires de la qualité interne Direction et personnels de l'entreprise Identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une démarche participative

24 Évolution de l’activité humaine et de la qualité dans le temps
L’ère artisanale L’ère industrielle L’ère contemporaine

25 Les Contrôles Qualité Premier pas des démarches qualités
Production puis tri des mauvaises pièces par la suite Démarche issue du Taylorisme avec un partage des tâches production/contrôle Des contrôleurs vérifient le travail d’ouvriers « irresponsables »

26 Assurance Qualité « Assurance de la qualité : partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites » ( ref. ISO 9000 : 2000) Pour mémoire une définition simple de l’assurance qualité est : Écrire ce que l’on fait (décrire les pratiques de l’entreprise) Faire ce que l’on écrit (mettre en œuvre ces pratiques) Écrire ce que l’on a fait (prouver cette mise en œuvre par des enregistrements) Pour assurer la qualité on doit donc en premier lieu décrire les pratiques de l’entreprise, en s’aidant pour cela d’un référentiel. Le référentiel est un guide qui donne les exigences minimales pour apporter la confiance et donc garantir la qualité.

27 Management par la Qualité Totale(TQM)
Définition: vise à augmenter la satisfaction du client et à réduire les coûts en supprimant tous les points faibles des processus de travail. Stratégie globale par laquelle l'entreprise tout entière met tout en oeuvre pour satisfaire ses bénéficiaires et qualité, coût et délai désigne la mise en oeuvre d'un projet d'entreprise reposant sur une démarche qualité mobilisant tout le personnel met l’accent sur le travail en équipe. S’intéresse à l’ensemble des processus de travail dans une organisation ou entreprise aucune fonction, aucun manager ni aucun salarié ne domine le fonctionnement global Porte, entre autres, sur la satisfaction du client, les résultats de l’entreprise, sa part de marché, la productivité, les coûts et la durée de cycle des produits Passe par le développement d'un «esprit qualité» partagé par tous TQM => Management de l’entreprise par la qualité

28 Une évolution dans l’action
Avec l ’évolution technologique,…=> une révolution économique De la notion de tâche ….à la notion de projet De la notion de contrôle ….à la notion de management, De la notion de coûts ….à la notion de valeur ajoutée Avec l ’évolution culturelle, …  une révolution systémique De l ’individu ……au groupe Du compliqué ….. au complexe De la chaîne ….. au réseau

29 TQM: Synthèse € PERFORMANCES COUTS DELAIS Q .

30 Principes de Management de la Qualité

31 Principes de management de la qualité
Le management d'un organisme inclut le management de la qualité parmi d'autres disciplines de management. Huit principes de management de la qualité ont été identifiés, qui peuvent être utilisés par la direction pour mener l’organisme vers de meilleures performances Orientation client Leadership Implication du personnel Approche processus Management par approche système Amélioration continue Approche factuelle pour la prise de décision Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Constituent le cadre de référence de la norme ISO 9000:2000 Ces principes sont issus des meilleures pratiques et de l'expérience d'un grand nombre d'entreprises et d'institutions au niveau international.

32 Principe 1: Orientation client(1)
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes. Avantages clés: Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché. Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du client. Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires.

33 Principe 1: Orientation client(2)
Aspects découlant de l'application du principe 1 «Orientation client»: Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client. Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client. Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme. Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats. Gérer méthodiquement les relations avec le client. Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble).

34 Principe 2: Leadership(1)
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme. Avantages clés: Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive. Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée. Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits au minimum.

35 Principe 2: Leadership(2)
Aspects découlant de l'application du principe 2 «Leadership»: Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble. Etablir une vision claire du futur de l'organisme. Définir des objectifs et des cibles réalisables. Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme. Etablir la confiance et éliminer les craintes. Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de manière responsable. Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus

36 Principe 3: Implication du personnel(1)
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme. Avantages clés: Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme. Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme. Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles. Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue.

37 Principe 3: Implication du personnel(2)
Aspects découlant de l'application du principe 3 «Implication du personnel»: Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans l'organisme. Le personnel identifie ce qui freine ses performances. Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabilité à résoudre les problèmes. Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels. Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses connaissances et son expérience. Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience. Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.

38 Principe 4: Approche processus(1)
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. Avantages clés: Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources. Résultats améliorés, cohérents et prévisibles. Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de priorité.

39 Principe 4: Approche processus(2)
Aspects découlant de l'application du principe 4 «Approche processus»: Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré. Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés. Analyse et mesure du potentiel des activités clés. Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme. Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et les matériels – qui amélioreront les activités clés de l'organisme. Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées.

40 Principe 5: Management par approche système(1)
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système(global) contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. Avantages clés: Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés. Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés. Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme.

41 Principe 5: Management par approche système(2)
Aspects découlant de l'application du principe 5 «Management par approche système»: Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la plus efficace et efficiente. Compréhension des interdépendances entre les processus du système. Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus. Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels. Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d'agir les contraintes liées aux ressources. Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un système. Amélioration continue du système par le biais de mesures et d'évaluations.

42 Principe 6: Amélioration continue(1)
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. Avantages clés: Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées. Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisme. Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.

43 Principe 6: Amélioration continue(2)
Aspects découlant de l'application du principe 6 « Amélioration continue »: Utilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de l'organisme en vue de l'amélioration continue des performances de l'organisme. Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration continue. L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de chaque individu dans l'organisme. Etablir des buts afin d'orienter l'amélioration continue et des mesures pour en assurer le suivi. Reconnaître et prendre acte des améliorations.

44 Principe 7: Approche factuelle pour la prise de décision (1)
Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations. Avantages clés: Décisions bien informées. Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à des données factuelles enregistrées. Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions. Qui se traduit concrètement par la mise en place de boucles de Retours D’Expérience

45 Principe 7: Approche factuelle pour la prise de décision(2)
Aspects découlant de l'application du principe 7 «Approche factuelle pour la prise de décision»: Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables. Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin. Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides. Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l'expérience et l'intuition.

46 Principe 8: Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs(1)
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. Avantages clés: Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties. Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et des attentes du client. Optimisation des coûts et des ressources.

47 Principe 8: Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs(2)
Aspects découlant de l'application du principe 8 «Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs»: Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long terme. Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires. Identifier et choisir les fournisseurs clés. Communication claire et ouverte. Partage d'information et des plans futurs. Etablir des activités communes de développement et d'amélioration. Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.

48 Principes de Management de la qualité:Modes de mise en oeuvre
Vue d'ensemble qui montre comment, ensemble, ils peuvent constituer une base pour l'amélioration de la performance et l'excellence organisationnelle Existe de nombreuse façons différentes d'appliquer ces principes de management de la qualité La nature de l'organisme et les défis particuliers auxquels il est confronté déterminent la façon de les mettre en œuvre Approche actuellement courante: Les Systèmes de Management de la Qualité (SMQ) basés sur ces principes

49 Synthèse: champ d’application
La qualité concerne les personnes, les entreprises, organismes, états de l’industrie aux secteurs d’activité, santé, administration, éducation Extension de l’impact D’une reconnaissance par le client à une reconnaissance par le marché Des labels produits aux certifications de management Évolution des normes et évolution exponentielle des certifications