Table des conseillers en architecture d’entreprise

Présentation au sujet: "Table des conseillers en architecture d’entreprise"— Transcription de la présentation:

1 Table des conseillers en architecture d’entreprise
Bureau de la dirigeante principale de l’information Table des conseillers en architecture d’entreprise Présentation à la Table de conseillers en architecture d’entreprise gouvernementale Le 14 mai 2009 Marcel Boudreault Directeur général de la gouvernance des ressources informationnelles

2 Sujets traités État actuel des RI (mise en contexte)
État et constat des éléments structurants Changement amené par la transformation Besoin : Création de la table Nouveaux éléments structurants Nécessité de la contribution des M/O Intervenants recherchés Deux modes d’intervention proposés

3 État actuel des RI (mise en contexte)
Certaines technologies sont désuètes Plusieurs îlots d’information à cause du grand nombre de systèmes Les règles d’affaires sont souvent cachées dans les systèmes Certaines fonctions d’affaires existent dans plusieurs systèmes Les liens serrés entre les systèmes empêchent de faire des changements rapides Les systèmes sont souvent développés avec très peu de lien avec les processus d’affaires Plusieurs technologies différentes pour échanger de l’information entre les systèmes Certaines applications ne répondent plus aux besoins La complexité a un impact direct sur les coûts des TI et sur l’agilité du gouvernement

4 État des éléments structurants
Architecture d’entreprise gouvernementale (2003) Cadre commun d’interopérabilité (2006) Quelques standards adoptés en 2006 (9) Quelques standards en cours d’élaboration (personnes handicapées) Communautés de pratiques peu développées Services communs (clicSÉQUR, etc.) Cadre de gestion des RI (2002)

5 Constat des éléments structurants
Complexité de prestation pour la clientèle Client ministériel interagit dans une offre de services gouvernementale en devenir Expérience client hétérogène, non transparente de la structure interne de l’État Performance gouvernementale à améliorer Plus de services communs utilisés (clicSÉQUR, etc.) Plus de projets de coopération Communautés de pratiques à développer Plus de standards à adopter Cadre commun d’interopérabilité à adopter

6 Constat des éléments structurants (suite)
Éléments de gouverne à rafraîchir Cadre de gestion des RI Vision cible RI Architecture d’entreprise gouvernementale Plan d’action gouvernemental

7 Le changement amené par la transformation
Transformation de l’État Modernisation de l’État Décentralisé DPI Coordonné/Concerté Ministères en ligne – quelques initiatives gouvernementales Perspective ministérielle de la relation avec l’usager Modernisation s’exerce à l’échelle de chacune des organisations Gestion locale des ressources informationnelles Services partagés Une administration électronique Perspective transversale de la relation avec l’usager Transformation des services en fonction des résultats Révision des façons de faire État performant Optimisation globale des ressources informationnelles Leadership Trajectoire Innovation Concertation Stratège Messages clés : 1- Ces dernières années, les efforts de modernisation ont été concentrés à la mise en place de ce qu’on annonçait être le GEL. Nonobstant les succès obtenus par certains MO, nous constatons aujourd’hui que les résultats se traduisent par des MO en ligne plutôt que par un véritable GEL. Nous constatons également que les MO se comportent davantage comme des PME performantes qui ont chacun leur projet en RI et que l’objectif commun du gouvernement, soit de mieux servir les citoyens et les entreprises avec plus d’efficience et de cohérence n’a pas été véritablement atteint. 2- Nous entrons inévitablement dans une ère nouvelle qui amènera l’État à se transformer et à moderniser ses façons de faire à l’instar des autres administrations. La volonté de réduire les coûts de l’Administration notamment par une diminution du personnel ainsi que la perte de nombreux savoirs occasionnée par la retraite prochaine de nombreux employés, pour une demande équivalente à aujourd’hui et en croissance pour certains programmes, sont les principaux éléments qui amèneront l’État à se transformer. 3- Les citoyens, les entreprises, les collectivités, les communautés, etc. demandent de pouvoir transiger en ligne avec leur gouvernement pour obtenir leurs droits et réaliser leurs obligations, ils ne veulent pas qu’on leur demande la même information plus d’une fois, ils exigent des renseignements fiables, exacts et à jour. Pour plusieurs formalités, ils souhaitent pouvoir choisir le canal de distribution qui leur convient le mieux selon la situation. 3- Cette nouvelle ère de transformation doit se faire sans le créer le cahot. La nouvelle fonction de la DPI prend alors toute son sens pour assurer un passage harmonieux vers cette inévitable transformation. 4- Les principaux axes d’intervention de la fonction DPI sont les suivants : Un leadership fort en matière de gouvernance et de coordination gouvernementale des RI ; La détermination d’une trajectoire commune en matière d’investissements en RI ; L’innovation technologique à titre de levier pour réaliser une véritable transformation des façons de faire de l’État ; La concertation et la coordination des actions en RI au sein des MO et des partenaires de l’industrie des TI. 5- Une vision gouvernementale en matière de RI est essentielle pour appuyer les MO et la DPI dans la planification, l’orchestration et la mise en œuvre des chantiers de transformation. Cette vision doit être élaborée en concertation avec les MO et les multiples secteurs de l’industrie des TI pour assurer sa viabilité, sa concrétisation et l’atteinte des bénéfices escomptés.

8 Évolution de la contribution stratégique des RI
Modernisation Transformation Soutien aux besoins d’affaires Infrastructures technologiques par projet Architectures locales par projet Redondance de l’information et des données Multiples sites Web Services communs sous-utilisés Développement sur mesure Gestion à court terme de la main- d’œuvre et des compétences Difficultés à saisir les opportunités d’affaires et technologiques Mesure de la dépense Levier à la transformation des affaires Infrastructures technologiques partagées et évolutives Plan d’urbanisme des RI Cohérence/partage de l’information et des données Rationalisation des sites Web Optimisation des services communs Assemblage de composants Gestion prévisionnelle de la main- d’œuvre et des compétences Importance stratégique de la veille et de l’analyse des tendances de l’industrie Mesure de la valeur 1. RI : Ressources informationnelles

9 Modèle de gouvernance en RI
Énoncé de vision de la contribution des RI Se donner une cible gouvernementale commune (5 ans) Printemps 2009 MO Plan stratégique gouvernemental en RI (PSGRI) Architecture d’entreprise gouvernementale cible Articuler une stratégie pour se mettre en route vers l’atteinte de la vision (3 ans) Automne 2009 Se donner un plan d’urbanisme des RI (5 ans) Automne 2009 Ressources informationnelles Ressources financières Ressources humaines en TI (Gestion prévisionnelle, nouveaux métiers, développement des compétences, etc.)

10 Dimensions du PSGRI Technologies de l’information Ressources humaines
Nouveaux métiers Métiers actuels à préserver Profils de compétence Pénurie/désaffection Dotation Externalisation Infrastructures Services partagés Logiciel libre Progiciels Informatique dans les nuages Méthodologies Approches agiles Normes/standards Technologies de l’information Ressources humaines Gestion de l’information Ressources financières Données personnelles Information générale Référentiels GED Meta données Recherche/indexation Gestion de la dépense Gestion de la valeur Financement Reddition de comptes Gouvernance Société Processus décisionnel Rôles/responsabilités Politiques/directives Cadres de gestion Développement durable TI éco responsables Démographie Accessibilité Sécurité Communication Gestion de l’identité Authentification Approche fédérative Risques/menaces sur le WEB Politique éditoriale Communications internes/externes Promotion

11 Architecture actuelle
L’architecture AOS propose une évolution au niveau de l’architecture d’entreprise gouvernementale Architecture actuelle Architecture AOS L’architecture AOS permet : De changer le focus d’une approche « système » à une approche « processus d’affaires » De reconnaître que les frontières d’un système ne reflètent pas les frontières d’un processus d’affaires D'éliminer au fur et à mesure la duplication dans les systèmes et les fonctions d’affaires D'identifier les opportunités pour bâtir des services communs réutilisables De cibler les fonctions qui sont au centre des opérations du gouvernement D'intégrer les personnes, les processus, l’information et les technologies

12 Bénéfices d'une AOS Exécution Flexibilité Évolution Efficacité Coût
Accélère l’implantation de nouvelles initiatives en facilitant la réutilisation et l’intégration des systèmes Flexibilité Permet de réutiliser les composantes (services) déjà développées, et selon le besoin, elles peuvent être réutilisées par d’autres initiatives Aide à mettre en place un modèle de gouvernance AOS Évolution Facilite l’intégration des composantes (services) avec les systèmes actuels et les progiciels Ajoute de la valeur aux systèmes actuels Efficacité Intègre les systèmes de l’entreprise et élimine les liens forts entre les systèmes Facilite la fusion et l’acquisition d’entreprises Réduit les délais et les coûts d’intégration de partenaires externes en automatisant des processus manuels Aide à transformer les inefficacités de l’organisation en opportunités Coût Permet l’élimination des fonctions et des systèmes redondants Réduit les frais de maintenance en découplant les systèmes Risques Implante l’architecture AOS de façon incrémentale

13 Besoin : Création de la table
Permettre aux ministères et organismes de contribuer à l’élaboration et/ou d’influencer les éléments structurants gouvernementaux tels que la vision cible en RI et l’architecture d’entreprise Améliorer la concertation entre les organismes centraux (MSG, CSPQ et Services Québec) et les ministères et organismes Favoriser le partage des expertises et des connaissances pour améliorer et accélérer le déploiement du gouvernement en ligne Identifier des opportunités de services communs et de projets structurants en vue d’accélérer la mise en œuvre du gouvernement en ligne

14 La portée des travaux de la table
De la vision gouvernementale en RI (5 ans) : Société numérique québécoise (en devenir) Gouvernement du Québec cible « Prestation », « Administration publique », « Gestion des RI » Des plans architecturaux cibles du gouvernement du Québec, notamment : Métamodèle des informations gouvernementales Cartographie des sources officielles, des services opérationnels, des services d’affaires Règles et normes d’interopérabilité ; architecture cadre du Web gouvernemental

15 La portée des travaux de la table (suite)
De la stratégie de mise en œuvre de la transformation de l’État Identification des opportunités de mise en commun (information, processus, services…) Identification et ordonnancement des initiatives (projets) prioritaires de transformation de l’État Plans annuels et stratégiques gouvernementaux de la transformation (3 ans) Du cadre de gestion de la transformation de l’État Principes directeurs de l’encadrement des nouveaux projets

16 La nécessité de s’impliquer !
Tous et chacun de nous devons apprendre à relever ensemble les défis de la transformation de l’État… À décider ensemble À s’organiser ensemble À agir ensemble Pour dispenser ensemble la prestation gouvernementale de services Pour réussir ensemble à transformer l’État québécois et à mieux gérer les RI À mieux communiquer ensemble

17 La nécessité de s’impliquer ! (suite)
Il est temps de s’impliquer… Nous sommes au début de la démarche de transformation de l’État Les choix d’affaires et de solutions ne sont pas encore faits… Votre contribution aux choix est attendue Il vous appartient de faire valoir vos besoins et vos points de vue et d’influencer les décisions Plus les MO contribueront, plus les choix seront pertinents Vous pouvez agir sur la transformation à venir, ou avoir à vivre avec…

18 Intervenants recherchés
Capacité à démontrer une pensée gouvernementale Capable de remettre en cause les paradigmes des organisations Ouvert aux nouvelles approches Connaissance du potentiel des nouvelles opportunités technologiques

19 Intervenants recherchés (suite)
Maîtriser l’ensemble de son organisation Excellente compréhension des affaires de l’organisation Maîtrise des systèmes et des technologies en place dans l’organisation Capacité à vulgariser et à communiquer Aptitudes importantes pour le travail en équipe

20 Avec qui la table va travailler !
Vision et orientations stratégiques Planification stratégique gouvernementale des RI (cibles, priorités et investissements) Architecture des services gouvernementaux Encadrement de la sécurité de l’information gouvernementale GOUVERNANCE DES RESSOURCES INFORMATIONNELLES COORDINATION DES RESSOURCES INFORMATIONNELLES Encadrement normatif Partenaires Clientèle BDPI Soutien à la transformation des services Stratégie de gestion et de développement des compétences Profils de compétence Suivi des investissements Soutien financier Projets stratégiques et services communs Relations avec les clientèles MO MO MO

21 Deux modes d’intervention proposés
Participatif Collaborer étroitement aux travaux à réaliser Participer aux séances de travail et aux validations des documents Coordonner la réalisation de certains travaux Prévoir 15 jours pour les six prochains mois Consultatif Collaborer à l’établissement des grandes orientations Prendre connaissance des résultats des principaux biens livrables Prévoir 5 jours pour les six prochains mois

22 Merci! Marcel Boudreault
Directeur général de la gouvernance des ressources informationnelles Ministère des Services gouvernementaux