« Se défendre face à l’arrivée d’une innovation concurrente »

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1 « Se défendre face à l’arrivée d’une innovation concurrente »
Dossier Marketing Intégré – Isabelle WALLART « Se défendre face à l’arrivée d’une innovation concurrente » STAL Pauline OUSSOUS Nabil ALARD Marc-Alban BRIDONNEAU Marion DESGREES DU LOU Amélie M1 Marketing- Vente

2 SOMMAIRE INTRODUCTION et PROBLEMATIQUE
I- L’innovation : ses définitions et son ampleur Définition des termes fondamentaux de l’étude L’innovation à l’échelle nationale, européenne et internationale II- Est-il nécessaire de répondre face à l’innovation concurrentielle ? L’information et les signaux perçus. l’innovation des concurrents… Une menace ou une opportunité? Effet de la concurrence sur l’entreprise pionnière Stratégies à adopter III- Stratégies pour contrer une innovation concurrente Quelles sont les stratégies possibles Choix de notre stratégie CONCLUSION CARTE MENTALE

3 Introduction Michael DELL (fondateur de la société du même nom) a dit un jour : « Innover c’est facile. La difficulté est de transformer cette innovation en vrai business ! ». Et il avait raison. L’imagination humaine est un puits sans fond et plein de ressources. Jusqu’à quel point celui-ci est-il exploitable ? Jusqu’à quel point l’innovation peut interagir sur nos intérêts socio-économiques ? Au-delà de ça l’innovation est à la fois une arme offensive sur des marchés souvent saturés et nécessitant de frapper un grand coup, mais également défensive face à des nouveautés toujours plus nombreuses. C’est ce dernier aspect que nous cherchons ici à étudier, afin d’en comprendre les rouages et les complexités. Et ainsi répondre à cette question : Quelle attitude adopter face à l’arrivée d’une innovation concurrente ?

4 Introduction Notre marché se compose de quatre grandes classes d’acteurs : les leaders, le challengers, les suiveurs et les spécialistes. Toute société qui occupe la seconde, troisième ou quatrième place sur un marché est en position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche à accroître sa part devient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il devient un "suiveur". La firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader, un concurrent à sa portée et en position difficile, les "canards boiteux") et sa stratégie d'attaque. L’idée étant justement de relever ici le challenge imposé par l’arrivée d’une innovation concurrente, il est évident que c’est cette position de challenger que nous occuperons ici.

5 Problématique Comment peut-on se défendre face à l’arrivée d’une innovation concurrente ? La position tiraillée du challenger incite de redoubler d’effort car il faut à la fois conserver sa position de challenger et convoiter celle de leader. Ainsi tout d’abord nous définirons les termes fondamentaux de notre étude. Ensuite nous établirons les différentes attitudes à adopter afin de prendre connaissance des arrivées concurrentes. Enfin nous nous concentrerons sur la stratégie à mettre en place afin de contrer les innovations concurrentes.

6 Ses définitions et son ampleur
I- L’innovation : Ses définitions et son ampleur

7 I.A Définition des termes fondamentaux de l’étude
Définition de l’innovation  L'innovation est un concept économique qui recouvre l'ensemble des activités micro-économiques des entreprises de production, de prestations de service et de distribution dédiées à la mise sur le marché mondial. Le concept d'innovation implique que l'on distingue bien le résultat concret (produit, service, procédé) de l'action d'innover, du processus abstrait qui permet de les réaliser. Une innovation est une nouveauté, un nouveau produit, un nouveau service innovant qui a pu être implémenté. Une innovation est un nouveau produit, c'est-à-dire un produit ou prestation de services ou système ou logiciel, etc. qu'une entreprise ou une start-up ou un innovateur ou un entrepreneur n'avaient pas encore produit et que, suivant la nature de ceux-ci, ils lancent, mettent sur le marché, mettent en service, déploient ou implémentent en grande quantité. Au niveau de l'entreprise, l'innovation dite « au-sens-large » est schématiquement du ressort de la recherche et développement, de la stratégie du management (du processus, du marketing (des nouveautés et des nouveaux produits et prestations), de la fabrication, de la logistique de la formation des prestataires, etc. quand ils sont effectués pour la première fois.

8 I.A Définition des termes fondamentaux de l’étude
Définition de la concurrence On distingue deux types de concurrence, la concurrence directe et la concurrence indirecte. Les notions de concurrence directe et indirecte sont évidemment des notions très relatives. Concurrence directe  La concurrence directe est constituée de l’ensemble des entreprises proposant un produit ou service similaire à celui de l’entreprise prise en considération. Exemple Pour une compagnie de taxis, la concurrence directe est celle constituée par les autres compagnies de taxi. La concurrence indirecte est elle constituée des autres solutions de transport et notamment les transports en commun. Concurrence indirecte  La concurrence indirecte est constituée des entreprises proposant un produit ou service différent, mais répondant au même besoin que celui à laquelle l’entreprise cherche à répondre par son offre commerciale. L’intensité de la concurrence peut être aussi forte entre concurrents directs et indirects. Sur des liaisons intérieures, Air France est tout autant concurrencée par la SNCF que par les autres compagnies aériennes desservant la même destination.

9 I.B L’innovation à l’échelle nationale, européenne et internationale
En France 22% des grandes entreprises françaises font de l’innovation leur 1ère priorité stratégique  53% des grandes entreprises classent l’innovation dans leurs trois 1ères priorités stratégiques 49% des entreprises déclarent avoir innové entre 2008 et 2010 (vs. 43.4%, ) (Source : Bearing Point, Observatoire du management de l’innovation 2013) Douze grands groupes et centres de recherche français sont classés parmi les plus innovants au monde, selon un classement établi par Thomson Reuters. Américains et Japonais restent champions en la matière. Cela fait de la France le 3ème pays le plus innovant. Ce classement englobe à la fois les entreprises et les centres de recherche qui développent une politique de brevet très dynamique. Quatre critères sont pris en compte: le nombre de brevet déposés, le taux de succès de ces derniers, c'est-à-dire la différence entre les brevets déposés et ceux qui sont effectivement validés, la portée internationale de ces brevets et enfin leur influence, soit le nombre de fois où ils sont cités par d'autres sociétés lors de leur processus d'innovation. Sur ces critères, neuf entreprises françaises sont intégrées dans le top 100: Alcatel-Lucent, Arkema, L'Oréal, Michelin, Safran, Saint-Gobain, Thales, EADS et Valeo. A leurs côtés figurent le CNRS, le Commissariat à l'énergie atomique (CEA) et l'IFP Energies nouvelles. Ces sociétés et organismes ont déboursé 49,9 milliards de dollars en recherche en 2012.

10 I.B L’innovation à l’échelle nationale, européenne et internationale
En Europe Il semblerait qu'en termes d'innovation, l'Union européenne soit à la traine sur le marché mondial. Derrière les Etats-Unis et le Japon, l'Europe n'investit que 0,8% de son produit intérieur brut en matière de recherche et développement (R&D). La "fuite des cerveaux", privant l'Europe de professionnels compétents, ainsi que la concurrence croissante de la Chine et de la Corée du Sud doivent inciter les Européens à réagir. Dans cette perspective, la Commission européenne a inclus l'initiative "Union de l'innovation" dans la stratégie Europe 2020. En mal de croissance, l'Union européenne doit miser sur l'innovation. Selon les experts, un investissement de 3% du PIB de l'UE dans le domaine de la R&D permettrait de créer 3,7 millions d'emplois, et de générer 795 milliards d'euros d'ici 2025. La création de produits innovants permettrait de dynamiser le commerce de l'Union européenne. Pour ce faire, la Commission européenne entend faciliter l'accès des entreprises novatrices aux sources de financement. Si l'UE souhaite rattraper son retard, il s'avère nécessaire d'augmenter sa contribution financière, actuellement inférieure de 15 milliards d'euros par rapport à l'investissement des Etats-Unis, dans le capital-risque d'une entreprise prometteuse et innovante, afin de permettre à cette dernière d'accéder plus facilement à l'emprunt.

11 I.B L’innovation à l’échelle nationale, européenne et internationale
En Europe Collaboration L'entreprise doit innover pour gagner en compétitivité et, pour cela, elle a besoin de l'apport de la recherche. Quant à la recherche, elle a besoin de s'ouvrir au monde économique. En participant à des projets de développement de produits ou de services innovants, les laboratoires de recherche valorisent leur expertise scientifique. Les projets de recherche collaborative ont contribué à décloisonner non seulement le monde de l'entreprise et celui de la recherche, mais aussi les silos dans lesquels les chercheurs sont habitués à travailler, car, de plus en plus, les projets impliquent plusieurs disciplines. Enfin, ils ont ouvert des horizons nouveaux aux PME, souvent convaincues que leurs idées n'étaient pas suffisamment brillantes pour intéresser les chercheurs. Elles ont aujourd'hui trouvé leur place dans les écosystèmes de l'innovation. Europe 2020 Europe 2020 est la stratégie de croissance que l'Union européenne a adoptée pour les dix années à venir. Concrètement, l'Union européenne a fixé cinq objectifs ambitieux à atteindre d'ici 2020 en matière d'emploi, d'innovation, d'éducation, d'inclusion sociale et d'énergie (ainsi que de lutte contre le changement climatique). Sources : Europa

12 I.B L’innovation à l’échelle nationale, européenne et internationale
Au niveau mondial L’Indice mondial de l’innovation (GII) établit un classement évaluant les résultats en matière d’innovation de 143 pays du monde entier, sur la base de 81 indicateurs. L’édition 2014 du GII s’attache à étudier le rôle des individus et des groupes dans le processus d’innovation. Elle fournit des informations sur différents aspects du capital humain nécessaire pour parvenir à l’innovation, notamment une main d’œuvre qualifiée, l’accès à l’enseignement supérieur, l’articulation entre capital humain, capital financier et capital technologique, la capacité à retenir les talents et la mobilisation des diplômés de l’enseignement supérieur. La Suisse, le Royaume Uni et la Suède se classent en tête de l’ L’Indice mondial 2014 de l’innovation, tandis que l’Afrique subsaharienne a réalisé d’importants progrès au niveau régional dans le classement annuel publié par l’Université Cornell, l’INSEAD et l’Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle (OMPI).

13 I.B L’innovation à l’échelle nationale, européenne et internationale
Au niveau mondial

14 I.B L’innovation à l’échelle nationale, européenne et internationale
Au niveau mondial

15 II. Est-il nécessaire de répondre face à l’innovation concurrentielle ?
Avant toute décision d’action défensive ou de plan stratégique, l’entreprise va déterminer les différents signaux perçus. Ces signaux lui permettent de déterminer si l’offre concurrente est une réelle menace pour l’entreprise ou non. Si oui, quels sont les moyens ou la stratégie à mettre en place pour faire face à la menace concurrentielle.

16 II.A L’information et les signaux perçus
Qu’est ce qu’un signal? Selon Porter, un signal est « une action quelconque, entreprise par un concurrent, qui fournit une indication directe ou indirecte sur ses intentions, ses motivations, ses objectifs ou sa situation interne ». Par exemple, une entreprise baisse le prix de vente d’un produit/service sur le marché, signalant ainsi aux concurrents la volonté pour l’entreprise en question d’accroitre sa part en volume de marché. Les signaux peuvent être de deux types: Volontaires ou intentionnels (c’est-à-dire qu’ils sont envoyés dans l’intention d’influencer un comportement concurrentiel) Involontaires (c’est-à-dire qu’ils n’ont aucune intention d’influencer la concurrence) Les signaux ont pour objectifs de viser plusieurs cibles : Les clients Les concurrents Les groupes ou membres de réseaux etc.. Cependant nous nous intéressons ici que des signaux adressés aux concurrents. Ces signaux, on le plus souvent une intention d’agir. Ils ont des « intonations stratégiques » selon Prabhu et Stewart. L’entreprise reçoit donc un signal du concurrent auquel elle doit répondre ou non.

17 II.A L’information et les signaux perçus
Comment déterminer la manière de répondre ou non au signal du concurrent? En effet, il s’agit d’une phase importante pour les firmes. Le plus souvent, la firme doit déduire les intentions réelles du concurrent afin d’en ressortir ses prochaines actions. Cependant, il n’est pas simple pour les entreprises de déterminer ces intentions car les concurrents font tout pour que ces dernières soient mal interprétées. La bonne interprétation des signaux est donc primordiale pour réaliser une bonne stratégie et déterminer la réaction à avoir par la suite face à ses signaux concurrentiels.

18 II.A L’information et les signaux perçus
L’interprétation concurrentielle Selon Prabhu et Stewart, il existe 4 facteurs primordiaux a analyser le plus justement possible concernant l’étude de l’interprétation concurrentielle. Il s’agit de : l’information, l’interprétation, la réponse et l’interaction répétée. L’information: Il existe deux types d’informations, que sont: les signaux, comme dit précédemment, ils correspondent aux différentes annonces, intentions qu’une firme transmet à ses concurrents et enfin le contexte, correspondant à l’évaluation/ l’observation de l’environnement dans lequel les signaux sont envoyés. L’interprétation: Elle correspond à la réaction que vont avoir les entreprises concurrentes face aux signaux envoyés. Ils doivent essayer d’interpréter le plus justement possible le message reçu. La réponse : La réponse à l’interprétation, on se doute, vient de l’entreprise émetteuse de signaux. Il faut cependant prendre en compte que toutes les réponses ne sont pas similaires, certaines auront plus d’impact en raison de leur force ou de leur rapidité de réaction. L’interaction répétée: Les entreprises entretiennent un « dialogue » entre-elles, permettant ainsi d’évaluer et de montrer leur force et leur réputation les unes par rapport aux autres.

19 II.A L’information et les signaux perçus
L’interprétation concurrentielle L’interprétation concurrentielle n’est pas le seul facteur a analyser face aux signaux d’une entreprise à ses concurrents. En effet, plusieurs facteurs sont également analysés par les entreprises concurrentes afin de développer au mieux leur stratégie de défense face au lancement d’un nouveau produit /service concurrent par exemple. Les facteurs principaux a prendre en compte sont: Le degré d’innovation du nouveau produit/ service La croissance du marché La concentration de l’industrie La taille de la firme ayant développé le nouveau produit/ service Le coût à la sortie

20 II.A L’information et les signaux perçus
Le degré d’innovation Le degré d’innovation a une forte influence sur la réactivité des concurrents à innover ou non. En effet, Robinson constate que plus l’innovation est importante (on parle également d’innovation radicale) , plus les concurrents vont réagir rapidement et de manière forte à « l’attaque ». Cela permet entre autre aux firmes de maintenir une certaine notoriété face aux diverses innovations des autres entreprises. Croissance du marché Selon Porter, la croissance du marché influence fortement les réactions des entreprises sur un même marché. Ce dernier découvre que plus la croissance du marché est faible, plus la concurrence entre les entreprises est rude. Il y a une sorte de combat entre les entreprises. A qui fera la meilleure innovation pour remonter la pente? En contre partie, Robinson démontre que plus la croissance du marché est en hausse, plus les entreprises vont innover et vouloir se démarquer afin de garder leur avantage concurrentiel. La croissance du marché est en effet un élément propice aux entreprises. Disposant de moyens pour développer de nouveaux produits/services, les entreprises vont profiter de ce moment pour innover et se démarquer de ses concurrents. De plus, l’environnement du marché est propice aux innovations lorsque la croissance du marché est forte car la demande est importante. Les entreprises innovantes sont donc plus confiantes sur la rentabilité de leur nouveau produit / service à long terme, en restant dans l’optique du « meilleur gagne » afin de garder une position dominante sur le marché.

21 II.A L’information et les signaux perçus
La concentration de l’industrie Tout d’abord, il faut savoir que la présence de concurrents, qu’elle soit faible ou forte, à un impact sur le taux de rivalité que peuvent avoir les entreprises entres-elles. En effet, nous avons remarqué avec le temps, que les marchés avec une forte présence de concurrents sont propices à une forte rivalité entre les concurrents. L’environnement permet aux entreprises de démasquer très rapidement les stratégies et les comportements de leurs concurrents. Elles opèreront donc une réaction rapide afin de répondre à l’attaque lancée et peuvent surveiller la concurrence très facilement. Cependant, il est intéressant de savoir que les marchés avec peu de concurrents permettent aux entreprises d’avoir un meilleur impact quant au développement de nouveaux produits car les entreprises concurrentes vont d’une part mettre plus de temps à contre attaquer, et d’autre part les innovations sur un marché peu concurrentiel sont toujours plus « imposantes » que sur un marché très concurrentiel.

22 II.A L’information et les signaux perçus
La taille de l’entreprise Souvent, nous disons que plus la taille de l’entreprise est importante, plus elle arrivera a garder sa place dominante sur le marché, malgré la concurrence. En effet, les grandes firmes disposent d’une notoriété et d’une réputation lui permettant de ne pas répondre toujours aux attaques des concurrents comme la baisse de prix d’un produit ou d’un service, ou encore une innovation mineure. Cependant, les entreprises importantes ne sont pas toujours gagnantes face aux attaques concurrentielles. En effet, les grandes firmes sont souvent inflexibles face à l’innovation, leur donnant ainsi l’incapacité de répondre à la concurrence qui leur fait face. Les coûts à la sortie Tout d’abord, les coûts à la sortie représente la somme a verser lorsqu’une entreprise établie dans un marché quitte ce même marché. Plus les coûts à la sortie sont importants, plus les entreprises vont être concurrentes les unes des autres afin de ne pas quitter le marché et donc éviter de payer une taxe importante. Même si leurs actions d’innovations ne sont pas très rentables, les entreprises feront leur possible pour garder leur position sur le marché et ainsi éviter à l’entreprise d’avoir des pénalités financières. On peut donc en déduire que les innovations et l’action de concurrence sont très importantes lorsque les coûts à la sortie sont élevés.

23 II. B l’innovation des concurrents… Une menace ou une opportunité?
Les opportunités La concurrence est un aiguillon pour innover et améliorer la qualité Sur ce point, le constat est presque unanime. La concurrence est l’alliée de la qualité et de l’innovation. Emmanuel Combe relève par exemple que dans la grande distribution, les études montrent que l’entrée de Wallmart aux États-Unis s’est traduite au niveau local par une baisse des taux de rupture de stock chez les concurrents ; dans l’aérien, la ponctualité des vols sur une ligne s’améliore lorsqu’un concurrent low cost entre sur le marché, etc. Face à la menace concurrentielle, les entreprises sont incitées à être plus attentives aux attentes des clients. Guillaume Pépy admet que dans le domaine ferroviaire, la concurrence a servi à faire “bouger les lignes”, et a contribué à une évolution culturelle profonde centrée autour des besoins du client. Sur le plan économique, la concurrence oblige les entreprises à être plus efficientes. Or, une des formes de l’efficience est l’efficience dynamique, qui incite les entreprises à l’innovation et au progrès technique… La concurrence, selon J. Schumpeter, conduit à une efficience dynamique qu’il appelle “processus de destruction créatrice”,

24 II. B l’innovation des concurrents… Une menace ou une opportunité?
Les opportunités pour le consommateur L’innovation concurrentielle contribue à stimuler l'esprit d'entreprise et la productivité, à élargir l'offre pour les consommateurs, à faire baisser les prix et à améliorer la qualité des biens et services. Des prix bas pour tous: La façon la plus simple de conquérir des parts de marché est d'offrir un meilleur prix. Sur un marché concurrentiel, les prix sont tirés vers le bas. C'est un avantage pour les entreprises qui sont encouragées à produire si plus de gens ont les moyens d'acheter leurs produits, ce qui stimule l'ensemble de l'économie. Une meilleure qualité: La concurrence incite également les entreprises à améliorer la qualité des produits et des services qu'elles vendent, afin d'attirer plus de clients et d'accroître leurs parts de marché. Plus de choix: Sur un marché concurrentiel, les entreprises cherchent à distinguer leurs produits des autres. Pour le consommateur, cela signifie plus de choix et un meilleur rapport qualité/prix. Innovation: Pour offrir ce choix aux consommateurs, et produire mieux, les entreprises doivent être innovantes – depuis la conception des produits jusqu'aux services offerts, en passant par les techniques de production.

25 II.B l’innovation des concurrents… Une menace ou une opportunité?
Les menaces pour les entreprises ne réagissant pas Baisse de la valeur des produits Baisse des prix Perte des profits Perte de la clientèle Perte des parts de marché Perte de crédibilité Dégradation de l’image de la marque Obsolescence des produits Baisse du pouvoir avec les fournisseurs Baisse de l’arrivée de nouvelles entreprises sur le marché si les entreprises ne font pas le poids avec les concurrents au niveau technologique, taille de l’entreprise, ressources humaines ou financières)

26 II. C Effet de la concurrence sur l’entreprise pionnière
Toute entreprise qui lance un produit, doit savoir le vendre c’est-à-dire: Déterminer le type d’offre promotionnelle adapté au nouveau produit Avoir une stratégie d’offre promotionnelle spécifique pour le premier achat Savoir déterminer le(s) média(s) support(s) de la publicité Déterminer le type de message support de la publicité (qualité du produit, efficacité, prix, caractère nouveau, rénové, etc.) Anticiper la nature de la clientèle Cependant, face à un contexte concurrentiel de plus en plus important aujourd’hui, si notre produit n’est pas protégé par un brevet, il y a de fortes chances qu’une autre entreprise propose peu de temps après un produit similaire, un produit concurrent sur le marché.

27 II. C Effet de la concurrence sur l’entreprise pionnière
Cette arrivée concurrentielle a la plupart du temps un effet négatif pour l’entreprise qui subit cette concurrence naissante, mais parfois il peut s’avérer qu’elle est un effet positif. En effet, pour un produit particulièrement innovant, l’apparition sur le marché de plusieurs offres similaire peut crédibiliser le concept aux yeux des clients. De plus, l’entreprise pionnière ayant une présence plus ancienne sur le marché dispose d’atouts par rapport à l’entreprise concurrente, qui lui permettent d’avoir une longueur d’avance, comme par exemple disposer d’une meilleure expérience et connaissance sur le produit. Plusieurs exemples L’arrivé de SFR et de Bouygues a permis de développer le marché de la téléphonie mobile, et cela a profité à France Télécom (l’entreprise pionnière) Le monospace aujourd’hui proposé par tous les constructeurs automobiles et ayant un succès considérable, est à l’origine de Renault qui a lancé le tout premier en Et malgré cette concurrence, Renault garde aujourd’hui une bonne part de marché sur le segment des monospaces, malgré la concurrence accrue sur le marché automobile.

28 II. D Stratégies à adopter
 Ne pas agir Certaines entreprises peuvent décider de ne pas réagir face à l’arrivée d’une offre concurrente. La plupart du temps ces entreprises ignorent l’attaque et abandonne toute forme d’affrontement.  Agir Une entreprise qui décide de contre-attaquer, peut décider d’agir plus ou moins rapidement. Pour réagir, l’entreprise utilisera un élément de son marketing mix : prix, produit, communication (promotion) ou la distribution. Pour réussir, il est vivement conseillé à l’entreprise concurrencée d’analyser son impact sur le marché, le marché mais également son concurrent. - Analyse «  Connais ton ennemi… et connais-toi toi-même » Pour savoir se défendre face à la concurrence, l’entreprise concurrencée doit avoir une connaissance aigue de ses forces, ses faiblesses, sa stratégie à court/moyen et long terme, ainsi que de l’état du marché. Mais aussi, connaître la stratégie commerciale de l’entreprise concurrente, analyser ses forces et faiblesses, pour pouvoir agir en conséquence. L’entreprise peut donc décider de prendre le temps d’analyser le marché avant de réagir, pour adopter une stratégie adaptée.

29 III. Stratégie à adopter pour contrer une innovation concurrente?
Nous devons établir une stratégie pour au moins conserver notre position si ce n’est atteindre la pôle-position.

30 III. A Les différentes stratégie possibles
Utilisation d’une des composantes du marketing-mix De façon plus ou moins rapide, l’entreprise concurrencée utilisera l’une des composantes de son marketing-mix pour réagir face à la concurrence. Plusieurs stratégies peuvent être adoptées comme par exemple: - Maintenir son avantage compétitif et de monter en gamme : Généralement, l’entreprise concurrente propose un produit similaire dont le prix est inférieur, ce qui induit souvent une qualité de produit moindre. Face à cela l’entreprise concurrencée peut démontrer aux clients que son produit d’origine est certes plus cher mais est surtout plus performant. - Elargir de la gamme vers le bas : Plus précisément, il s’agit pour une entreprise de proposer une offre simplifiée du produit à un prix légèrement inférieur à celui du concurrent. Pour pouvoir proposer ce produit à un prix inférieur, l’entreprise peut : profiter de la courbe d’expérience : plus on produit, plus les coûts de production baissent simplifier ou supprimer certaines fonctionnalités qui sont les plus coûteuses et les moins indispensables aux clients En résumé, l’entreprise concurrencée soit utiliser son expérience en proposant un produit encore meilleur marché mais répondant toujours aux attentes des clients, tout en maintenant sa marge pour assurer sa pérennité sur le marché. Toutefois, l’entreprise doit rester prudente, car ces entreprises initialement suiveuses peuvent très vite devenir leader sur le marché en proposant un produit tout aussi performant. Exemple : Le précurseur Sega, constructeur de consoles de jeux, a été distancé par Sony, arrivé plus tard sur le marché.

31 III. A Les différentes stratégie possibles
Stratégie d’imitation C’est une reproduction totale ou partielle des caractéristiques d’un produit, d’un service, d’une idée, d’une marque. Cette stratégie ne peut constituer une contrefaçon lorsqu’elle est illicite. Elle peut également concerner le comportement d’un individu qui aspire alors à reproduire attitudes et/ou comportement d’un modèle, issu ou non d’un groupe de référence. Stratégie PULL Fondée sur la communication au consommateur et en particulier la publicité. L’objectif est de développer chez le consommateur une préférence pour la marque, l’objectif est atteint si le consommateur exige la marque ou le produit indépendamment de la manière dont celui-ci est disposé ou de sa présence en point de vente. C’est beau, c’est nouveau, achetez le. Stratégie PUSH S’appuie sur la distribution de la force de vente. On utilise la force de vente et le réseau de distribution pour promouvoir et vendre le produit au consommateur final. C’est une approche généralement adoptée sur des clients peu fidèles à la marque dans la catégorie de produit et qui font leur choix en magasin. C’est un achat d’impulsion.

32 III. A Les différentes stratégie possibles
Stratégie du low cost  Le low cost est un concept économique et marketing basé sur la pratique de prix plus bas que la moyenne du marché. Cette stratégie du "low cost" est surtout utilisée dans le domaine des services (hôtellerie, transport aérien, location de voiture), il s’agit un peu du hard discount des services. Le prix bas est généralement obtenu par la compression des coûts. Cette réduction des coûts vient généralement d’une suppression des services annexes considérés comme non indispensables et par une gestion rigoureuse et parfois décriée des coûts salariaux. Dans le cas d’une innovation il est très important de se poser la question d’un prix bas lorsque tant d’investissements sont parfois mis sur la table.

33 III. A Les différentes stratégie possibles
Stratégie de confortement  S’intéresser à la clientèle que l’on a déjà acquis et intensifier la relation existante en fidélisant le plus possible. Se concentrer les l’un des 4 P du marketing mix Réaliser une innovation de rupture L’innovation de rupture est comme son nom l’indique le fait de faire faire un saut très important à un produit : le meilleur exemple de cette innovation étant celle du CD-Rom par rapport au disque Vinyle. L’innovation de rupture revient généralement à changer radicalement de technologie,  laquelle technologie est soit toute nouvelle (tout juste sortie des labos) ce qui rend possible une réalisation impossible jusque là, soit issue d’un autre secteur d’activité. L’innovation de rupture peut être réalisée par des nouveaux entrants sur le marché, puisqu’elle ne présuppose pas une connaissance approfondie de l’état de l’art mais plutôt une maîtrise de la nouvelle technologie. L’exemple de l’apparition du e-commerce est à cet égard significatif puisque celui-ci n’a pas été inventé par les acteurs traditionnels de la vente par correspondance. L’innovation de rupture est donc l’occasion de bouleverser les hiérarchies entre les acteurs.

34 III. A Les différentes stratégie possibles
Réaliser une innovation incrémentale L’innovation incrémentale consiste à constamment et presque imperceptiblement améliorer un produit, un service ou un procédé. Celle-ci est généralement conduite par les acteurs en place qui essaient sans prendre de grands risques de faire évoluer leurs offres afin de rester compétitifs. L’innovation incrémentale est plus accessible et moins risquée et repose habituellement sur les compétences maîtrisées par l’entreprise. C’est donc par là qu’il faut souvent commencer son apprentissage de l’innovation. L’innovation incrémentale permet de prolonger la durée de vie d’un produit en le faisant évoluer au fil des besoins et des technologies, jusqu’à ce qu’il soit enfin remplacer par un produit issu d’une innovation de rupture.

35 III. B Choix d’une stratégie
En tant que challenger notre position nous confère un double effort à fournir. Notre choix ici sera de mettre en place une défense contre les innovations des leaders du marché. L’idée ici est donc de faire front contre les plus forts. L’idée est simple. Nous allierons la stratégie d’innovation de rupture à celle d’écrémage des prix. Tout en agissant sur l’esprit d’une nouveauté « encore plus nouvelle », nous écrémerons la population cible afin d’instaurer un esprit d’exclusivité réservé aux personnes ayant un plus grand pouvoir d’achat. Il est important de souligner que le leader est celui qui instaure officieusement, et de manière indirecte, la politique de prix du marché qu’il domine. Le message ainsi passé aux concurrents leaders est tout simple : Vous n’aurez ni le monopole de l’innovation, ni celui du tarif. Ca ne saurait avoir l’impact souhaité sans une stratégie de communication fortement marquée et subtile (Stratégie PULL). Toute cette mise en œuvre se doit d’être réalisée dans un délai très court afin de se montrer le plus réactif possible face aux nouveautés émergentes. Afin d’être plus proactif il serait aussi intéressant d’envisager un renforcement du service « recherche et développement » afin de pouvoir réagir dès le premier signal.

36 Conclusion Après avoir défini les termes de notre problématique, nous avons étudié l’innovation à différentes échelles (nationale, européenne et internationale). Pour répondre à la question de la deuxième partie, « est-il nécessaire de répondre face à l’innovation concurrentielle ? » nous avons développer trois sous parties. Il semble donc intéressant pour les entreprises de répondre à la concurrence afin de rester plus compétitif. A nous s’offre deux choix de réactions possibles face à l’innovation concurrente. Réagir à l’entrée sur le marché d’une nouveauté rivale ou réagir avant que cette dernière ne soit en place. De nombreuses stratégies de travail en proactif ou de défense ou encore d’attaque sont possibles, toutes sont efficaces et ont su faire leur preuve. Le tout étant d’exploiter au mieux celles que nous décidons de mettre en place. Bien qu’ayant préconisé une stratégie de positionnement haut de gamme face à l’arrivée d’une innovation concurrente, nous nous devons de faire attention à ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre. Les risques pris dans ces cas là sont conséquents et peuvent s’avérer fatals dans ce type de cas. Seulement l’audace paie souvent, et afin de limiter les dégâts potentiels nous nous devons d’adopter une étude préalable sur les différents signaux émanant de la concurrence. Notre choix ici est de faire front face au leaders de ce marché et imposer notre innovation propre. Le tout marquée par une forte communication l’idée est également de dorer au plus notre image.

37 Mind Mapping