L’organisation fonctionnelle des SCD

Présentation au sujet: "L’organisation fonctionnelle des SCD"— Transcription de la présentation:

1 L’organisation fonctionnelle des SCD
L’expérience du SICD 2 de Grenoble Congrès de l’ADBU – septembre 2006

2 Rappel des conditions locales
SICD 2 Créé en 1991 par scission de l’ancienne BIU de Grenoble BU de m² ; une vingtaine de BUFR associée ; une BUFR intégrée Deux universités desservies : UPMF Stendhal

3 Pourquoi cette réorganisation ?
Les conditions à l’origine Un SICD organisé en deux sections disciplinaires Un fonctionnement inadapté La BIU de Grenoble comportait quatre sections : sciences, médecine, lettres et droit ; elles se sont retrouvées deux à deux dans la création des deux SICD en 1991. Les deux sections fonctionnaient finalement comme deux bibliothèques séparées, qui chacune avaient leur propre secrétariat, leur propre service de thèses, leur propre service de PEB et même leur propre boîte postale dans l’adresse du courrier ! Il va sans dire également que les équipes elles – mêmes étaient séparées et qu’il ne s’agissait surtout pas de demander à un magasinier de la section lettres d’aller faire du service public à la section droit !

4 Vers une ébauche de réorganisation
Création du département du SID en 1999 Poursuite de la réflexion : un élément catalyseur : la reconstruction du bâtiment de la BU Deux points à souligner : Le travail avec les lecteurs Le travail avec l’architecte La création du département du SID en 1999 a été l’amorce, l’ébauche de la réflexion sur une réforme de l’organisation fonctionnelle. Elle a apporté la preuve qu’une réflexion transversale, en tout cas qui transcende le clivage des deux sections pouvait s’envisager. Et comme souvent, c’est par le traitement des questions techniques, liées à l’informatique documentaire, que cette avancée a pu se faire. La poursuite de la réflexion s’est faite à la faveur d’un élément catalyseur qui est venu bouleverser toutes les données du problème : la reconstruction du bâtiment de la BU. Cet événement, dont les données se sont précisées à partir de 1999, a été un incontestable accélérateur de la réflexion sur la réorganisation fonctionnelle. A partir d’un travail engagé sur des mises aux normes de sécurité, et qui s’est soldé par une décision de profonde restructuration du bâtiment d’origine, la question s’est trouvée posée de profiter de ce chantier du bâtiment pour aller au bout de la réflexion sur l’organisatioon fonctionnelle. Le travail avec les lecteurs, consultés pour qu’ils donnent leur point de vue sur la bibliothèque dont ils avaient besoin, a permis de faire ressortir l’idée qu’une réorientation du travail du SICD autour des publics s’imposaient, avec la mise en place d’une nouvelle relation de la bibliothèque à son public. C’est ce qui a conduit au lancement d’un département du public. Le travail avec l’architecte a conduit à une organisation du bâtiment en pôles thématiques, à la place de la vieille et classique organisation en salles de niveau, d’un côté pour le droit, de l’autre pour les lettres. Du coup, le vieux schéma en deux sections lettres et droit, qui avait son reflet parfait dans le bâtiment (à l’est les lettres, à l’ouest le droit) ne tenait plus.

5 4 départements sont mis en œuvre
Département des collections avec 6 pôles Département du public Le département du public est créé à l’automne 2000. Le département des collections est mis en place au début 2001. Le département du SID était déjà en place depuis 1999, sous la forme d’une mission transversale, commune à toute la bibliothèque. Quatre remarques : La source d’inspiration se situe dans des modèles d’organisation américains, britanniques, allemands. Le département du public signe la volonté de donner au SICD un nouvel élan, fondé sur une relation nouvelle à son public, qui se traduira notamment dans des choix architecturaux ou mobiliers spécifiques. Il s’agit vraiment là d’un point fondamental à la fois de la reconstruction du bâtiment et de la réforme de l’organisation. Les présidents des deux universités desservies ont toujours été très clairs, aux aussi, à ce sujet. Le département des collections, organisé en pôles thématiques, correspondant à autant de salles de lecture, marque lui aussi son rôle sur l’ensemble de la bibliothèque, avec pour ambition de porter une politique documentaire commune à tout l’établissement (ce qui, rappelons-le, n’existait aucunement à l’époque des sections). Le département de l’administration marque également la volonté de donner à la fonction administrative (gestion du budget, gestion des ressources humaines et gestion du bâtiment) une place réelle dans la gestion des projets de l’établissement. Il ne s’agit plus de dire « l’intendance suivra » mais de donner, autant que possible, une dimension de gestion administrative à chacun des projets de la bibliothèque. Département de l’administration Département du SID existence préalable sous la forme d’une mission transversale commune à toute la bibliothèque

6 Schéma du début 2001 Ce schéma initial comportait également un projet et deux missions rattachés directement au directeur la mission documentaire de Stendhal créée en 1999 la mission du pôle universitaire de Valence le projet DOC 2000

7 Les compléments de l’organisation : le renforcement des départements
Deux constats : des départements « monolithiques » et lourds à gérer le système des « pôles » thématiques » du département des collections difficile à faire fonctionner Des départements monolithiques : le qualificatif s’applique surtout aux deux gros départements du public et des collections, qui rassemblent à eux seuls l’essentiel du personnel de la bibliothèque. Très vite est apparue la nécessité de trouver une forme d’encadrement intermédiaire qui permette d’assurer une gestion plus efficace. À l’origine, le département des collections avait été pensé en regroupement des cinq pôles thématiques, à la tête desquels étaient placés des responsables de pôles, qui avaient théoriquement autorité sur l’ensemble du pôle, correspondant, il faut le rappeler, à une salle de lecture de la nouvelle bibliothèque. Cette proposition a fait plus que montrer ses limites, elle n’a pas fonctionné. Le rôle du responsable de pôle n’a jamais pu être défini avec assez de rigueur et de précision pour permettre de dépasser des ambiguïtés rédhibitoires. En fait, aller au bout de la logique des pôles nous aurait conduits sur la voie dangereuse d’avoir autant de petits fiefs indépendants qu’il y avait de pôles et nous serions ainsi passés de deux sections indépendantes à 5 ou 6 pôles indépendants !

8 Les compléments de l’organisation : le renforcement des départements
D’où la proposition de : structurer le département du public en quatre services ; structurer le département des collections en deux services ériger au rang de département la mission documentaire de Stendhal, sous la forme d’un département de la coopération documentaire ériger au rang de département la mission documentaire de Valence Le département du public est divisé en quatre services : service de la qualité de l’accueil du public ; service de la communication des documents ; service de la formation des lecteurs ; service de l’action culturelle. Le département des collections est divisé en deux services : service de la politique documentaire service du traitement des documents

9 Quel accompagnement pour ce projet de réforme organisationnelle ?
Pourquoi un accompagnement ? Sous quelle forme ? le GTF les représentants élus du personnel la formation « Accompagner le changement » associer le plus étroitement possible l’ensemble du personnel à cette réforme majeure Pourquoi un accompagnement ? Cette réforme de l’organisation fonctionnelle du SICD ne s’est pas faite sans douleur ni sans effort considérables. Prenons un exemple pour illustrer cette remarque. La création du département du public, entre l’automne 2000 et les premiers mois de 2001, s’est faite notamment en rassemblant les équipes de magasiniers naguère répartis entre les deux sections. Cette fusion n’allait pas de soi et il a fallu faire travailler ensemble des personnes qui ne se connaissaient pas, n’avaient pas les mêmes habitudes ni les mêmes méthodes de travail. Il faut penser en même temps que ce travail a été conduit parallèlement à la reconstruction du bâtiment de la bibliothèque : 30 mois de chantier, avec la vie quotidienne de toute l’équipe dans la bibliothèque en chantier, dans le bruit et la fureur, alors même que les présidents nous avaient contraints – mais pouvaient-ils faire autrement – de poursuivre le service public ; et que cette reconstruction, pour beaucoup de membres de l’équipe, signifiait la disparition pure et simple de leur cadre de travail habituel, rassurant et connu. Sous quelle forme. Le GTF. Nous nous sommes appuyés, pendant toute la durée de ce travail de réforme, sur un groupe de travail remarquablement efficace, le groupe de travail sur les fonctions, qui au fil d’une trentaine de réunions, présidées par le directeur du SICD, a eu pour mission de mettre au point l’ensemble des procédures de travail de la bibliothèque. Il en est résulté la rédaction d’un cahier de procédures, qui est la référence commune à tous, définissant l’ensemble des fonctions dans la bibliothèque. Le GTF a été composé après appel à candidatures, avec une représentation de toutes les catégories du personnel. Il était donc très représentatif de l’ensemble de l’équipe. Les représentants élus du personnel. Ils ont eu eux aussi un rôle très important à jouer. Toutes les propositions du GTF ont été validées, par étapes successives, devant les représentants élus du personnel. La formation « Accompagner le changement ». Cette formation, qui s’est étalée sur deux ans ½, a touché l’ensemble du personnel. Elle a été montée avec Médiat, avec le soutien financier de la SDB, grâce au dispositif prévu pour les projets spécifiques, et a permis de traiter des questions aussi diverses que l’accueil du public, le travail en équipe, ou les fonctions de management. La table ronde de l’après-midi permettra de revenir sur cet aspect, mais il est incontestable que ce programme de formation a été un élément clé de la réussite du projet de réorganisation. Le but de cet accompagnement était évidemment d’associer le plus étroitement possible l’ensemble du personnel à cette réforme majeure, qui touchait non seulement à la structure organisationnelle de l’établissement mais aussi aux habitudes de travail, à la vie quotidienne finalement, de l’ensemble de l’équipe.

10 Les compléments de la réorganisation
Les outils de direction : la réunion de direction ; la réunion des chefs de département Ces deux organes de direction viennent compléter l’organigramme proprement dit. La réunion de direction, élargie, comprend tous les conservateurs, et les bibliothécaires chefs de service. Elle valide l’ensemble des grandes décisions. La réunion des chefs de département est l’état major rapproché de la direction. C’est là que s’élaborent toutes les grandes décisions qui seront mises au débat de la réunion de direction.

11 L’organigramme actuel

12 Conclusion Un reflet limpide de la politique du SICD
Une répartition efficace de l’ensemble des moyens dans une vision globale et non morcelée en sections Une bonne adéquation avec la future bibliothèque et le développement de son réseau Une organisation mieux adaptée à l’évolution des missions d’un SCD au sein d’une université